周永亮 周永亮博士

一

从系统着眼：头疼医头，永远搞不清问题的关键

相信不少人都看过《第五项修炼》，对它所讲的局限思考的心智模式都不曾忘记吧？“头疼医头，脚疼医脚”，不能说不见效。就像咳嗽吃“咳平”就能见效，鼻子不通气点“鼻通”就能见效，但是不解决根本问题。中医称之为“治标不治本”。时间长了，同所有上瘾的君子一般，缺乏了激素或药物，反而无法脱身。恶性循环的结果就是自身免疫系统的彻底崩溃，人丧失了自救的能力而不可自拔。因此，要想治本就不能离开人自身，了解整个人的循环系统、消化系统、神经系统等等。

系统思考的心智模式强调，必须从强身健体、调理整治整个身体的角度去解决问题，这样，病才能真正治好，健康问题才能根本解决。

管理也如此。全面地发现问题，洞察问题的本质，进而系统地解决问题，是管理者应该而且需要做的事。作为根本解决问题的前提，全面系统地解决问题更是有效执行避免无用功的关键。

有的企业管理者对企业组织缺乏深入了解，因此常常把企业的执行力很差归结为员工的素质太低、绩效考核不到位等等，希望我能给他一个方子，吃下去就管用，其实可能是系统的问题、可能是别的原因。

在组织设计时，不少管理人员采取“头疼医头，脚疼医脚”的方法。某个时候销售工作比较重要，就增加销售人员，而另一时候生产常常出现问题，便又加强生产部门的力量；今天这几个部门之间的协调较多，就增设一个副总经理进行处理，明天那几个部门又产生了矛盾，又增设一个副总经理，等等。组织设计和变动没有全面和系统的考虑和安排，势必会造成组织结构的无序和业务流程的混乱。

要避免这种只见树林不见森林、病急乱投医的蹩脚郎中式的做法，从根本上解决问题，管理者应根据公司价值链模块和组织建设原则，建立公司的组织业务结构。在此基础上，还要根据其要做的事情决定规范的人财物的优先关系。一句话，要进行规范化的管理，不是头疼医头、脚疼医脚，而是对企业组织运行管理的全方位整合。千万不要像中国足球似的，典型的头疼医头，脚疼医脚，解决问题只会做表面文章，政策措施没少出，洋帅土帅轮番换，可就是治标不治本，以前还能冲出亚洲，现在连亚洲都冲不出去了，越踢越回头。

头疼医头，脚疼医脚，可能会暂时将头疼脚疼的问题治下去，它们可能暂时会处于安全或者平稳的状态，疼暂时不疼了，脚也暂时不痛了，看上去很健康很正常，让人放心；但是因为它没有从根本上解决问题，因为引起头疼脚疼的原因，很可能根本不在头部或者脚部，而是在脏腑，在情绪，那么，所有对治头治脚的管理就都是徒劳的，至多也就是暂时性的，但是根本问题没解决，它迟早是会出来的，迟早是要浮出水面的。等到它浮出水面时，就会像鲨鱼一样，出其不意地跃起，将悠哉游哉的海豹击晕，然后撕扯成碎片，吃掉。到那时候，问题就大了。

二

从小处着手：救火式的状态，源于被动式管理

很多管理人员总是处在救火状态，哪有问题就往哪里跑，一天到晚忙个愁死，最后，结果还不理想。我称之为被动管理，就是处在对于问题的处理过程中，而不是提前预防问题式的管理。

我曾经为一家浙江的红木家具公司做过仔细调研，公司发展势头不错，政府支持，老板雄心勃勃想做大，而且是一位心思很细的人，十分用心地经营着这家企业，也能看出这个企业存在的一些问题：缺乏组织纪律性啊、生产现场管理缺乏规则呀、人情关系重啊，等等的，他也能采取一些措施来解决令他头疼的问题，可是却无法看到更深层的问题：他自己对于组织系统的理解和对制度建设的理解有着重大缺陷：他个人提倡的，恰恰是他自己不愿意做到的。结果，历经数位高层职业经理人的改革和咨询公司的引入，均已失败告终，搞得老板比以前更忙了，也更脾气坏了。直到我们的一次坦诚长谈，他才开始意识到了问题的严重性。

管理的真正精髓不仅仅是解决能够看到的表面问题，更关键的是发现并解决那些潜藏在深处或暗处的“小问题”。要达到如此境界，必须有一双慧眼，深入到管理的最底层，发现最关键最本质也是最核心的“小问题”。丰田的管理之所以成为精益管理的典范，很大程度是管理者对于全面发现问题的偏执。

丰田模式的开创者大野耐一培训其学员的关键就在于把他们拉到现场，让他们一心一意地观察问题的真正所在，专门发现那些一般人看不到的“小问题”，其基本方法是要问5个“为什么”。通过连续的“为什么”发现现象中的真正问题，通过“追根究底”把所有的问题都刨出来。看不到问题中的问题，问题也就不会获得及时的解决。

一位总经理经常抱怨：“我的那些中层干部工作都不主动，总是敷衍我。每当我布置新的任务后，我总要向他们询问一下进展，问他们是否发现了哪些问题。可是，每次他们都说一切顺利，所有的问题都不是问题。这让我很担心。有些问题我能考虑到，但是我也不能事必躬亲啊，更多的问题还需要员工自己去发现。若是一开始在出现问题的时候他们不能在第一时间告诉我，等到事态扩大，小问题演变为大问题时，恐怕我都会感到很棘手的。”

像他一样，很多领导常存在这种担心，可是又无能为力，因为他们不可能时刻监督人们的工作情况，也不可能发现所有可能出现的问题，因为他们有自己更重要的事。

作为一名管理者，你是不是也像上述那位经理抱怨的那样，凡事不积极主动，这个问题出来了就把这个问题解决一下，那个问题出现了就把那个问题解决一下，就像敲地鼠游戏一样，而待到事情发展到你无法收拾的地步时，等到所有问题哄地一下全都出现的时候，才急忙找领导去请教呢？

想成为—名优秀的经理人，仅凭按时完成任务是不够的，东一榔头西一棒槌地解决问题是不行的，要善于发现工作中的问题，发现问题的关联性，这是管理者的工作职责，也是管理的基本要求。而善于发现问题中的问题，头疼不仅仅是医头，脚头也不仅仅是医脚，而是做全面的系统的检查，这样才能从根本上解决问题，才能彻底治愈问题，从而确保肌体无恙。

当一天和尚撞一天钟的行为哲学，还在不少国人中盛行，他们习惯对问题采取应对式的接受。在他眼皮底下这个问题出现了，那么好，我就把这个问题解决掉，那么这个问题就不存在了，就没有问题了。不久，那个问题又出现了，那么好，我集中精力，把那个问题解决掉，那个问题也就OK了。这是一种很明显的短视行为，很容易让问题累积，从而酿成难以收拾的局面，然后就开始了事后诸葛亮的评论：

“我就知道这样不行了，他们偏要这样做！”

如果有人问：

“你为什么不说呢？”

“我为什么要说呀？我才不说呢？！”

一副神机妙算的德行！

事后评价，谁都会！真正优秀的管理者是做好事前的观察和把握，以及对于“小问题”的解决能力。

本文转载自：周永亮博士

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