日本的加盟连锁体系非常成熟完善，时至今日我们能看到遍布全球的日本品牌连锁，例如：优衣库、无印良品、7-11便利店（源自美国品牌）、全家等，加盟连锁能持续发展，品牌和模式重要，单店的盈利能力和经营管理更加重要，一家好店是撑起一个加盟连锁的基石！

经营一家汽服门店到处都是琐事问题，遇到问题时立马解决是组织的高效管理，其实不解决拖到明天，店铺也依然会照常营业，只是久了就会形成一种不好的风气，这种风气带来的后果，谁开店谁知道。

在日企7年的我，帮助国内近400位老板开过347家卡车轮胎服务站，71家乘用车汽服店。自己创业时也开过车之翼加盟连锁店，还有200平米的自有品牌社区店。透过日企的经营管理看今天的门店管理仍适用，再结合中国的人性、客观规律、经营环境等实际情况去看，如何经营一家好店已经成为大家共同的课题！

今天就和大家分享一下，历经14年的经验总结。

当今社会做任何事儿都离不开形形色色的人，如何理清人和事情、方法和节奏之间的关系，在我们设计的商业架构中找到合作共赢的平衡点，去推动您的想法快速实施？请参考下面的门店经营逻辑关系图：

1.老板有了想法才会去找人实施，才会整合资源支撑自己的想法；

2.找到好人老板才能解放出来有时间思考，若找不到好人就只能老板亲自上阵，如何能找到好人也是可遇而不可求的。有了好人就可以用好方法和好节奏吸引更多好人，例如有了好的技术工人，店铺才能提供好的技术；

3.店铺有了好的技术、好的产品、好的环境才能干出好的事情（指提供好的服务）；

4.有了这些基础，工厂、供应链平台、代理商和经销商才能提供更多的支持，让事情变得更好（锦上添花）；

5.有了好人、好事情、好方法和好节奏，才能吸引更多的好顾客；

6.有了好顾客的满意度、信赖和认可，才会有客单价提升、顾客转介绍的可能；

7.当一家店无法满足服务好顾客的状况出现时，发展的机会随之而来，第二家、第三家……

而当下我们看加盟连锁店大部分是在盲目扩张，在没有准备好的情况下，就追随着资本的脚步疯狂开店，最终导致开店越多越不赚钱，初心何在？开店的价值意义何在？

做企业是通过解决客户的问题来换取价值，我们看看车之翼是如何做到的。点滴细节决定成败，在了解门店经营的逻辑关系后，我们接着从开店流程说起，每一个环节都有其存在的意义。

①从申请到签约，②从确认设计图到试营业，③从开业到收支平衡，④从盈利再到组织发展。

作为老板的我，分别找代理商和普利司通沈阳分公司的营业担当，由下而上的去沟通想加盟车之翼的想法，利用过去打工时候的资源，合作就这样开始了。

01、从申请到签约

申请前准备：一般达到300条以上轮胎的月均销量才可以提出申请，当时没有互联网数据参照，只能通过市场调研分析论证是否适合开设车之翼。这个阶段要经历近2个月时间。

以前我特别不理解，以为日本企业效率太低，不就是一个审批流程吗，还搞的这么复杂。其实这里面包含了人性、政治、市场环境、等诸多因素的考虑，现在想想是我误解了。

首先，要看市场环境，商圈体量有多大，能否支撑起来一家好店的生意；

其次，看这家店过去经营数据，看这家店的基础怎么样；

再次，看商圈的顾客群定位，为目标客户匹配哪些适合的产品；

最后，看申请门店经营的服务项目，是否可以为顾客提供一站式的便捷服务。

现在回头看，这些数据仍有价值，毕竟开店非儿戏，厂家还是严谨的。有很多申请站在业务角度看没有问题，可是受到政府管制影响，修路、拆迁、规划等导致申请中断。并且还有老板的个人原因导致申请中断，例如资金链断裂、合伙人散伙等。

所以综合来看，申请的这2个月时间，也是充分结合人性，即给厂家做市场调研的时间，也给店老板后悔的时间，还有充分了解政策、市场环境带来的变化，这符合人性、自然规律的考虑。

在销售业绩计划中，对之前的店铺经营情况进行了深入分析，并对未来3年的发展做了计划，包括人员、投资的计划。最重要的是对经营者现状也做了详细分析。若干年后再看，不得不赞叹日本企业管理的细致和严谨！

申请书中还有对门店经营者的评价，所谓的经营理念、价值观是否一致？开拓市场的能力是否够强？零售的从业经验是否具有基础？资金实力是否支撑未来发展？是否愿意开展促销活动获取更多的顾客等等……

这里面唯一有一点我还没能完全理解，就是对普利司通的忠诚度。我认为商场里没有绝对的忠诚，只有足够的利益！可能这也是由于中日文化差异所致。像在日本，普利司通工厂里的员工恨不得是家族世袭制，非常稳定、忠诚。也正因此，企业保持持续稳定的发展，员工也因此持久受益，这种逻辑关系在中国不多见。

考虑完这些因素，还要考虑建店的可行性，根据建筑物的情况能开一个什么样的店出来，这里面也有日本服务理念的设计因素。例如停车是否便利，可停车数量，店招长度宣传效果，店内功能分区布局可实施性等。

车之翼一定要设置顾客休息区，与车间用玻璃墙或透明窗阻隔，这样人车分流，并且顾客仍可以在休息区看到技师对车辆的操作，这些理念放到现在仍实用。

当时我还设计了两个卫生间，顾客和员工专用分开，并且为员工单独设置休息区和更衣室，每位员工都有自己的专属衣柜和储物柜。

申请书中的内容和附件，直接决定了出店效率。可能之前准备工作比较多，时间久一点，但是在开始动工装修后，一切都是那么快速和高效——中间由于安装牌匾不得不停业5天。牌匾的铝塑板和灯箱都是厂家直接发货，装修公司是厂家委托的第三方，这一套作业流程分工非常严谨顺畅。

由于整体高效几乎没影响生意，为表达谢意，我还请施工工人们吃了顿大餐。经验总结，这顿大餐是必要的，如果能在第一天请，效果可能会更好！

02、从确认设计图到试营业

审批签约几乎同时完成，之后店铺的申请材料就被递交到设计公司，也是日本比较知名的设计公司，承接所有普利司通在中国的设计工作。由于设计公司的经验丰富，结合普利司通的经营理念，20天出图发给我确认，我又结合实际情况提出几处修改，就这样最终确认完成。

在这个环节我要说明，厂家知道什么该自己干，什么该别人去干，在于设计公司反复确认效果图时，公司没有人干预此事，所以这个环节效率极高。当有一些设计理念我不理解时，也是设计公司项目负责人出面解释。这样的分工、管理、就是一种节奏吧！

以上是店铺的立面图、平面图，通过平面图可以看出功能分区

以上是装修前后的对比，说心里话，当时看到这个作品内心还是很欣慰的

在装修期间，普利司通马上召集开业店铺员工去工厂及培训中心接受整体培训。还记得当时员工们的欣喜，这是憧憬未来的样子！时至今日，仍赞叹这一套开店体系的严谨。

在蓝领汽服工人圈，一家店的开业备受关注，尤其能去外地参加统一培训，那是工人们期待的，这也意味着这家店对工人发展的重视，预示着门店的美好未来，这是厂家带给老板的一种态度和责任！这也是一家好店在经营第一步应该打下的基础，用好人、培养好人。不知道互联网企业疯狂扩张的今天，是否还能耐得下心性去做这些细致的工作？

有了开业前培训的环节，我的店在招聘上还没遇到过困难，更多的是慕名而来的蓝领汽服工人。当我问他们为什么来这，他们回答的也很简单：

第一，看这个店的规模，有机会一起大干一场；

第二，看我们的员工去上海、无锡培训，认为这就是希望。

也因此，我们店入职了从新加坡回国的师傅！

如今国内开店的老板比比皆是，可是能否吸引来一起干事的兄弟们，该看谁呢？

03、从开业到收支平衡

经营一家企业或门店，一般我会把其比喻成车夫赶三匹马车。

第一匹马，负责提供产品或服务，一般是技术服务和采购部门；

第二匹马，负责把好产品或服务卖出去，一般是前台接待和市场营销部门；

第三匹马，是为内部各部门服务的，提供后勤保障和支持，例如人力行政、客服、财务和做饭阿姨。

而这赶车人便是管理者（老板或店长），要将车赶向哪里，遇到坑洼路况是快是慢，节奏完全靠手中的缰绳掌控，而这缰绳就是激励或制约各部门的管理制度。经营一家企业/店的四个必要条件：好人、好事、好方法和好节奏。

经营一家实体店铺没那么复杂，围绕着必要条件分为以下这五个部分，严抓落实后定会生意兴隆！做好产品服务、顾客定位、做适合自己的市场营销方案、严抓顾客体验和顾客满意度，最后管理落实，掌握好手中的缰绳。

一、产品服务

开篇提到好事情就是好技术+好产品+好环境（刚刚装修已解决环境问题），产品服务若不行，推广出去只会害了自己，所以汽服门店要练好内功。

1、一家好店，拥有好产品服务是基础，能够不断研发新产品是核心竞争力！

①为顾客解决了什么问题？

②顾客是否愿意为此买单？

③市场上是否有同类产品？竞争者是如何做的？

当然有一些店铺不是技术服务型，而是商品贸易型的。其实也很简单，产品虽然不是你生产，但是怎么卖你说了算！这里对贸易型店铺不做过多赘述。

2、若仅1人研究产品还是力量有限，调动店内所有人，提出对产品的建议和看法。

①发挥大家的智慧，毕竟这不是决策，可以鼓励大家畅所欲言；

②充分解放员工思想，以开放的心态激活团队斗志，增强员工参与感；

③说错了不怕，最可怕的是不说；年轻人生来就是犯错的，关键是犯错后如何改正避免二次犯错。

3、老板/店长聚焦决策，控制企业发展节奏，产品研发不是你该做的（技术出身，擅长研发除外）！若什么事情都老板/店长去思考，这样的管理将造成巨大的内耗，你干了员工的活，让员工无活可干！久了员工就失去了主动性。所以老板/店长要明确工作职责：

①定好战略，该朝着哪个方向走？

②各部门负责人有权利选择自身擅长的方式方法向目标前进；研发新产品、提升服务水平等，那是部门经理的事情。

4、产品结构：一家门店一般根据定位会设计高、中、低端产品服务搭配；如今结合互联网思维是：

①做流量型产品服务，这个目的是吸引顾客眼球，起到引流效果；

②做高利润产品服务，这个主要是提升客单价，多赚钱；

③做网红型产品服务，这个主要是结合当下的市场环境，为自己创造话题，满足消费者新奇特的需求，当然客单价也不低.

乘用车市场价格战混乱，搅和的鸡犬不宁，所以建议大家不要去跟随，也不要对比什么性价比，就是坚守住自己产品服务的差异化，坚定我就是这个市场独一无二的，你才有定价权。市场上通过低价策略能影响到的顾客，那也不是您的目标客户。

二、顾客定位

1、顾客定位其实在产品研发阶段就会思考，这个产品谁会用，给谁用？所以陌生顾客对应引流款产品，“新奇特”顾客对应网红产品，重体验、重服务的高端顾客对应高利润、高附加值产品。当然这个需要搭配价格策略使用！

互联网一般把顾客按照年龄划分，18岁-23岁，24岁-30岁，31岁-40岁，41岁-50岁，51岁以上，个别互联网平台对年龄分的更细。还有对用户性格进行区分，冲动型消费用户、理智型用户、纠结型用户等。

按照行业细分，教职工、金融类、IT类、公务员类、销售类等，这个主要根据顾客的工作属性，有的是价格敏感型，有的是时间敏感型，有的是体验敏感型，所以针对不同的消费行为特征，门店也会有不同的对应策略，这也是用户运营最基础的内容，具体请结合您的门店来搭建运营管理体系。

2、顾客在哪？了解顾客在哪我们会更加精准选择销售渠道或推广渠道。

例如在线上，只要使用APP的顾客，通过电商运营的手段都有办法触达，只是有时会给人感觉效果不明显；线下比较传统，虽然不高效，但是感觉直观可控，所以仍有少部分老板选择线下推广营销。我见过厉害的老板，搭眼一瞧就知道这个顾客的消费档次，所以客单价不取决于车的问题，而是取决于沟通的技巧。

目前少数实体店选择美团、大众点评做推广，短视频和直播电商火爆之后，有一些前卫的门店在抖音、快手进行店铺营销，这确实成了未来的发展趋势，毕竟用户在线化越发明显。

3、顾客的生命周期。这个可以引用互联网平台的“AARRR法则”来诠释，获取、激活、留存、转化、裂变，实体店的用户管理并没有这么复杂，获取顾客和激活顾客是同步的，激活和留存是同步进行的，所以这个并没有固守成规，完全看个人经营状况。根据这个周期去设计顾客的动线，在其中挖掘新的盈利增长点是必要的。

三、市场营销

营销部门是任何一家企业/店铺冲在最前面的队伍，如今互联网信息化时代，市场营销做不好，酒香也怕巷子深。

1、市场营销决定了店的收益。有了好的产品，市场营销人员才有底气开发市场；

2、如何做营销？4P策略：①产品、②价格、③渠道、④促销，这四个要素之间的匹配非常重要，平衡不好容易出问题；在全年经营中，你手里有一副好牌，什么时机出什么牌，考验营销人员的能力和对市场的判断，所以一定提前规划，总结出好方法，控制好节奏。

3、市场上的竞争者店铺是如何做的？

①顾客定位调研分析；

②4P策略应用分析；

③效果和经营结果分析；

有一些竞争者信息通过APP推广就可以看到，例如项目、价格、月订单数量等。

4、管理者一定要为市场营销部提供方向性指导。大部分销售人员都在做机械销售，拿固定模板套用，不一定有好的效果。所以管理者要教授其方法，通过时间的打磨，积累个人及团队的销售经验。

当然也有人说，我已经这样做了但仍不管用，那我建议您设计简单的跑腿模式，就让你的营销人员去做跑腿的事情。换句话说当你没有合格的营销员，你只能通过商业架构设计，让销售变的简单，这样你招聘来的人仅是跑腿的，也谈不上什么发展。

结合店铺的零售可以多考虑在生活服务平台做宣传推广。现在顾客触达已经很精准，例如成都一个朋友开的小型修理厂，专门通过抖音发布一些短视频内容，其中一个作品一周内获得点赞1.2万，每天带来新的进场量7-8台车。我们的店铺开的再牛，哪有能力一周内接待1.2万个顾客，所以还是要学习并借助现在新的营销工具，帮助店铺做引流推广。行业内已经有不少领先者开始运营抖音和快手了！

四、顾客体验&满意度

1、顾客临店动线设计：①大众顾客线，②专业顾客线，③VIP顾客线。根据顾客选择的产品不同，单独设计服务流程，为高端顾客量身定制体验路线，在恰当的环节设计增加消费项目推荐或体验。