来源：银行家杂志
本文为《银行数字化转型：路径与策略》一书中
《银行数字化转型调研报告》第六节简版
银行数字化转型的实现必然要依靠数字化技术，但这并不完全是一个技术问题，而是包含了业务与技术融合的企业管理问题。数字化转型必然是银行的整体转型，应当从这个视角看待银行对数字化技术的应用。为重新获得竞争优势，银行必须解决在以往信息化历程中尚未解决的技术应用问题，以及技术在整个企业层面如何管理的问题。
金融科技应用领域尚待解决的问题
金融科技驾驭能力有待提升
金融科技规划整体性有待提升
金融科技支持创新的效率有待提升
应用企业架构推动数字化转型
上述问题的解决需要银行进行彻底的思维调整，必须认清在数字化时代这个大背景下，绝大部分金融服务都将通过技术手段，也即数字化产品的方式提供，并且必须有能力在“非接触”环境下，也即在虚拟空间中提供的必然趋势。数字化技术是新时代最基础的生产力，将对从业者提出新的能力要求，银行只有将自上而下的所有从业者都充分转变，才有可能适应即将到来的数字化时代的生产要求。
深入认识企业架构作用
数字化转型是业务与技术的深度融合，而融合需要机制，需要二者建立有效的连接，企业架构正是这种连接方式。企业架构在粗粒度上可以分为企业级业务架构和企业级IT架构两大部分，战略通过企业级业务架构分解到业务流程，并将业务能力体系化、结构化地分解到企业的各个业务部分，再转化为IT需求，通过与业务目标匹配的IT架构完成技术实现，将企业的战略和能力、业务和技术有机串联起来，构成一个协同的整体。
数字化转型往往会被认为是一个技术问题，很多银行即便在当前的信息化建设中，都不甚重视企业架构，更不用说企业架构中最容易被忽视的一环——企业级业务架构。企业级业务架构是指以实现企业战略为目标，构建企业整体业务能力规划并将其传导给技术实现端的结构化企业能力分析方法，其宗旨在于提升企业的整体性。
数字化转型是企业深层次的改变，从业务到技术，从管理者到执行者，更需要业务和技术两端能够找到合适的结合点，形成一个有效且面向提高数字化产品生产效率的沟通模式。当然，沟通模式的背后实际上是思维模式，而企业级业务架构正是这样一种结构化的思维模式，能够将企业的业务整体、系统、逐级分解地进行规划，并将业务和数据的关系有效识别、结合起来，形成整个企业层面清晰的业务资产、IT资产和能力地图。
企业架构是能够融合业务与IT视角进行企业整体规划的管理工具，能够提升业务与IT的沟通效率进而提升创新效率，并且，通过对企业形成更系统、更全面的理解和对企业业务、技术资产的清晰视图，可以进一步提升对技术的驾驭能力，掌握了架构才能掌握技术的合理布局。对企业架构的熟练掌握和全面应用，也会带动各层次从业者思维模式的最终转变。
通过企业架构驱动数字化转型
银行的数字化转型可以采取这样的路径：战略转型—架构转型—技术转型—业务转型。
银行应当首先建立以数字化技术重塑银行业务模式的长期战略，再通过架构转型将战略落实到实际业务中，通过企业架构的设计与落地，在企业架构的驱动下实现业务与技术的深度融合。关于经常争论的转型过程中到底是业务驱动技术还是技术驱动业务的问题，笔者认为，面向长期的数字化转型方向，技术的转型相当于企业内在能力的转型，而业务转型则是企业内在能力真正发生变化后的外在呈现。
面对数字化转型，银行对技术的依赖程度将越来越高，在其价值链中技术所发挥的作用也将持续放大，为此，银行应当从企业层面重构其传统价值创造过程，作为架构设计的依据。
图 数字化银行参考价值链
这一转型路径的有效实施离不开对企业架构方法论的研究和实践。通过企业架构设计，尤其是其中的企业级业务架构设计，将战略和战略能力需求分解到业务实现过程中，形成组件化、模块化，也可以是中台化的架构规划，在不同的业务组件中确定新技术应用方向，再将新技术的应用方向整合为对技术组件、技术平台的规划，连接起业务和技术两端，使金融科技战略有更加清晰的实现蓝图。对技术组件、技术平台的规划进一步构成对基础研究能力的需求，从而有效解决银行在金融科技应用方面存在的问题。
提升企业架构设计和管理能力建议
银行应当明确其企业架构管理组织体系，不应将其视为一项技术任务，而应由行领导负责管理，作为转型的表率，行领导更应该亲自带头学习相关理论知识，深刻认识到领导是企业真正“首席架构师”的职责，深入参与相关实践，本着推动业务与技术融合的思路看待架构管理，将架构管理和架构思维提升到企业管理层面。
大型商业银行一般具有较大规模的技术队伍和相对成熟的架构师团队，应注意将架构管理的层面进行充分提升；中小银行相对而言技术实力薄弱，缺乏经验丰富的架构师，对此，只能采取认真培养、扎实训练的态度，通过积极开展架构实践获得相关能力，在架构方面没有真正的捷径可走，必须沉下心来客观应对。
企业架构中尤其缺乏的是企业级业务架构，不同于常见的需求分析或者产品经理，企业级业务架构师需要横向拉通整个企业的价值链，对于具有多条产品线或者多个主营业务领域的企业，企业级业务架构师还需要具备建立企业级业务架构资产、有效识别可复用业务资产、改善业务模式的能力。银行就是这类企业的典型代表。因此，优秀的业务架构师很有可能比技术架构师更为缺乏，毕竟长久以来企业并未重视此类人才的培养。
企业级业务架构师还可以承担提升业务人员思维结构化的重任，业务架构师设计的企业级业务架构资产如前文所述，是结构化的企业能力展现，可以细化至具体产品的设计，通过业务架构师持续向业务人员推动业务架构设计成果，可以使业务人员逐渐结构化地看待业务、看待需求，从而提升其结构化地认识业务、提出需求的能力，这将有助于技术一侧更好地理解业务，通过让业务人员、业务架构师深度参与设计，也能让技术侧真正地设计出“乐高积木式”软件。技术人员对“乐高积木”这种构件化软件设计的追求迟迟不能真正实现，也许正是缺了业务侧结构化思维的推动。
从实施角度看，在数字化转型方面，新设立的银行可能会更有后发优势，它们没有或者极少有历史包袱，可以比较容易形成有利于数字化银行的整体架构，尤其是银行规模相对较小时，管理半径短、沟通复杂度低、利益纠葛少，难点反倒是这个阶段银行生存压力大，重心往往不放在这里，而是在成长到一定规模时才回头关注这个问题，补偿“架构债”，导致这一过程由“简”变“繁”。
综上，各类银行都只能通过长期实践这一方式积累企业架构设计和管理能力，通过实践培养架构师队伍，尤其是企业级业务架构师，没有这种架构管理能力和这些架构人才，企业的数字化转型将只能依赖无法控制的技术采购和技术外包，最终很有可能消失在数字化迷雾中。
银行已经充分认可了技术对于业务发展的重要性，从各大银行每年发布的经营战略上就可窥见一斑。但是目前国内大多数银行的转型仍旧是以业务人员为主导的，除了微众、网商这类脱胎于互联网公司的银行具有较强的科技公司特点外，其他银行在数字化转型这个课题上，还需要充分提升技术驾驭能力，充分认识技术应用的体系性，扩大技术队伍，加强基础研究，推动业务和技术互相向对方靠近、融合。
数字化是企业整体转型，推动这一转型离不开以提升企业整体性为目的企业架构方法，尤其是其中的业务架构方法，必须认真对待架构管理在数字化企业中的关键作用，加强对架构能力、架构师队伍的培养，使企业整体、协调地向数字化方向转进，向业务和技术深度融合的方向转进，向与整个社会有效连接、内外部一体化的方向转型。
本章节执笔人：付晓岩
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