作为领导者，如果你发现员工的工作能力总是跟不上时，请你千万不要骂员工无能。一个员工在你公司工作，工作能力却始终达不到要求。

那么你要反省的是，你对员工的培养是否出了问题？

新员工在试用期这段时间，他的无能是因为他过去的积累所决定的。

如果他过了试用期，但仍然达不到工作要求，你为什么还要让他转正？为什么还让他继续留在公司？

如果你让他留在公司，你就应该为他的未来，为他的成长负责。

所以，员工在试用期之前的无能是他自己的错。但在试用期之后，员工无能就是领导的责任。

员工转正之后，身为领导如何让员工不断成长、进步？这里给大家分享一个非常重要的管理思想，就是不断激励员工超越领导的期望。

培养员工最好的方式，第一就是像马云说的，给员工做事的机会；第二就是不断激励员工，让员工敢于去犯错，犯错才能得到最快的成长。

作为管理者，必须在如下几个方面，做好相应的机制、策略来帮助员工成长。

一、激励员工做任何事情都要超越领导的期望

在员工手册里，在训练员工的职业化思维时，就应该让员工记住：做任何事情，都要想到如何超越领导的期望。

在公司设置一种动力十足的机制，就是奋斗者机制。

所谓奋斗者，就是愿意比其他员工多付出，能够为公司操心，工作能够不断超越领导期望的一些人。

这些人有进取心，有事业心，有爱心，能够帮助同事，有拼搏进取的精神。这样的员工在公司成为奋斗者，他做的每一项工作，都会朝着超越领导的期望来要求自己。

公司的利益机制，要对这样的员工予以倾斜，予以破格提拔、破格加薪。千万不要等到年底，才给员工加工资，这是极其落后的制度。

公司每年至少要有一次破格加薪的机会，就是每半年有一次破格加薪的机会。员工的薪酬应该分成五星十档制。

有了奋斗者机制，这些奋斗者每半年就有一次破格加薪的机会。这些奋斗者的动力，就可以带动很多普通劳动者的动力。

员工要想成为奋斗者，就必须想我怎么去超越领导的期望？这本身就是一种动力机制。用少数人的动力，带动大多数人的动力。

只要公司发展10%-20%的员工成为奋斗者，用少数人的破格加薪作为代价，员工的动力就会远远超越你的期望。

也就是说，用一个小的代价，就能够激发所有员工的动力，让员工的干劲不一样，大大加快员工的成长速度，这是第一个非常重要的机制。

我建议中国的成长型企业都应该学这种机制，让你的员工都能够超越领导的期望，快速成长起来。

二、让员工操心起来

第二要设置一个让员工操心的机制。

很多公司都存在这种现象，就是老板很操心，老板天天想着怎么把产品做好，怎么把营销做好，怎么把员工管理好，处处都在为公司操心。

但是老板的大脑只有一个，老板的时间只有24小时，不可能像孙悟空一样，猴毛一吹就变成很多小猴子。

虽然老板没有这样的本事，但是可以设置一种裂变机制，就是智慧的裂变机制，也叫操心机制。

移动互联网时代的运营，必须强调速度，操心机制可以让你的员工不断进行创新。

公司要允许员工小步试错、快速迭代，这是在移动互联网时代，每家公司都必须注重的运营法则。

这个创新，要由你的员工来创新，由你的员工来操心。没有操心，不可能有创新。公司要设置这样的操心机制，让公司的奋斗者们不断想办法，把公司的各项工作做得更好。

只要员工能够提出好的意见、好的想法，一旦被采纳就可以获得更多的奖励。这些奖励都要跟员工评为奋斗者，员工破格加薪的考核结合起来。

三、汇报工作必须给出选择题

作为管理者，必须让员工养成汇报工作时，汇报选择题，而非问答题。

什么是选择题？就是员工拿着方案向领导汇报时，要尽可能提供两个方案供领导选择，同时员工还可以指出哪一个方案更好。这样，员工的思维就会不断被突破。

千万不要在公司里培养问题的搬运工。有些员工在工作岗位上找到一个问题，就把这个问题报告给领导，让领导想办法解决。

员工就成了问题的搬运工，把问题找来给领导解决。领导反而变成员工，而员工变成领导，这就是一种错位。

所以作为管理者要鼓励员工提供有建设性的意见和方案。对于能够提出有建设性的方案的员工，要及时进行肯定，及时加相应的分数。这个分数有助于员工评为公司奋斗者。

这种方式就是一种文化导向，让公司里的每个人都在想怎么去改善，怎么发现问题，怎么解决问题。这样，公司的问题就会越来越少，公司就会进入一个良性的循环。

四、用考核的方式驱动员工成长

要给员工设置学习成长类的考核指标。

华为从一家小公司发展成世界500强公司，一个非常重要的原因就是，华为非常注重员工的可持续发展，它背后有一个强大机制驱动员工学习成长。

第一是它的合伙人利益分配体系，华为把员工分成普通劳动者、奋斗者以及卓有成效的奋斗者。在分红配股上，对这些奋斗者予以重大激励，在制度上保护了强者的利益。

华为对奋斗者还有一个非常重要的考核指标，就是考核员工的学习发展潜力。对于不主动学习、固步自封的人，会坚决把他从奋斗者的名单中除名。

一旦除名，就意味着员工的合伙人分红配股会大大减少。

这样的机制，会迫使所有员工不断学习，与时俱进。有了这个方式，公司就充满了活力。

一个有强大学习力的组织，必然有强大的组织执行力；有了强大的组织执行力，组织的创新能力也会非常强，竞争力也会非常强大。

华为通过利益杠杆作为驱动，通过相应的考核机制驱动员工成长，让员工焕发出极大的工作热情和创造力。

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