春秋航空：植根于基因的领先商业模式和精细运营能力|全服务|国航|大航|春秋航空|航空公司

一、商业模式：专注于低成本运营模式

1.1 公司专注于低成本商业模式

1）两单：单一机型单一舱位摊薄固定成本

春秋航空采用统一机型运营，采用空客A320系列机型，统一配备CFM发动机。使用同一种机型和发动机可通过集中采购降低飞机购买和租赁成本、飞机自选设备项目成本、自备航材采购成本及减少备用发动机数量；通过将发动机、辅助动力装置包修给原制造商以达到控制飞机发动机大修成本；通过集约航材储备降低航材日常采购、送修、仓储的管理成本；降低维修工程管理难度；降低飞行员、机务人员与客舱乘务人员培训的复杂度。2 019年春秋航空单位维修成本为 0.013元，仅为国航与南航的一半。春秋航空只设置单一的经济舱位，不设头等舱与公务舱。可提供座位数较通常采用两舱布局运营A320机型飞机的航空公司高15%-20%，可以有效摊薄单位成本。今年公司新引入A321Neo机型，座位数为240座，较之前A320Neo186座，座位数提升29%。若仅考虑摊薄折旧科目，座位数提升29%情况下，光单位ASK折旧有望降低接近20%。

2）两高：高客座率与飞机日利用率优化可变成本

高客座率——在机队扩张、运力增加的情况下，公司始终保持较高的客座率水平。除2018年外，历年客座率水平均保持在90%以上。2015-2019年公司客座率水平领先三大航，以2019年数据，公司全年客座率水平为90.8%，比三大航高约8%左右。

高飞机日利用率——公司通过单一机型运营获得更高的保障效率，而更加紧凑的航线排班和较少的货运业务进一步提高了飞机过站时间。此外，公司利用差异化客户定位的优势在确保飞行安全的前提下，更多地利用延长时段（8点前或21点后起飞）飞行，从而增加日均航班班次，提升飞机日利用率。2016年以来，公司保持飞机日利用小时11小时以上，高于三大航。

3）两低：低销售与管理费用率控制费用水平

①低销售费用——公司以电子商务直销为主要销售渠道，一方面通过销售特价机票等各类促销优惠活动的发布，吸引大量旅客在本公司网站预订机票；另一方面通过积极推广移动互联网销售，拓展电子商务直销渠道，有效降低了公司的销售代理费用。2019年，公司除包机包座业务以外的销售渠道占比中，电子商务直销（含OTA旗舰店）占比达到91.9%。当年销售费用占比为1.76%，低于三大航。

②低管理费用——公司通过最大程度地利用第三方服务商在各地机场的资源与服务，尽可能降低日常管理费用。同时通过先进的技术手段实现业务和财务ERP一体化，以实现严格的预算管理、费控管理、科学的绩效考核以及人机比的合理控制，有效降低管理人员的人力成本和日常费用。当年管理费用占比1.23%，同样表现优异。

1.2 实现单位座公里成本领先

定性分析航司单位 ASK成本总量，以三大航2019年单位ASK成本作对比，2019年春秋航空单位成本仅为0.3元，同期三大航平均单位ASK成本为0.395元，春秋单位 ASK成本相较于三大航低 24%，并且以近五年单位成本对比，春秋持续保持单位成本领先优势。

定性分析航空成本每一项科目，以2019年成本科目拆分，春秋航空前四大成本占比科目为燃油（ 31.77%），工资及福利费（ 18.92%），起降费（ 18.48%），飞机与发动机折旧费（ 15.38%），该四项成本合计占比为 84.55%。以国航对比，2019年国航前三大成本科目分别为航空燃油（ 31.76%），折旧与租赁费（ 18.72%），员工薪酬（ 17.43%），起降费与停机费（ 14.52%），合计占比为 82.43%。对比春秋与国航，我们发现航司前四大成本科目分别为燃油、工资、起降、折旧费，其中燃油、工资、起降费均为可变成本科目，跟随航司业务量正比例波动，而折旧科目相对固定，属于固定成本科目。

分项目对比国航与春秋航空成本结构，除了单位起降费和其他成本差异较小之外，其他成本项均领先国航。其中单位航油与工资薪酬这些可变成本科目，由于春秋的高客座率实现了摊薄领先；单位折旧与维修由于公司单一机型高利用率水平，实现固定成本摊薄领先。

1）控制单位油耗，实现燃油成本优化

2019年春秋航空单位燃油成本为0.0953元，相较于三大航平均水平0.125元，领先了 24%。选取国航历史单位燃油对比看，春秋航空凭借其优异的成本管控与座位密度，实现了单位燃油成本领先。

航司燃油成本由采购价与耗油量决定，耗油量与企业的运力投入相挂钩。我们以2015-2019年国航与春秋单位座公里油耗拆分，春秋2019年单位座公里油耗0.021千克/公里，相较于国航的0.0274千克/公里，同比低23.4%。

2）低人机比高经营效率，降低单位工资成本

单位工资福利费对比，春秋2019年单位ASK工资费用为0.0568元，同一时间三大航平均为0.0674元，而中国国航2019年单位工资福利费用为0.0686，春秋航空比三大航低 16%。

一架航班在起飞之后，其可变成本立即变成为了固定成本，因此该机队上所承载的旅客越多，单位可变成本变越低。我们以人机比来衡量春秋与国航在人员经营效率上的差异，2019年春秋在职员工合计8484人，机队总数为93架，对应人机比为91人；国航19年合计在职员工89824人，机队总数699架，人机比为128人。春秋依靠更高的经营效率，实现单位人员工资成本领先。

3）起降费收费标准固定，与同行差异较小

2017年1月，民航局印发《民用机场收费标准调整方案》，自2017年4月1日起实施。《方案》调整了机场分类和管理方式，理顺收费结构，合理确定收费标准，扩大实行市场调节价的非航空性业务重要收费项目范围等。按照机场收费标准，起降费按民航局规定，不同航司收费标准差异较小，导致春秋与国航在单位座公里起降收费并未明显差异。但结构上，由于春秋的航线逐步往三线与四线城市扩张，同样的机型在当地机场收费高于一线二线机场，因此春秋在起降收费上由于航线开拓因素，相较于国航在单位起降成本更会存在劣势。

4）最大优势为单位折旧租赁与维修费用

由于2019年三大航已经完成租赁准则的修改，若以2019年单位折旧租赁成本对比，三大航平均为0.073元，春秋航空则是0.0462元，春秋低于三大航约 37%；以2015-2018年可比年份看，春秋单位折旧租赁成本比三大航低35-40%；维修成本比较，春秋航空单位维修成本2019年为0.0139元，低于三大航约 30%。

二、精细化管理：民企机制带来精细化运营

2.1民营机制带来强经营管理能力

民航生产是一个跨专业、多流程交织的链条，较强的运营和管理能力可以有效降低成本、提升效率，较强的经营管理能力成为公司的主要竞争优势。我们从三个方面观察春秋航空的经营管理能力：

1）具备强大的新航线开拓运营能力

公司依靠精准的市场定位、持续营销能力和春秋国旅的战略合作，能够快速拓展新航线。公司在2015年全球成功首创"二线直飞"模式，即从国内二三线城市直飞国外，实现错位竞争并在最短的时间内实现航线的成功运营（以客座率达到90%为准），快速实现新航线的培养和成熟。

2）完善的考核体系

经过多年的探索，公司内部已经建立起一整套完善的考核体系，比如机长的主要考核是飞行安全和燃油消耗（有节油奖），空中服务人员考核是客舱安全、服务质量、销售额，地面服务主要考核飞机的适航状态、派遣率。通过制度和考核体系最大程度地激发每一个员工的积极性，来保证整个公司在高速增长过程中始终保持竞争力。我们可以从一点观察，春秋航空的座公里成本全行业最低，但是机长、乘务长等骨干员工的工资奖金全行业最高。

3）辅助收入——航空产业链延伸

航空公司的辅助收入主要指客票收入以外的收入，类似机场的非航业务。春秋航空开发了诸多产品以提升辅助收入，包括保险佣金、逾重行李运输、快速登机服务和机供品销售等。2019年，公司在不断探索客户需求，完善机票衍生辅助收入产品的同时，不断加强产品运营，实现辅助业务收入7.5亿元。此外，公司于2019年大力发展航司零售业务，并逐渐从客舱主场景向线上场景转移，实现高频与低频消费之间的双向转换。

2.2优异高管团队打造精细化管理

春秋航空高盈利能力一部分受益于其商业模式的先天选择，另一部分来自于管理层对公司商业模式进行精细化管理。

目前公司高管团队多具备航空专业背景，现任董事长王煜2017年接任公司董事长，现任总裁王志杰是公司创始团队成员之一，航空专业技术人员出身。包含总裁、副总裁、财务总监、总工程师和总飞行师的9人高管团队中，有8人具备航空专业的学历背景，并长期从事与航空相关的工作。公司激励机制完善，核心高管团队通过春翔投资和春翼投资两个持股平台合计持有公司4.16%股

权；高管平均薪酬145万元，显著高于三大航（东航、海航多数高管在关联公司领取薪酬），仅次于吉祥航空。此外公司在2016年发布股权激励计划，向激励对象授予不超过58万股股票，占公司总股本的0.0725%。

三、可复制性：植根于基因，复制难度大

我们分成本科目比较了春秋航空与同行的竞争优势，公司依靠两单两高两低的措施，实现了低成本运营优势，我们判断对于全服务航空很难实现复制春秋的低成本优势。

1）单机型运作：难以复制

单机型运营是低成本航空固有的优势，对比三大航，为了提供全服务产品开拓远程航线，机队采用宽体机、窄体机相结合发展，并且均配备有空客与波音的不同机型。以国航2019年机队结构为例，其波音系列合计329架，空客系列合计365架，涵盖多种机型。

2）单一舱位布局：复制性较差

全服务航空舱位分为经济舱与商务舱、头等舱，难以实现单一舱位布局。但是座位加密是可以实现，加密经济舱布局。但考虑用户支付较高的票价，因此全服务加密座位布局反而会影响客户体验度，因此该措施可复制较差。

3）高飞机利用率：具备可复制性

以吉祥航空的全服务模式为例，其飞机日利用率同样可以达到10小时以上，而对三大航近年来飞机利用小时也呈现上升趋势，因此该措施可以实现复制。

4）高客座率水平：复制性较差

春秋实现高客座率的核心在于其客户群体是价格敏感型，更低的票价下优先保障了更高的客座率水平。而三大航由于成本不占优势，票价同等情况下高于春秋，因此很难达到春秋这样的高客座率水平。

5）低管理与销售费用率水平：复制性一般