【建体系】轻量级运营体系，成长型房企首选|周会|运营

当前行业转型升级，房地产运营管理的重要性凸显。实际管理过程中，中小型房企和大型房企在运营管理体系的建设和实践上存在两极化的倾向：

一是中小型房地产企业运营概念不清晰，运营管理体系普遍不健全。
二是大型企业受传染，过度放大运营管理的概念和范围。

其实运营体系成功运转，无需大动干戈，只需找到关键支点，借助信息化手段固化关键环节即可，这就是任性的“轻量级运营体系”。

今天，明源君就以D企为例，给大家介绍“轻量级运营体系”。

当D企提出5年百亿战略时，就面临着重大挑战：多国部队加盟，各有想法，听谁的？运营管控不力，老板成为了空中飞人，谁该负责？老板每天被迫处理各种突发事件，“长征会”“夜总会”连轴转，如何才能解脱？

面对这些问题，企业一般会找咨询公司进行全方位梳理，首先建立运营组织，然后建立权责体系，开10来个会，做一大堆计划模板，最后，企业得到了海量电子文档和被培训了一遍PMP理念的员工，但体系就是转不起来。

战略再好，执行不到位也是枉然。运营体系成功运转，其实无需大动干戈，只需找到关键支点，借助信息化手段固化关键环节即可，这可归纳为“1-4-2-2”：1个“轻量级”的运营组织、4级计划体系、2个关键例会和2个绩效支撑（见图1）。D企的运营体系就这么简约、直接和高效。

图1 “1-4-2-2”运营体系

组织管控上，选择“轻量级”运营管控组织

运营组织是构建运营体系时首先要考虑的问题。近年来，不少地产企业模仿标杆企业在集团和区域两个层面建立运营中心，而为了提高运营的权威性，让运营部门不至于最终沦为数据统计部门，会把一些功能如预算、成本、工程等纳入运营。

是不是每家公司都要如此呢？先不说硬拉到一起能不能起到作用，仅这一轮调整就让整个公司折腾好久才能平复。

运营到底是什么？运营其实更像是老板的大管家，最本质的工作不是数据统计汇报，而是做决策，最合适牵头的其实就是老板。所以我们建议在公司还不大、项目数在5个以内时，先由老板兼任运营总经理。

我们对D企的建议就是：建立一个“轻量级”的运营管控组织，在集团层面由常务副总裁兼任运营总经理，并配置一位运营专员，在公司层面由总经理作为运营负责人，公司设置运营专岗（见图2）。

图2 “轻量级”运营管控组织

执行层面上，分级计划实现管理聚焦

D企的四级计划体系包括关键节点计划、主项节点计划、专项实施计划和楼栋形象进度计划（见图3）。

在运营体系中，计划管理是核心，分级计划是关键，不同企业在分级计划的选择上差异很大，主要有两种：

一种是“全能型”，即编制一个包罗万象的计划让一线去执行和汇报；
一种是“放手型”，集团只管10来个节点，其他的放权给一线。

这两种方式都有问题，前者因为太细而无法执行，后者的关键节点监控因为缺失过程支撑，容易失控。那么，怎样的管理颗粒度才合理呢？

D企的逻辑是：集团控一级计划，审二级计划，看三级计划；子公司总经理编制二级计划，审三级计划；子公司部门经理编三级计划和部门月度计划；工程部编制楼栋计划。

图3 D企四级计划体系

1.一级计划

项目启动时，集团与子公司总经理共同制定一级计划，这是子公司总经理的考核指标及其编制二级计划的关键依据。

D企的关键节点计划共25项，其中证照、开盘、结构封顶等几个节点为刚性节点，集团运营中心的计划专员会定期提醒公司总经理，分为10天提前预警和5天提前预警。

2.二级计划

二级计划主要是管协同，共100项，由子公司总经理完成。第一版计划需由集团常务副总裁审批，过程中的调整如果影响到关键节点，也需要集团常务副总裁审批。

二级计划包含一级计划的工作项，并包括了阶段性成果这一特殊工作项，我们的逻辑是，在二级计划的某些关键环节引入阶段性成果管理，包括成果的上传、审批和入库。

这样做有两个好处：一是通过关键成果的管理实现对开发过程的质量控制；二是对开发关键成果进行沉淀以便后续项目复用。

3.三级计划

三级计划是由子公司各职能部门完成，计划的编制与调整需子公司总经理审批，该计划是对二级计划的分解和细化，是职能作业执行计划，一般包括：设计专项计划、工程实施计划、报批报建专项计划和成本采购专项计划等。

4.四级计划

四级计划是工程部管理的计划，在出正负零后开始，现场工程师每周一上午前完成本周各楼栋的形象进度汇报（通过涂灰法），主要汇报：项目主体结构（含桩基与屋面）、外脚手架拆除、建筑装饰装修工程、建筑电气、给排水工程。

四级计划是对前三级计划的补充，一是能够直观地反映一线的执行状况，二是在项目的关键时刻如示范区开放前，可以要求项目每天汇报项目进度。

分级计划的关键价值在于：一是计划管理可“变焦”。集团锁定一级计划，但可以关注二级计划，甚至在关键时刻可以直接追踪四级计划，这种灵活度可以根据项目开发阶段、人员能力水平和项目本身复杂程度而定。

二是计划执行可“落地”。计划执行中普遍遇到一个问题就是，项目开发计划与一线的部门计划是“双行道”，也就是说，部门每个月既要汇报开发计划又要完成非开发计划，应用过程很不方便，原因是开发计划与日常工作计划没有实现统一，我们将开发计划和非开发计划在部门月度计划内进行完美融合，这样既实现了一个入口也实现了组织绩效的落地。

当然，D企在部门月度计划上走得更远，他们将辅助部门的月度计划也纳入系统管理，例如财务部、人力行政等，这样就把所有部门都纳入到计划范畴，实现了计划驱动部门工作。

运营决策上，让“两会”成为计划执行的关键推手

建立“两会”机制以解决项目开发过程中的大量协同和决策问题。短期以项目周会来解决子公司内部的横向协同问题；中期以项目月度运营会议为核心，解决集团与子公司之间的纵向协同问题。D企制定了周会、月会的相关会议制度，并通过会议卡实现对开会流程的固化。

1.周例会

设置周会有两个好处：第一，强调每周汇报，汇报的颗粒度合理，一线执行很轻松；第二，周会能够提前预测工作项达成风险，做到预警前置。会议分为会前、会中和会后三个阶段，每个阶段通过“会议卡”明确规定。

会前：（1）各部门负责人需在系统【部门月度计划】中完成所有本周工作项的汇报，未完成工作项必须汇报当前工作进展和预计完成时间，并预测对后期工作的影响；（2）上传已完成的阶段性成果。

会中：（1）由子公司总经理主持，在【项目计划执行】检查各级计划的执行情况，对红灯的工作项进行讨论与决议，由工作项责任人对已延误的工作项承诺改进措施，并预测完成时间（周例会上不做计划调整）；（2）讨论下周工作，由各部门负责人分别汇报下周的工作计划；明确计划完成时间，在会上达成共识。

会后：由子公司运营主管完成会议纪要并上传至【计划系统】。

2.月度运营会议

与周会不同，月度运营会议重点考察计划的达成情况。集团各中心领导会择机参加各子公司的月度运营会议，对需要集团协调的内容进行决策。会议分为会前、会中和会后三个阶段，每个阶段通过“会议卡”加以规定，总时长在2个小时以内。

会前：（1）各部门负责人对【部门月度计划】内的本月工作计划进行工作项汇报，并完成初评，由公司副总经理对各部门完成情况进行复核。这一点很重要，在上会前需要先对工作项的完成情况进行复核，对部门工作的完成进行初步的评审，避免会议过程中还在纠缠汇报内容的真实性；（2）部门负责人同时编制下月工作计划；（3）运营主管将复核后的【部门月度计划】生成【部门月报】。

会中：（1）在子公司总经理的主持下，直接打开计划系统使用【运营月报】进行开会，逐项检查各项工作的完成情况，以及对各部门月度计划达成进行定量点评；（2）由各部门负责人分别汇报下月的工作计划，明确计划完成时间，在会上达成共识，这项工作的重点在于：子公司总经理需要判断下月的关键工作项是否列入了各主责部门的【部门月度计划】且权重合适，并点评达成标准是否合理。

会后：（1）由运营主管完成会议纪要，上传【计划系统】，会议纪要包括：八大项决议内容、各级计划调整内容、各部门下月的计划安排；（2）追踪相关决议执行情况，包括主项、专项计划调整和下月计划的编制。