“汽车疯子”李书福，为何总能奇招制胜？这本书揭秘其“四把利剑”...|吉利汽车|宝腾|梅赛德斯-奔驰|汽车|沃尔沃

《浙商传奇：

书写创新创业史诗》·第二辑

“轿车是什么？不就是四个轮子、

一个方向盘、一个发动机、

一个车壳，里面两个沙发吗？”

凭借着一股无畏劲儿，

当年对造车毫无经验的李书福，

疯狂地开启了自己的“造车梦”。

从模仿造车到廉价卖车，

再到收购世界知名汽车品牌沃尔沃，

李书福曾表示，

“要像卖白菜一样卖汽车”

“让中国的汽车走向世界，

而不是让全世界的汽车跑遍全中国”，

以至于当时很多人都称他为“汽车疯子”。

图片来源：网络

然而这位“汽车疯子”

真的在之后的几十年里成功缔造了

一个“汽车王国”——吉利控股集团，

不仅拥有吉利汽车、领克汽车、

几何汽车、沃尔沃汽车等

十余个全球知名品牌，

还拥有4000多家产品销售及服务网点，

开设了吉利学院、三亚学院等8所院校，

制造工厂更是遍布全球，

如今还作为中国自主汽车品牌

首次登上了“全球品牌组合价值最高的

十大汽车集团”排行榜。

《孙子兵法》有云：“以正合，以奇胜”，

“汽车疯子”李书福其实并不“疯”，

他能带领吉利走向成功，

实际上离不开四个字

——“守正出奇”。

在浙江大学管理学院

与浙江大学全球浙商研究院

于今年浙大管院40周年院庆之际

联合推出的《浙商传奇：

书写创新创业史诗》系列丛书之

《李书福：守正出奇》中，

浙大管院院长魏江与研究员刘洋

以一流学者的深刻洞察

深入剖析了吉利快速突围背后

最核心的决策逻辑——守正出奇。

在他们看来，

从根植于中国独特的大市场情境、

强政府环境和弱技术体制中汲取力量，

通过采取独特学习模式、

创新组织设计和制度设计，

吉利摸索出了一条

典型的“非对称创新追赶”之路。

这一模式对现阶段中国企业

乃至其他新兴经济体的企业

赢得国际话语权有着重要启示。

同时，“吉利之所以成为吉利”，

最核心的特质来自于

创始人李书福的创新创业精神，

即“李书福的四把利剑”，

那么这“四把利剑”是什么？

为何李书福的许多决策

在刚制定时总是被世人误解，

但最后都被证明是奇招制胜？

一起来看书籍详情。

这是一本怎样的巨著？

书籍目录一览

丛书推荐序　四十不惑立潮头
总序　记录一段重要历史
前言　少有人走的路
第一篇　战略创新的引领者
第一章　相信市场的力量
为什么进入汽车行业
市场进入：“我要造中国人都买得起的汽车”
市场升级：“造老百姓买得起的‘好’车”
海外市场：“让吉利汽车走遍全世界”
市场拓展：用科技改变未来
第二章　相信制度的力量
受限于规则：“请给我一次失败的机会”
顺应规则：“合规是一种能力”
利用规则：通过“一带一路”走向全球
第三章　坚持价值创造
始于《宁波宣言》的战略升级
危机中的战略柔性
以客户为中心的多品牌战略
第二篇　利益共同体的塑造者
第四章　供应商治理：建立全球供应链
“用生产打火机的办法解决零部件问题”
“1 1 1”：开启全球化采购
金字塔式动态管理的全球化采购供应系统
第五章　战略性隔离与协同：沃尔沃内生式革新
后发企业的组织全球化治理问题
吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃
“自己与自己结婚”
第六章　组织协同，价值共创
管理赋能
技术赋能
第七章　探索大出行生态
出行服务体系基础建设
打造地面出行服务体系闭环
探索全域出行服务体系
第三篇　技术创新的先行者
第八章　“拼凑”出的创新
节约型创新
低端破坏式创新：成本领先战略拓展低端市场
第一支“汽车世家”的力量
第九章　开启自主创新之路
漫道雄关从头越
信息化流程再造
从救火到防火的全面质量管理
研究院组织架构变革
第十章　引领数字化时代变革
自主研发自有架构平台体系
构建全球研发网络
设计与制造深度融合
引领未来出行新篇章
第四篇　组织创新的探索者
第十一章　文化引领
奋斗者文化
问题文化
对标文化
合规文化
全球型企业文化
第十二章　人才森林
SEE未来
大樟树与小树苗
第十三章　快乐经营体
元动力：激发活力
吉利的“阿米巴”
第十四章　李书福的“教育梦”
“教育王国”养成记
产教协同为核心
快乐学习与以赛促学
教育国际化
教育扶贫
第五篇　吉利模式：非对称创新
附录
李书福：重构汽车、社会与人的关系
李书福：我对互联网汽车的一些思考
李书福：我的创业史
李书福：驾驭变革时代，探索创新路径
李书福：汽车行业的机遇与挑战

书籍作者自序（节选）

魏江、刘洋/文

中国民族汽车工业的路在何方？

回顾历程，“载重后行驶粗劣之路能力极强，驶平坦之途速率增大”是中国民族汽车工业的第一道曙光：1931年9月12日在上海路市展览会上展出由张学良主导造出的第一辆“民生牌”汽车。

6天后，“9·18”事件爆发，东北沦陷。在同一片土地上，1953年由苏联援建的长春一汽工厂开始动工，5年后中苏关系破裂，中国进入“闭门造车”时代。1978年改革开放，1984年中国合资汽车企业北京吉普成立，开启了“市场换技术”的合资浪潮。20年后的《发展我国自主知识产权汽车工业的政策选择》称“以市场换技术”策略基本失败。

李书福坦言：“中国汽车工业没有少投钱，政府没有少费劲，政策也没有少倾斜，但是中国汽车工业到今天为止依然很不争气。这是一个事实，为什么呢？”

带着这个反思，1997年，在所有人都不看好的情况下，吉利开始造车，尝试走出自己的路。

这之后的故事震惊世界：在内部资源严重受限、外部竞争惨烈的产业环境中，吉利快速脱颖而出，而后入股英国锰铜、收购沃尔沃、入股宝腾及路特斯、入股旗下拥有梅赛德斯-奔驰的戴姆勒，一次又一次让世界惊叹“不可思议”。

本书的创作团队有幸参与和持续关注吉利的整个发展历程，并一直尝试回答以下三个核心问题：

为什么是资源匮乏的吉利扛起中国民族汽车工业的大旗，而不是资源更为丰富、政策更为倾斜的国企？
为什么李书福每每做出“震惊世界”的战略决策时都会受到大量质疑？这些战略决策背后的核心逻辑是什么，是“最后的疯狂”还是“理性决策”？
为什么吉利在资源匮乏的情况下，能把每次的战略决策都成功落实并取得显著成效？

经过十几年的研究，创作团队似乎已经有了答案，但又很难阐述清楚：如何在清晰阐述吉利发展故事的同时，厘清其背后的理论逻辑，做好“故事”和“理论”之间的印证和平衡。

于是，我们在2019年的春夏之交，再次进入吉利进行密集访谈，试图打破我们的固有观念，重新认识吉利。

我们进入吉利展开调研时，直观地见到了这家企业在两个时代交替时表现出的“兴奋”和“紧张”，用雄心勃勃来形容这种势头毫不为过。

见企业即见其人，见人即见企业。当人们谈论关于吉利创新创业的理想和事迹时，实际上也是在讲述它的创始人李书福的故事。在他的领导和影响下，吉利方才行至此处。

因此，我们深信，关于吉利的答案，就在它的领导者身上。

在访谈中，我们很少直问吉利或李书福的成功之道。在结束集中调研后，我们从各个受访者的话语中层层深入问题核心。最终，我们把书名定为《李书福：守正出奇》。

“守正出奇”源于《孙子兵法》的“以正合，以奇胜”：“守正”就是要“以正合”，遵循基本规律；“出奇”就是要“以奇胜”，以奇兵改变战略从而出奇制胜。“守正出奇”正是吉利快速突围背后最核心的决策逻辑。

企业要走正道，策略要出奇兵：李书福的许多决策刚制定时都被世人误解，但最后都被证明是奇招，这是因为其背后都遵循了基本的市场规律和制度。

围绕“守正出奇”，本书展现了李书福如何一步一步缔造一个“汽车王国”：吉利汽车、领克汽车、几何汽车、沃尔沃汽车、Polestar汽车、宝腾汽车、路特斯汽车、smart汽车、伦敦电动汽车、远程新能源商用车、曹操出行等10余个全球知名的品牌；宁波、杭州、哥德堡、考文垂和法兰克福5个全球工程研发中心；上海、哥德堡、巴塞罗那、加利福尼亚和考文垂5个全球造型设计中心；遍布中国、美国、英国、瑞典、比利时、白俄罗斯、马来西亚等地的制造工厂；4000多家产品销售及服务网点；吉利学院、三亚学院、浙江汽车工程学院、湖南吉利汽车职业技术学院等8所院校。

平地惊雷（1997～2006年）、勇闯世界（2007～2016年）、汽车王国（2017～2019年），回顾吉利的发展历程可以看到，“吉利之所以成为吉利”最核心的特质来自李书福的创新创业精神。

我们把这一核心归结为战略、治理、技术和组织四个方面的核心能力，并称之为“李书福的四把利剑”。

第一把利剑：战略创新的引领者

我们认为李书福的“战略洞察力”（在访谈中几乎所有受访者都夸赞的核心特质）来自“力量在风中回荡”：“风”为市场规律和制度规律，“力量”是价值创造。利用市场规律和制度规律，坚持价值创造，是李书福保持“战略洞察力”的核心要素。

带着对市场规律的信念，对制度规律的把握，始终坚持价值创造，吉利做到了顺应并引领需求变化，创造了奇迹。

事实上，吉利始终坚持价值创造，通过四次战略变革实现了引领中国民族汽车工业快速发展，分别是：初创时提出的“造老百姓买得起的车”，2007年提出的“造最安全、最环保、最节能的好车”，2014年制定的“造每个人的精品车”，以及近年的向移动出行服务商转型。

在这一过程中，吉利持续升级强化内力，合纵连横构建全球网络，连续并购实现跨越式发展，最终扛起中国民族汽车工业的大旗。

第二把利剑：利益共同体的塑造者

假设带着记忆重生回到1997年，并拥有准确的战略洞察力，那么你能像李书福一样走出一条少有人走的路吗？答案的核心在于：能不能够塑造出全球利益共同体。

事实上，价值是所有利益相关者共创的。把全球供应商、合作者甚至竞争者等利益相关者绑在一辆共赢的战车上，是吉利所有战略能够完美执行的关键所在。

早在1997年，李书福就在浙江筹办了“吉利工商学校”，之后陆续创立8所院校。这是因为中国汽车人才极其缺乏，办学是为中国汽车制造工业源源不断输送人才。

而后，为了造出中国人都买得起的好车，李书福从手把手教本土供应商开始，逐步建立了完善的全球供应链体系—吉利扶持的大量低成本零部件供应商为中国民族工业构筑根基提供了力量。

此外，从战略性地与沃尔沃隔离，到价值输出至宝腾，吉利系列并购背后的核心逻辑均在于能够使双方实现“双赢”，创造利益共同体。

第三把利剑：技术创新的先行者

吉利始终坚持自主创新，不忘实业报国的志向。在造车20多年的历程中，李书福最常讲的便是对自主创新的追求。

从吉利用榔头敲出了第一辆车开始，他就非常清楚：要坚持自主创新，把命运掌握在自己手中。这一认知在之后的市场竞争中愈加强化，成为吉利对中国汽车产业的责任。

过去，有许多中国制造企业像吉利一样，在后发的情景下奋起直追，借助低成本优势和巨大的市场空间，快速发展壮大。但在这其中，很少有企业把中国制造业的技术攻坚能力作为优势来谈。

中国制造业在过去数十年里，抱着谦虚的学习态度，花费了大量的财力与人力，向西方先进国家求教。吉利难能可贵的是，在吸收的同时形成了自己的知识体系，并开始打破西方国家的垄断，实现自主创新。

不仅如此，在创新人才培养、创新技术引入和输出、坚持高质量发展方面，吉利总是不遗余力：在全球建立了五大工程研发中心和五大造型设计中心，有两万余名研发工程师，十年投入超千亿元的研发费用，形成了BMA、CMA、SPA及PMA四大全球化基础模块架构，以及从纯电动到燃油、从紧凑型到中大型车型的全面产品布局，创建了全球顶尖的新能源研发团队，实现了百分之百自主研发的中国新能源技术体系和架构解决方案。

第四把利剑：组织创新的探索者

在组织管理方面，吉利显现出东方文化的平衡之道，建立了具有创新动力的内部组织，并与收购企业之间形成了互相尊重、强强联手的深度融合关系，与全球合作伙伴进行充分的价值共创与共享。

首先，吉利建立了开放的人才体系。通过内部培养、外部引入等方式，吉利拥有大量复合型人才，这为组织协同提供了保障。在元动力工程等独特机制作用下，吉利形成了内部驱动力，组织内成员目标一致、力出一孔。

其次，吉利以柔性机制保障组织发展。在组织体系日渐完善的过程中，吉利塑造了自身独特的企业文化，这种文化可以使个体得到充分赋能，与组织融合，共同成长。

最后，组织机制持续创新，为吉利提供了永续发展的动力。这一特质不仅仅表现在吉利的人才机制中，在企业办学、精准扶贫等机制设计中也非常突出。通过创新迭代，吉利的组织机制得以完善，并能快速适应环境变化。

基于此，我们在本书的前四篇中阐述了吉利为何能做出正确的事情：第一，拥有战略远见下的敏锐洞察力；第二，构建利益共同体，集聚全球力量；第三，创新驱动之势如破竹之力；第四，组织模式保障了快速且稳定的发展。

在讲清“吉利之所以成为吉利”之后，我们在最后一篇尝试结合 “非对称创新”理论总结“吉利模式”背后的核心理论逻辑，以试图拓展到“中国制造企业如何实现追赶和超越”这一更有借鉴意义的问题上。

其实地上本没有路，走的人多了，也便成了路。仅以此致敬像吉利一样在自主创新路上奋勇向前的中国民营企业。

目前该书已在各大购书平台上架，

欢迎感兴趣的各界朋友前往购买阅读。

同时敬请期待

《浙商传奇：书写创新创业史诗》