安踏，超越安踏。

这是我第三次使用ABA结构句式，来写品牌。

一般这种结构性句式的出现，就代表着“A”类品牌，是我心中认定的标杆性特质品牌。

我想今时今日的安踏，已经不再是一个单纯的产品品牌和logo，它已经成为中国第一个成功收购并运作全球品牌的运动品航母集团。

他起于一个小厂，但心怀天下。安踏或许是无数三十来岁的人们的童年记忆。曾经，在无数个水泥操场上，都有安踏的身影。安踏洞察到中国绝大多数的操场都是水泥的，大牌的球鞋设计都根据木地板设计，非常容易坏。故而改良了鞋底。

2019年，我去了埃及，在埃及最大的商场，走廊堪比双向车道一样宽。我看到只有安踏，名创优品，华为等少数的中国品牌，其他清一色都是海外品牌。

(图为个人在埃及所拍摄的安踏门店)

安踏曾是用大广告+渠道+冠名赞助的打法迅速起势的核心代表，但经历了重大的库存危机后，彻底改革，自我迭代，修炼内功，收购众多品牌，实现全球化，走得愈发稳健。

放眼全球，每一个国际消费品巨头在诞生的时候，几乎都遇上了该国的工业化阶段。

成长期都遇上了该国的中产崛起时代。成熟期基本都实现了全球化，找到了市场的最大公约数，完成了N多次的整合兼并，收购。同时还得度过一些危机。

当我们还醉心于一些流量打法的短期成功时，我想我们更应该花点时间看看真正的中国好品牌是怎么一步步走到今天的。

2020年安踏体育的市值攀升到了400亿美元。达到这个高度，安踏花了29年的时间。对比行业国际巨头品牌，耐克花了46年，阿迪达斯花了68年，威富(VF)集团花了120年。

根据3月24日安踏体育发布的财报显示，安踏集团去年收入连续7年增长，同比上涨4.7%至355亿元，增速在中国市场领跑行业；经营利润上升5.3%至人民币91.5亿元，公司净利润突破50亿至51.62亿元。

来源：安踏体育2020年财报业绩摘要

而根据2021年3月10日阿迪达斯发布的2020年财报显示，2020年公司净利润4.32亿欧元（折合人民币33.33亿元），较上年的19.76亿欧元同比下降78.13%。

对比来看，无论是从2020年度净利润还是从最新市值来看，安踏体育都遥遥领先于阿迪达斯，向行业第一巨头耐克发起攻击战，进入全球运动鞋服行业第一梯队。从某种程度上来说，安踏已经是世界的安踏。

所以，本文将以安踏集团作为案例展开叙述，探讨安踏成功的经典范式，以及安踏超越安踏自身，给中国民族企业带来的商业视野启发。

以我对安踏的思考，个人最大的感受就是，安踏能够有今日的成功主要归结于三个原因：

01、总能在对的时间点上，迅速做出对的战略决策，真正能够谋定而后动，总能以变革迎接变化；

02、不打没有底线的价格战，要打就打价值战，将价值零售发挥极致；

03、有使命，有愿景，才不会迷路。

先说第一层面。易经说， “大人虎变,君子豹变,小人革面”。

在我看来，安踏是一家很擅长于“豹变”的公司，它总是有着高度清晰的战略规划，该行动的时候就像豹子一般果断出击，就绝不含糊。

回看安踏的发展史，无论是1999年斥资80万签下孔令辉作为代言人；还是2000年投入了几乎所有资金，借助悉尼奥运会在中央电视台打“安踏”广告；抑或是2007年赴港上市……在公司发展的每一个关键节点，安踏都能做到顺势而为，做出在当时不被看好却最终被证明是正确的关键性战略决策。

安踏的最为人知的一次豹变，是在2009年作出收购百年意大利品牌FILA在中国商标的使用权和专营权的决定。这也是成就今天安踏集团跻身全球体育鞋服行业第一梯队的得力助推器。

来源：安踏官方资料

而现在，安踏集团清晰的战略路线体现在坚持“单聚焦、多品牌、全渠道”战略。以安踏和FILA斐乐为两大主品牌，多品牌差异化布局，实现对消费者全覆盖和渠道全覆盖的战略格局。

由此，安踏集团夯实了三条增长曲线：

第一，以安踏为代表，科技引领“大众专业运动”定位的创新增长曲线；

第二，以FILA斐乐为代表，引领行业增长的高品质高速度增长曲线；

第三，以DESCENTE迪桑特、KOLON SPORT可隆体育为代表，专注高端消费需求的高潜力增长曲线。

多品牌VS单一品牌战略，你觉得哪个更好？

这是商界一直争论不休的话题，但大多围绕着A、J模式展开：

A模式：以美国企业为代表，追求聚焦、狭窄而深入；

J 模式：以日本企业为代表，追求分散、宽泛而全面。

其实，我个人认为，不管是“黑猫还白猫，抓到老鼠就是好猫。” 但有一个大前提，就是品牌之间必须形成差异化竞争，单一品牌必须足够垂直。只有这样，公司才能向纵深处方向发展。

就像大众集团、宝洁、联合利华等国际巨头，他们都是多品牌策略的高端玩家。而国内，伊利和蒙牛也是典型代表。

企业要想做大做强，多品牌战略、多曲线增长是必然的选择。在我看来，品牌只要做到单聚焦+差异化，就可以实现1+1＞2的增长扩张路径。

事实上，安踏集团的三条曲线帮助安踏集团打造了多品牌矩阵式的发展态势，助力安踏体育从一二线城市到下沉市场广度覆盖，形成强大品牌合力，可以在不同的运动场景中全方位地满足消费者需求，形成独特的集团化竞争优势。

事实也证明，多品牌战略成效显现，除安踏品牌和FILA外，2020年其他品牌的增速已达到35.4%。其中，DESCENTE营收增速高达60%，营业利润率提升到20%以上，KOLON SPORT收入增长20%之时，也首度实现扭亏为盈。

所以，我们有什么理由不相信安踏可以通过多品牌策略在全球版图上建立起一个“体育帝国”呢，只不过“帝国”的扩张往往需要等待。

再说第二层面，也就是安踏不打价格战，而是坚持价值战的核心思想。

去年疫情期间，消费品行业上演了一场没有硝烟的价格战，阿迪达斯为了去库存，一件T恤可以卖到39元。

面对敌人的步步紧逼，你或许认为安踏应该更下沉，通过降低吊牌价，开发低价款产品，来缓解疫后终端运营压力。

但最终，安踏集团的做法超乎意外。他们本着差异化的品牌策略，全渠道，不同品牌，不同方案, 多方面守住调性，大众安踏守住江湖，重塑品牌；通过保留天猫旗舰店独立性，照常为线上渠道开发新产品，将差异化产品占比做到60%以上。通过“价值保卫战”的硬核打法下，安踏集团的电商渠道2020年度流水突破100亿元。

即使在疫情之下，安踏体育高端运动产品折扣力度也不大，基本在8折以上。

“价格调整，商品品质一定会有影响。原则上安踏集团十几个品牌不是通过降低商品品质来降价的。”

经过七年的高速增长，安踏集团在2020年迎来了提前五年的变革。在应对消费者需求迭代和未来行业发展趋势更替上，安踏集团以变革迎接变化，以价值路线来抢占消费者心智。

安踏体育的价值路线主要体现在以下4个维度：

1、着重塑造品牌的个性化表达，抓住多样性红利，全场景触达消费者心智。

安踏通过多品牌矩阵，来满足消费者的多样化需求，满足行业细分化和专业化的趋势，借此构建了自己的结构性壁垒。

A. 消费者不同生命周期对于运动鞋服的需求

FILA KIDAS 、ANTA KIDS、FILA FUSION等垂直品牌分别瞄准儿童和年轻消费者对休闲和运动时尚的不同场景和需求，全渠道、全年龄段抓住多样性红利。

为了精准洞察儿童心理，讲述好商品故事，安踏品牌甚至推出科普小课堂，与家长及儿童互动。借势「天问一号」成功登陆，安踏品牌推出UFO2.0黑科技大底跑鞋，配合线上线下热点事件，带动品牌和产品曝光率。

在强互动和走心的产品故事带动下，安踏儿童品牌UFO 2.0 跑鞋在2020年夏天总订量超过30万双，2个月售罄达到60%，高出大盘售罄14%，成功创造了爆款记录。

B. 消费者不同使用场景对于运动鞋服的需求

在LV巴黎男装周上，你可以看到全世界潮流大神Virgil Abloh身穿始祖鸟Arc'teryx的“王牌战衣”；在机场，你可以看到宋茜、关晓彤等一众明星身穿FILA卫衣；在滑雪场上，你可以看到专业人士身穿DESCENTE高科技面料外套；在篮球场上，你可以看到灌篮高手脚穿被称为“水泥地杀手”的安踏品牌彩虹篮球鞋……

还有更多的消费场景，超乎你我的想象。

安踏集团三大增长曲线下的品牌，各自瞄准不同用户群体，在不同消费场景对产品的专业和个性化消费需求，以此深入渗透到中国体育运动鞋服市场。

C. 消费者不同审美偏好对于运动鞋服的需求

在视觉时代，抢占消费者心智的最好办法并非只有“语言的钉子”，还要用强有力的“视觉锤”，可以更快、更有力地引起消费者共鸣。

既然强调的是视觉形象，不如直接上2张图片，直接感受一下：

上面两张图皆是安踏品牌为旗下头牌代言人克莱·汤普森推出的新一代签名球鞋，安踏KT6的低帮版本。相较于市面上常见的黑红古板配色的普通篮球鞋，安踏KT6明显来得更有设计感，视觉冲击效果也十分明显。

随便点开安踏集团旗下的任一品牌线上网店，视线范围内都是集适用、高颜值、高科技于一体的“视觉锤”呈现。

安踏体育通过满足不同消费者在不同场景下的审美偏好，系统性地抓住了当代年轻人的“审美红利”，通过打造品牌的视觉磁场，强力吸粉。据介绍，安踏品牌的95后Z世代人群和新锐白领人群占比提升显著，女性线上购买人群占比增加到50%；安踏和FILA两大品牌线上会员总数超过1400万，同比增长130%。

2、 带动新国货，通过极致价值培养品牌内涵

我一直觉得，国货品牌的崛起，不是简单地添加一点中国元素或者复古元素就万事大吉了。

另外，我们还需要区分“新国货”和“新国潮”两个概念。

在我看来，新国货品牌与新国潮品牌是有所区分的，两者的公约数在于中国本土传统文化的新潮流化运用。但差值在于新国货品牌需要更加贴合国民的大众化的新消费需求，基数覆盖范围更广；同时，也要代表民族品牌向国际品牌请求出战，在全球市场上书写中国故事。

针对“新国货”品牌的打法，安踏品牌推出的是极致价值新国货公式：科技+颜值+故事/合适的价格。

即，我可以很潮，但我不是打着“潮牌”的幌子而贵得离谱；我可以是高颜值，但我也有科技含量，不是简单添加一点中国红或者雕刻一朵牡丹花。

拿历时三年之久打造的跑鞋新科技，安踏C37跑鞋来说，竟可以做到10万次70公斤踩踏无衰减，64%的回弹，76.3%的能量回归率，7.5%的厚度变化率；而同行最高三项数值分别是：52%的回弹，70.5%的能量回归率，15%的厚度变化率。

但是，这么一款黑科技产品，价格却300元不到，几乎90%的中国人都穿得起。这才是真正新国货品牌的应有的格局和情怀。

当然，上面还只完成了消费者从“性价比”到“心价比”的转化。如何讲述好品牌自己的中国故事就极其必要。

安踏品牌的做法是，站在民族品牌的高度，盘活奥运IP资产。

目前，安踏品牌已是首个国内授权使用国旗的运动品牌，率先在疫情期间强势发布安踏独有的北京冬奥会特许国旗款运动装备，并开设了国旗款商品独立店，盘活了独家拥有的顶级国家体育资产。通过与国家顶级IP的联动，安踏品牌与民族品牌产生了极强的记忆关联。

另外，安踏品牌还在积极推广冰雪运动。目前，冰雪运动是“外热内冷”的态势，冰雪运动在体育竞技方面，相对弱势。为此，安踏集团董事局主席兼CEO丁世忠在第十三届全国人大呼吁加强培育冰雪产业内生增长动能，和加快青少年体育标准化建设。

不仅要卖极致产品给你，还要关注你的体育心智发展。也只有真正的良心新国货品牌，才会真正关注国民健康运动均衡发展吧。

所以，从国民心智打造来看，安踏品牌已经超越安踏自身了，他已经站在了民族品牌的制高点，以超前格局将品牌的高度进行了大幅提升。

安踏品牌这一组合拳，瞄准了国民体育用户的最大公约数，打造了具有中国体育文化特色的品牌记忆系统。

3、重构人、货、场，单刀直入DTC

随着“数字原著居民”千禧一代和Z世代逐渐成为消费主力军，他们的“即时满足”和“美好消费”消费习惯对传统品牌提出了DTC转型要求，疫情更是催化了DTC的加速到来。

Lululemon的DTC模式带来的强势增长，也让零售人看到了直面消费者的价值。大家突然意识到，“人、货、场”的重构依然还是新消费的核心玩法。

对市场趋势一贯敏锐的安踏集团来说，新一轮豹变又开始了。在丁世忠的眼里，“变危为机、以变应变”，才能实现可持续的高质量增长。

安踏集团的革变思路是，以消费者为中心和通过对人、货、场的重塑，形成产品开发、运营到营销的良性闭环，推动安踏集团旗下各品牌由“知名品牌”向“至爱品牌”升级，与消费者形成“品牌共鸣”的深度链接。

对此，安踏集团具体的豹变路径是：

A. 充分发挥FLIA过去10年积累的直营模式零售经验，赋能安踏集团其他品牌，提供了包括零售、渠道、商品、财务、人力、物流等六大维度上的支持。

B. 安踏品牌开启继2010-2011年由“品牌批发”向“品牌零售”转型10年之后，再次二次变革，直接“断腕生肌”转向DTC。

线下，安踏品牌直接转型直营。

安踏品牌于2020年第三季度斥资20亿元直接收购11家经销商，向直营模式转型改革。

目前安踏品牌在长春、长沙、成都、重庆、广东、昆明、南京、上海、武汉、西安及浙江等全国11个省市推行了DTC模式。

截至现在，安踏品牌已完成3500家当中约有60%由本集团直营，40%由加盟商按照安踏品牌运营标准营运。

据安踏集团官方披露，2025年，安踏集团“直面消费者业务”占比将达到70%。

C. 安踏集团投资15亿元兴建了整合自动化存储、分拣、配送及大数据中心的“一体化物流园”。服务集团多品牌，实现由总仓向直营门店直配铺货、补货及调拨，用最少的商品实现最大的零售价值，推动线上线下业务无缝衔接。

在线上，安踏集团积极开拓私域流量。

作为直接面向消费者业务的另一部分，安踏集团也借助疫情后线上市场的机遇强化电商发展。

在利用集团大数据优势下，通过精准洞察来读懂消费者、满足消费者以及破圈吸纳新的消费者。

通过强化直播互动和事件营销主题活动分波段拉新，构建包括天猫、京东、拼多多、唯品会、微信小程序等在内的线上全平台体系，以多样化的营销形态与消费者深度互动，推出了众多科技高、颜值高、价值高的“ 三高“ 爆款。

在数据银行、集团物流和客服体系的保障下，实现了全国范围的高效运营。

功夫不负有心人，去年双十一的00:08，安踏集团就打破之前双11业绩，00:30就超了20亿。截至去年11月12日，安踏集团电商本年度流水突破100亿元。

从财报上来看，2020集团电商业务同比增长超过50%，收益在2020年突破了90亿元。

通过加码电商流量端口，目前安踏和FILA斐乐两大品牌线上会员总数超过1400万，同比增长130%。根据2020年财报，安踏品牌线上业务占比超过20%，增速超过30%。

通过这一套快、准、狠的组合拳，安踏集团旗下的国际品牌已经基本实现直面消费者的运营模式。

直营模式形成了高效闭环，不仅提升了运营管理效率，更重要的是做到了“货通”，既可以提升货品的配送效率，又可以强化库存管理的协同效应。

而对消费者来说，直营模式透过更精简的渠道架构，减少了经销商中间环节，节省的渠道成本可以让利于消费者，大幅提升了安踏品牌的极致品质价值优势。

在丁世忠的眼里，“以消费者为导向是我们始终坚持的安踏之道。启动数字化转型、直面消费者，抓住快速变化的消费趋势、满足消费者多元化的需求、保持品牌与消费者的深度链接是安踏集团价值零售的关键。”

4、建立全渠道数字化零售生态及体验

当你有了线下和线上的流量池之后，如何管理用户，将用户的数据价值进行最大化良性利用是一大考验。

安踏以用户为中心，建立跨品牌的客户数据中心，将各品牌的会员管理系统沉淀在集团中台。

去年至今，安踏集团在4个范畴具体推进数字化转型，包括安踏官网升级为线上旗舰店；以消费者数据提升商品效率；基于消费者画像重塑会员价值；打造覆盖全集团、多品牌、全渠道、全价值链、打通线上线下并且支持国际化的技术中台，最终完成经验化决策到数字化决策。

安踏通过建立体系化流量思维，形成了企业“软实力”的大动脉，带动各个环节有序循环和共生增长。

通过上面4个维度，安踏完成了用户从认知→兴趣→购买→忠诚的4个层级转化。

品牌、渠道、用户三大增长要素把控好以后，自然会带动企业的内生增长。中国体育用品行业正在孕育一个“超级产品公司”。

在安踏集团迈入30周年之际，坚持“全球化的愿景不变，实现安踏的全球化以及全球化的安踏”依然是丁世忠的奋斗目标。

“不做中国的耐克，要做世界的安踏”！是丁世忠的一生信仰和坚持。

而作为消费者，透过安踏集团30年蝶变历程，我们认为某种程度是上“安踏已经是世界的安踏。”

我始终认为，中国的商业故事之精彩，并不能够仅靠平铺直叙，和倒推式的竞争模型就能解释清楚，其中有一些永远无法量化。

他或许与时代的巨大机遇有关。这是世界上第一次出现如此巨大的单一市场，且基础设施完善。

他或许和大时代下的中国独特的企业家精神有关，他们总是渴望能够缔造出一个走向世界的品牌。而内心更深处的是他们在实现了自我成功之后，总是渴望让中国品牌同样立于世界舞台。

他或许与中华文明深层次的精神有关，那种仿佛矛盾但又自洽的思想体系。比如中国企业家既相信命运，又认为自己可以改变它。这造就了他们既能够韧性十足地面对困难，又能够在机遇出现的那一刻奋不顾身扑上去。

安踏就是其中一个，如果说在最初的阶段，他是靠行业红利和选择运气的话，今天他已经在靠战略和实力，作为第一批走到这个程度的中国品牌，走向价值与竞争的深水区了。

一切才刚刚开始。

本文作者：沈帅波