大多企业的业务部薪酬结构中都会有提成工资这项。
本文就提成进行探讨：
一、提成计算方式：
虽然提成点数，结算周期各不相同，但是很多企业 都是简单的用销售额来计算提成的。 这样设计会产生许多问题，例如：业务人员只关注销 售，不关注成本、销售费用，申请让价销售，送赠品、 送服务.... 等。
问题就出在简单的用销售额来计算提成，但是大多销售额都是含税金额，含许多直接销售费用的。
案例
以上述案例来看存在几个问题：
（1）销售额/ 产品成本：许多企业的产品是有议价空间的，业务人员往往是在相对低的价位成交的。
（2）合同销售额虽是100万，但税费只是公司经下手就要上缴的，如果按100 万计算提成，意味着这13万税费也给员工发提成了。
（3）物流费也是直接给了第三方，按合同销售额计算提成，这3万物流费公司给出去了，还给业务员发了900元提成。
（4）商务费用、赠送配件成本，这些费用对于业务 人员来说是可控的，如果按合同销售额计算提成，业务人员就不会关注这些，也没有管控这些费用的动力。
综上分析提成可以改成以下方式：
（1）企业的成本、费用数据相对透明： 提成额=（合同销售额- 产品成本- 赠送配件成本- 商务费用- 物流费- 增值税）× 提成比例
由于计算提成方式的变更，提成比例也要做出适当的调整。提成额不变反推提成比例为18.75%。
提成额=（100万-59万-3万-6万-3万-13万 ） ×18.75%=3万，业务人员的利益也没有损失。 看起来什么结果都没变，只是换了种计算方式而已。
这样的好处就是让业务人员会关注和管控他能影响的费用，在销售价上也会在能成交的基础上适当把握价格。
当业务更关注成本、费用时他就会和客户、供应商努力争取，假定销售数据得到以下改变：
这样业务员的提成增长了5600 元，企业利润也上涨了2.44 万。
若还是按原来的提成方式，业务员提成只增长600 元，试问业务员会有动力去和客户、供应商争取提价降费的事吗？反而有可能因为业务员的图省事、不关注， 销售数据变成：
这样企业利润下降了2.94万，业务员的提成只是减少600 元，对业务员来说没什么影响，但企业利润却 大幅下降。
（2）如果企业有些数据不方便公开，那就把不方便 公开的数据，从这里面剔除。 例如：产品成本数据不方便公开，则提成计算方式： 提成额=（合同销售额- 赠送配件成本- 商务费用- 物流 费- 增值税）× 提成比例（4%）
综上，建议提成改为毛利润提成，即：（销售额- 销售费用- 发票税费- 产品成本）* 提成比例。 这里的销售费用指和达成销售直接相关的费用（例如： 公关费、返点费、商务费、介绍费、赠品费、服务费、 物流费等），不方便公开的数据就从这里面剔除。
二、提成发放的时间
企业的业务提成发放时间周期常见的有：按月度、 季度、半年、一年、项目。
关于提成发放建议要及时尽量实现按月度发放，这样才能做到及时激励，激发业务员的动力。当然有的企业回款是分阶段有账期的，这种情况建议提成可以按回款先预发部分（建议预发幅度50%-80%）提成，等全部回款后再发预留部分。
（1）采用销售额计算提成方式如下：
预发提成额= 回款额× 提成比例× 预发比例
预发提成额=60 万×3%×70%=1.26 万
（2）如果是采用毛利额计算提成，可以参考以下方式计算提成：
预发提成额= 回款毛利额× 提成比例× 预发比例
回款毛利额= 回款额× 合同毛利率
预发提成额=（60 万×16%）×18.75%×70%=1.26 万
三、提成点数差异化设计
提成点数可以根据客户、区域、产品、毛利、市场 等维度设立不同的提成点数来引导业务人员，以下方式可以参考借鉴：
（1）同一产品和服务，新客比旧客高。
（2）客户首购、复购，提成点数也可以不相同，首 购比复购高。
（3）毛利高的提成高。
（4）开发难度大的提成，开发技术高的提成高。
（5）新开发市场比原有市场提成高。
（6）不同的销售区域可以提成不一致。
四、提成设置中可能存在的误区
有些企业为了让业务人员更加有目标感，做高销售，就设置了各类阶梯提成，阶梯底薪等方式来做目标 激励。但是这么做可能存在一些漏洞：
（1）有的业务员为了获得高提成, 将业绩拼到其他销售员, 以达到表面上的高业绩。
（2）也有业务员发现当下业绩达不到高提成目标, 将 业绩硬推到下个提成周期。
（3）还有不少业务员因为做不到高业绩, 但由于低业 绩的提成点数很低, 内心存有诸多不满。
（4）为了达到更高销售级别, 有的业务员不是在业绩上做文章, 而是钻空子、搞关系。
改进建议，销售提成固定，单独设立业绩目标激 励，提供几种方法参考：
（1) 目标对赌：例如，达到某个目标，特别奖励X 元，
若未达到乐捐Y元（一般X是Y的3-5 倍，根据目标订立的难易程度）。
（2) 目标PK：例如，业务团队中每个人分别订立目 标，完成低于目标的乐捐，公司再跟投一定金额，奖励给达到目标或排名靠前的人。
（3) 排名奖励：将业务员的业绩进行排名，可以将业绩水平分成若干个组进行排名，以保证排名的公平性和激励性。排名靠前、达到目标的给予特别奖励。
（4) 荣誉式激励：例如，名头销售冠军、销售小王 子，上墙- 英雄榜、锦旗或证书。
（5) 压力激励：X 次不达底线目标，可以提成打折、 辞退、转岗等。
（6) 福利激励：例如旅游、学习、评优等。
总结：在提成设计上 , 要避免对企业文化的冲击 , 失去公平分配的基础 , 防止常规发生的漏洞。
小结：底薪+提成的弊端：
1、加底薪，增加的是固定成本，直接带走利润，而且如果底薪部分占比越大，还会降低员工的创造力。
2、加提成点数，虽然比加底薪要好一些，但在同等业绩的情况下，公司的成本费用率会上升，相对而言利润率下降，而且增加点数的激励性有时效性，一般在增加的头一两个月有点效果，之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉，加多了企业吃不消。
怎样设计激励性的薪酬绩效模式？
薪酬模式首先必须遵守几个原则：
1、员工必须有持续收入增长的空间。
2、员工增加的收入，必须来自他创造的结果，而不是以降低企业利润为代价。
3、员工可以有多种增加收入的渠道，而不仅仅是靠销售收入。
4、员工不能只关注营业额，还要关注企业需要关注的利润率，成本费用率等。
业务员的薪酬怎么加才更有效？
薪酬管理体系在设计的时候，必须要从两个角度考虑：一是业务人员，二是非业务人员。业务部门是赚钱的部门，其余的部门都是成本。
业务人员的激励系统入手，具有系统性的思维，不要头痛医头脚痛医脚。
业务员的薪酬激励体系很关键
如果底薪与提成水平在市场上已经具备一定的竞争力，就可以先不作考虑，而是在这个基础上进行系统性的重构。
今天跟大家分享一种业务人员薪酬等级体系设计操作方式案例，行业差异自己变通参考对照调整！
在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
- 1）高毛利产品销售指标
- 2）新市场开发销售指标
- 3）新客户开发销售（数量或金额）指标
- 4）客户开发或服务成本指标
- 5）客户服务满意度指标
- 6）客户投诉率或数量指标
- 7）客户有效服务数量指标
- 8）协助开发产品指标
- 9）回款率指标、
业务人员的薪酬系统
操作：以过去的实现值作为基点，超过这个基点（也可以建共识标准）就可以给予奖励加薪！
KSF薪酬全绩效——一种员工和企业共赢的薪酬分配模式（适用于管理者和一线销售人员）
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。
作者/熊老师（inte6198110）
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