作者 | 谭光兴

来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）

近一年多来，中国的汽车服务行业中，大家似乎只看到电商汽服平台的表现。新冠病毒让人们更加注意减少人与人之间的接触，这给了电商汽服平台展示优势的机会。从众多店铺选择投靠平台的声浪中，我们依稀听到一些自营店铺老板们的内心逐渐崩溃的噼啵声。

然而，即便加盟后电商汽服平台会有很多的帮助，店铺的经营管理和效益实现还是要靠加盟者自己，平台只是锦上添花。

没有加盟的店铺又怎么办呢？

大家不得不自我反省，店铺效益不佳，问题到底出在哪儿呢？

从走访的情况看，我们发现了一些问题并提出一点建议，现以飨读者。

一、你具备管理企业（店铺）的技能吗？

无论最初是怎么开办店铺的，老板们一定有自己自信的优势和理由。

然而，市场竞争越来越激烈，利润越来越薄，原有单一的优势已经不能支撑了，企业（店铺）的经营管理越来越复杂，需要具备更多的管理技能了。

老板应该具备四种基本管理技能：

1、技术技能

技术技能是指对汽车服务的方法、过程、程序和技术的理解和熟练应用的能力。包括汽车服务专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用维修服务设备、工具和技巧的能力。

我们发现，在中小型汽车服务企业中，技术能力越强的老板，威信越高，对企业的掌控力越强，也对客户的吸引力越大。

我们注意到，那些技术能力强的老板开的店铺往往业务都不错。

在城市的边缘地带，有许多专门从事维修的工厂，它们的生意都很好，有许多忠实的粉丝车主愿意跑很远的路程给这些工厂维修。而这些工厂的老板多以技术见长，熟悉各种车型，他们往往直接与客户沟通，能让车主心悦诚服成为长期客户。

而老板技术不行的企业中，老板很难形成绝对权威，往往受制于人，比如对大工的忌惮，也容易面临被大工要挟的尴尬。

自身技术不好，也不能对员工进行有效的培训和指导，你身边也难有粉丝客户。

所以，汽车服务企业的老板要尽量掌握汽车服务技术知识、原理、施工流程，努力使自己成为内行，起码精通一两个业务项目，并对其他业务项目有基本的了解并掌握其流程与质量检验方法。还要时刻关注新技术、新装备和新工具，保证自己企业的技术处于先进地位。

2、人事技能

人事技能是指为完成企业（店铺）目标应具备的领导、激励和沟通能力。人事能力强的老板能创造良好的人事氛围，使企业员工具有协作精神和团队精神。

老板还应该多掌握一些人力资源管理的知识，在制定企业人力资源政策时，能更加有效地调动员工积极性。比如：了解赫茨伯格双因素激励理论。

赫茨伯格双因素激励理论亦称激励保健理论。由美国心理学家赫兹伯格1959年提出。他把企业中有关因素分为两种，即满意因素和不满意因素。满意因素是指可以使人得到满足和激励的因素。不满意因素是指容易产生意见和消极行为的因素，即保健因素。他认为这两种因素是影响员工绩效的主要因素。

保健因素的内容包括公司的政策与管理、监督、工资、同事关系和工作条件等。这些因素都是工作以外的因素，如果满足这些因素，能消除不满情绪，维持原有的工作效率，但不能激励人们更积极的行为。

激励因素与工作本身或工作内容有关，包括成就、赞赏、工作本身的意义及挑战性、责任感、晋升、发展等。这些因素如果得到满足，可以使人产生很大的激励，若得不到满足，也不会像保健因素那样产生不满情绪。

3、思想技能

思想技能即系统思维的能力，能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。

要把企业看成一个整体，并识别企业中彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，进而影响企业整体经济效益。

这里的关键是判断重要因素、主要矛盾。只要抓住并解决了主要矛盾，其他问题就能迎刃而解。

汽车服务企业要想经营好，得解决好两大关键要素：一个是关键的人——店长；一个是关键的事——薪酬制度（含绩效考核）。

4、设计技能

设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。

如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。

能看出问题的人有很多，但能通过诊断在问题中找出关键症结的很少；找出了关键症结，能制定针对性措施和解决办法的就更少；制定了解决办法，能有效执行并解决问题的少之又少。

具备了这些基本的管理技能，你才能够在竞争日益激烈的汽车服务市场中比竞争对手技师洞察市场的变化和机会，及时改进政策、措施，克敌制胜。

你具备的管理技能越多，你能为员工赋能的也越多，员工对你越信赖，忠诚度也就越高。

如果你确实力有不逮，觉得自己能力上有不足，就应该聘请具有能力的高管人员帮助你。也可以寻求“外脑”如可靠的咨询机构的帮助。

此外，你还应该不断学习新的知识和技能，不断丰富和扩展自己的能力。

知识与技能如逆水行舟，不进则退。仅凭过去经验办事的人早晚会被淘汰。

一说到学习新知识和技能，有人就会想到新潮的东西。比如：有连锁企业的老板不无自豪地对谭老师讲：我正在学习区块链和5G知识。还有老板畅想不知从哪里听来的营销方法：准备举办演唱会，让所有店铺对购买会员卡的客户送票，一下子就能打响品牌名声，并圈到一大笔钱。

实在让人无语。

试问，区块链与5G，与你这个小小的汽车服务企业、店铺的业务有什么关联？

举办演唱会？无论什么歌手，都有各自不同的爱好者，而愿意观赏演唱会的都是什么年龄段的人，与你的客户有多少重叠性，且你有多少店铺，拥有多少消费者，自己没数吗？

咱们应该脚踏实地，学习对解决企业经营问题有关的知识和技能。

所谓“新知识”，不是流行的高精尖的东西，与新潮不新潮没什么关系。主要是指你没有接触过，而对你的工作有帮助，关键是要能解决你现实问题的东西。

客观的讲，汽车服务行业企业的老板们不是要学新潮，更多的是要“补课”，弥补过去没有机会和时间学习的企业经营管理基本知识和技能，增强你驾驭企业的功力。

老板不能小富则安，不思进取，要居安思危，你不进步，别人可不等你。想一想当初你是怎样雄心勃勃开店的！你设想的理想状态达到了吗？要时时刻刻不忘初心，牢记使命。

老板高层领导要做企业（店铺）进步的引领者、推动者。不要成为自己企业（店铺）进步的绊脚石！

现在，社会上有一种倾向，总是希望找到一种所谓一招就能做到规模化、大批量业务，快速成长的商业模式，好高骛远。试问，天下有几个马云、马化腾？我们应该承认，大多数人就是普通思维的人，不太可能像马云、马化腾这些人尖儿那样能够幸运地找到一种一飞冲天的商业模式，并有坚强的意志和执行力把它付诸实践而做到成功的。

二、让机制帮你达到目的（机制驱动）

有老板抱怨说：我们的员工人都很不错，技术也过得去，还制定了很多规章制度，也请人策划了营销策略，甚至加盟了平台，可执行起来结果就是不好。

这是执行力不够。我们认为多半是管理机制出了问题。

管理机制是指管理系统的结构及其运行机理。管理机制本质上是管理系统的内在联系、功能及运行原理，是决定管理功效的核心问题。

好的管理机制能够自发地、能动地诱导和决定员工的行为。

我们就是要利用机制驱动的方式来促进企业全体员工向你期望的方向和目的去行动。

有人说，我们要相信员工的自觉性，这是书生意气。

记住两点：员工只做你考核的事情；员工只做对他有利的事情。

我们相信员工有一定的自觉性，但永远不要把希望寄托在员工的自觉性上，因为自觉性是不可靠，也不会长久的。且自觉性能够发挥的作用是有限的。否则，就不需要管理了。你必须依靠考核机制来推动公司全体员工向着你希望的理想状态发展。

良好的运营都是靠机制驱动的。

有些企业建立很复杂的体系文件，但这些文件往往被束之高阁，没人理睬、没人执行。

不是说建立了一套“体系文件”就自然形成机制驱动的。是要让这个体系文件是否组合成有机的整体，形成合力，并找到着力点，为实现你期望的目的服务。

建立规章制度的目的就是要形成一种让大家努力工作尽力尽责的机制。不是为建立规章而规章，否则就没有意义。所以，体系文件也不是越多越好，而是要和你企业的规模相适应，能够实现你的目的就行，核心是要抓住主要矛盾。

一般企业的规章制度不够系统，零零散散，彼此之间没有逻辑勾连关系，不能形成合力，让这些东西的效力发挥不了作用。

所谓“系统性”，不是说面面俱到，而是要根据企业的大小与复杂程度制定“适合、适用的”的内容，制度之间要有强烈的逻辑关系，“管住就行”共同规范企业店铺员工的行为，促进店铺做好经营。关键一条，“管住就行。”

要形成“机制驱动”，需要找突破口，通过这些个突破口，让机制帮你达到目的。

前面在“管理技能”中讲过：汽车服务企业要想经营好，得解决好两大关键要素：一个是关键的人——店长；一个是关键的事——薪酬制度（含绩效考核）。

1、企业要制定《店长手册》

大家都知道店长很重要，是指挥、管理店铺的灵魂，是店铺员工的主心骨，是完成店铺经营目标的负责人，也是企业政策和规章制度的执行者。

我们早就说过，在现今激烈的汽车服务市场中，店铺要实现两个转变：一是要使店铺由作坊转变为企业；二是让店长由作坊主管转变为企业经营者。

既然是店铺经营者，当然要重点进行管理，或者培养。

但是，我们调查发现，行业企业中，对店长进行管理的规章制度很少，绝大多少没有制定《店长手册》，没有对店长的行为进行约束，这反映这些企业没有着意地对店长进行培养和管理，放羊一样的“散养”着，怎么能行呢？

有的企业制定了类似《店长手册》的东西，但不够成熟，没有形成机制的作用。

老板、企业总部如果不抓住店长这个关键人物，你还抓什么东西！

为什么《店长手册》这么重要？

一般《店长手册》涵盖四个基本内容：①规定店长职责；②店长必须具备的基本知识和技能要求；③规定年、月、日要做的基本工作；④必须要做的《店长日志》。

《店长手册》规范了店长的行为。通过《店长手册》，企业可以把要执行的规章制度嵌入其中，让店长去执行。

我们很难去管理店长的思想，但我们可以通过《店长手册》来管理店长的行为，从而提高店铺执行力。

我们分析，汽车服务行业缺乏合格的店长，是不是与企业普遍没有制定《店长手册》有关呢？这实际上是反映了行业企业管理水平的不足。

2、薪酬制度要为阶段性经营目的服务

薪酬制度（含绩效考核）是最典型的机制着力点。

但薪酬制度不是一成不变的。有的企业几年没动过薪酬制度（含绩效考核），怎么能适应企业的变化呢？其机制驱动的能力怎样体现得出来呢？

事实上，薪酬制度（含绩效考核）要为阶段性经营目的服务。

店铺经营有各阶段的目的，企业需要根据店铺各个不同阶段进行适当的调整。连锁企业还有各种不同类型的店铺，也要因地、因时、因店而不同，才能真正起到激励、鞭策、鼓劲的作用。

人力资源管理部门不能机械地制定薪酬制度，只照顾自己的“系统性、完整性、规范性”要求而忽视企业、店铺经营阶段的不同特点。

世界上，没有一种工资策略可以放之四海而皆准。

三、任何时候都要注重品质与效率

对品质的要求大家还是比较有统一认识和重视的。

但对于“效率”的要求认识很不够，因此没有得到足够的重视。

走访发现，凡是效益好的企业对品质和效率都很重视。

就顾客对店铺竞争力评价而言，品质和效率都占有重要比重。大家可详见“谭氏店铺竞争力评价模型”。

从顾客体验的角度来看，品质与效率显然是重中之重。我们要做到“一切以服客体验为中心”。

顾客对效率的重视让我们不得不认真对待，并努力提高效率。

可惜的是，行业店铺中总是给人一种懒散、拖沓的印象，缺乏朝气蓬勃的气氛。这是通病。

如果你下决心解决效率问题，是不是会增加顾客好感而提高你店铺的竞争力？

效率是可以通过训练来获得提高的。关键是要养成一种习惯。不仅是施工效率，还有反应速度、接待速度、结账速度、投诉反馈速度等等。

通过训练不仅提高效率，还能提升单位产值，增加效益。

在制造工厂里，都有一个“单位时间生产定额”的要求，我们的店铺也应该提出“定额”要求。比如：洗车工时要求、换胎工时要求、保养工时要求，结账工时要求等等。

提高效率没有别的途径，只有通过训练，不断地训练，并进行考核。

有一个叫做”学习曲线“（或叫”经验曲线“）的东西可以为大家提供参考。见下图：

四、老板的人设

在评价娱乐圈的明星时，常常有一个”人设“的提法。比如:某某明星人设崩溃等等。

在我们的汽车服务行业，老板也是有”人设“的。

“人设”是什么时候提出来的已无从考证，反正现在“人设”是很常被提到的网络词儿。

“人设”，顾名思义，即人物形象设定，简称人设。

人物形象设定负责设计登场角色的人物造型、身材比例、服装样式、不同的眼神以及表情，并表示出角色的外貌特征、个性特点等。

这里讲的老板的人设，是指企业老板在员工心目中的总体印象，或者是评价。

老板应该给员工正面的人设评价。比如，公平、正直、大度、讲原则、有创新精神等等，不应该是负面的人设形象。

一旦你的人设被员工定义为“刻薄、寡义”这样的负面形象，你还能指望有人与你同心同德、同甘共苦吗？

如果员工定义你为“好说话的老好人”，那你的威信就将大打折扣，制度和纪律也就形同虚设。

如果员工定义你为“不修边幅的邋遢人”，你还能指望店铺的5S会做好？

所以，老板要注意自己的”人设“。

通过塑造正面的形象的人设，形成你的个人魅力，成为企业的主心骨，员工才会跟你。

老板要成为企业的精神领袖。你的一言一行，代表了整个公司的形象。

我们常说的“企业文化”，它的最分明的特点，就是来源于老板的人设。

评价一个公司的企业文化，也很大程度是对老板人设的评价。

五、对高管的管理

汽车服务行业，与其说缺少合格的店长，应该更缺的是合格的高管。

甚至可以说，中国的汽车服务连锁企业发展不起来，就是缺乏大批合格的高管人才。

之所以聘请高管，是因为企业规模大了，事务繁杂，老板的精力、时间和能力不够了，所以才聘请高管来帮忙的。

聘请高管，老板要对其进行价值评估，进行技能搭配。

高管的主要职责就是执行老板的政策、指示，落实执行的。

老板执行战略，关注结果，而企业高管们就是负责落实公司政策得到有效的执行，是管理过程的。

你专门聘请来的高管们（总经理、运营总监等），如果他们不能帮助你建立有效的机制，不能制定适合你企业的《店长手册》，就证明他们不具备管理企业的能力，是不合格的。

老板应该加强对高管的管理与培养。

老板应该检查高管们是不是尽职尽责了。

公司应该对高管进行绩效考核。

结语：

汽车服务行业将来的竞争会更加激烈，老板们要与时俱进，加强学习，做企业和店铺进步的引领者、推动者。

不要做扶不起的阿斗！