国际巨头IBM是任正非亲口承认的“老师”，在杰克·韦尔奇很火的时候，他曾对记者说，“我不认识韦尔奇，我的老师是IBM，韦尔奇是多元化，我们公司不提倡多元化。IBM教我们爬树，我们爬到树上摘了苹果”。

但这个学费是很高昂的，为期10年的学费高达40亿人民币，别说是在1998年，就是现在来看，拿这么多钱去学习仍然是不可思议的。

要知道2004年的联想收购IBM个人电脑业务都有很多人反对，觉得不值，但联想好歹是买了些看得见、摸得着的“实在”物件，而华为购买的却是无形资产。

从这点来说，联想和华为其实是截然不同的两种企业，几乎是没有可比性。

实际上，任正非坚持拜师IBM是一个非常紧迫的需求。

1997年圣诞节前夕，任正非率领华为高管去美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司考察。

而考察的背景是当时的华为正在飞速发展，但管理机制跟不上，在市场响应、研发流程等方面存在很多重复工作，成本高，效率低下，长期看必然会影响企业的竞争力。任正非对此是洞若观火，但一直没有好办法解决。

当时有个段子是这么说的，华为刚从农村市场赚了一点钱，是从青纱帐钻出来的“游击队”，刚进入城里，任正非就买了一辆宝马，在高楼大厦林立的大街上，任正非打开窗户问IBM的郭士纳，“你开过宝马吗？”郭士纳不理会，等任正非追上来问了三次后，郭士纳才说你想干嘛，任正非说“你知道宝马的刹车在哪？”

段子是段子，但也表明当时的华为转型“正规军”时候的困境。

汽车光踩着油门往前看不行，还要有刹车才安全。对华为来说，现代化的企业管理机制就是那个刹车。

恰好那时候的IBM刚在20世纪90年代初遭遇的破产危机中走出来，积累了很多改革经验，任正非在IBM听了整整一天的课，了解IBM的一个项目从预研到寿命终结的投资评审、综合管理、结构性项目开发、决策模型、筛选管道、异步开发、部门交叉职能分组、经理角色、资源流程管理、评分模型等等环节的控制，当时任正非就对这套管理模型动心了。

任正非认为，“IBM的管理制度是付出数十亿美元直接代价总结出来的，它们经历的痛苦是人类的宝贵财富”。

而华为“只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。”

老师是挑选好了，但学费价格确实太高了，当时IBM中华区的负责人按照商场上的习惯报了一个高价，他以为任正非也会从中间砍去一半。华为的高管一听这价格就脑袋大了——相当于华为一年的收入。

任正非就问了两个问题，他问要讲价的高层“你砍价后能保证项目质量吗？”高管摇头，任正非又问IBM，“有信心把项目做好吗？”对方点头，于是成交。

很多人不明白任正非为什么不讲价，毕竟前后10年、40亿的学费，怎么也能砍掉几个“小目标”吧，要知道华为当时资金也不是多宽裕，这些省下了的钱给员工发奖金也是挺好的。

但任正非不但不讲价，而且对300多人的IBM顾问队伍照顾得一丝不苟，他先是从华为腾出最好的位置，任正非亲自过问装修，一定要保证按照IBM的风格，让顾问一来就能感受到宾至如归。

另外，华为对顾问的接待是最高级别的，衣食住行都是最尊贵的标准，任正非还授权给顾问，可以开除不服从变革的管理层。

任正非更是对华为干部下了死命令，不解释改造就换人，华为就是要先削足适履，完全按照老师的标准去改造管理流程。

从不讲价到全面配合，任正非一切努力的目的就是保证顾问团的完美发挥，而不仅仅是当做一个管理项目。

华为IPD（integratedproductdevelopment,集成产品开发）变革能够大获成功，与顾问手把手用心教有关系，但背后体现的是任正非以诚待人，也是代表他对知识和人才的尊重。

IPD变革期间，华为充满了困境，比如李一男等高级人才的出走，技术人才的抵制，内忧外患，波折不断，但在IPD成功之后，华为的竞争力真正摆脱了对某个人才的严重依赖，而实现了机制和流程就是竞争力的目的。

通过IPD，华为的研发周期缩短近一半，研发成本降低三成，华为的营收增长和国际化扩张都受益于这次改造。

网上有句话说，“最大的运气，不是得了大奖，不是捡到了钱。最大的运气是你碰到一个人，能提高你的思维，把你提升到一个更高的平台。”

华为拜师IBM，就是等于“血洗”了IBM的知识财富，因为任正非认为，知识只有“洗”完以后才是你的。

一个优秀的企业家，应该能分清楚什么是价格，什么是价值，前者是盯着眼前的一点利益得失去锱铢必究，后者是放眼长远，懂得什么是长期利益和最大利益。

做企业，要靠组织能力去创造价值，而不能企业的竞争力和命运系在一个人身上。

学习IBM，让华为以最小的代价实现了从草台班子到规模化企业的转型，“管理是无生命的，由于有生命的人不断地优化，使它可以传承，这是最大的无形财富”，任正非说，变革成功后，起到的作用是什么？不是拥有资源的人通过IT来指挥前线，而是在前线指挥战争的指挥手要通过IT来调配后方的资源。应该是前线指挥后方，而不是后方指挥前线，打不打仗，后方决定；怎么打仗，前方说了算。

2008年，IBM整个项目结束，华为也实现了任正非当年的牛皮——通信行业三分天下有其一。2009年，华为杀进了《财富》全球500强。

事实就是这样，做企业不能闭门造车，而要善于借助外界的智力资源，资金、关系等资源很多人都知道，智力资源却懂得人不多了。

多年后，IBM的顾问感叹在中国只有一个华为购买了他们的服务，而这也是值得我们反省的地方。