岗位说明书，有些人事经理认为这个玩意可有可无，做出来也发挥不了什么太大的作用，往往是一次性做出来就完事了，颁布之后就不再管了。到头来，人事经理不把这个岗位说明书当回事，员工也不把这个岗位说明书当回事。

人事管理是一个系统，是由多个管理节点串联起来的，各管理节点之间要互相链接，互相助力，以及形成闭环。这岗位说明书也是可以形成闭环的，来推动员工持续提升工作效能，真正意义上把岗位说明书用活。

基本的闭环结构是这样：

一、岗位说明书的起草

简单点来说，岗位说明书就是把各岗位的工作范畴说清楚，每个岗位具体要做哪些事情，以及工作量和工作强度，一次性汇总说清楚。

二、职业技术结构

岗位说明书里列清楚了员工要做哪些工作，可执行这些工作得需要有一定的职业技术才行。具体的来说，包括基础学历教育、行业知识、专业技术、实操经历等等。不同的岗位，承接了不同的工作范畴，自然得要对应的职业技术来支撑。

那么，每个岗位所对应的职业技术，可以汇总出一个职业技术结构图出来，这样方便员工自己对照，评测自己是不是合格称职的员工，或者看看自己距离晋升还缺点什么。

所以，从岗位说明书里，可以提炼出一套职业技术结构图出来。当然了，这个职业技术结构图也不是固定的，要根据外部环境和公司发展的要求，以年度为单位进行更新。

三、职业技术的评估

很难确保所有的员工都是称职的，虽然可以针对每个岗位做出职业技术结构，但员工自评的专业度和客观度有限。这事还是得要人事部来进行主导，基于职业技术结构，对每个员工进行客观的评估，也就是人事经理们常说的岗位胜任力模型。

除了在新员工入职时要做这个职业技术情况的评估，在员工晋升之前要做，乃至正常在职期间，每年至少得要做一次。新员工在入职期间，职业技术有所欠缺是正常的，若是转正之后仍然存在职业技术欠缺的情况就不对了。再有，去年某员工的职业技术评估是合格的，但今年该员工的职业技术水平可能会下降，或是员工符合去年版本的职业技术结构，但今年的职业技术结构内容有增补升级，员工自身的职业技术也许还没进行对应的升级。

通过这个持续的职业技术评估机制，不断的评估每个员工的实时职业技术状况，将员工与本岗位职业技术要求的匹配度进行透明化。通俗点来说，就是评估每个员工在今年是否还够的上称职。

四、培训安排

基于持续的职业技术评估，将每位员工所欠缺的职业技术情况进行量化，为了确保工作效能，员工必须掌握与其岗位所匹配的职业技术，若是有欠缺，补就是了。

所谓补，就是给员工安排对应的职业技术培训学习，基于实际欠缺情况所安排的培训学习，有明确的针对性，也是避免泛泛培训的浪费。这培训的成果，就是确保员工所掌握的职业技术，与其所在岗位的职业技术结构相匹配。当然，这类的培训，一般由人事部来组织，安排相关技术专家和部门领导来作为授课人。

五、工作执行说明书

每件工作具体怎么执行，相关的背景、工作取向、框架、流程、方法、节点等等，不能简单由某个员工所掌握，而是要形成书面的执行说明书。一件工作，对应一本工作执行说明书，即是将执行方法进行固化留存，所有人都能看到，除了当前的当值员工，其他员工甚至是新员工，也能基于相关的工作执行说明书，执行推进相关工作。避免出现员工流失之后，带走执行方法的情况。当然，这工作执行说明书，也是最好的培训教材。

六、内训

同样一本工作执行说明书，每位员工的实际运用不一样，也许有人没看明白某些内容点，也许有员工发现其中的空白和漏洞，也许有员工发现其中的方法有效性有限，也许有员工还能提出相关的增补完善意见。

通过内训的形式，让每位员工上台来讲述在实际执行工作中的疑惑，对哪些内容点是模糊的，有哪些内容点是理解错误的，实际发生的事故教训，或是有更好的增补措施。同时，人事部可安排专人对员工内训中的表述内容进行记录和整理，以此来调整和增补完善当前的各类工作执行说明书。

七、再回到岗位说明书

岗位说明书就是说明各岗位的工作范畴，每个岗位所包含的每项工作，现在都有了各自对应的工作执行说明书，所以，岗位说明书不但说明了工作范畴，还关联到各工作的具体执行方法，并通过职业技术结构量化及持续评测机制，不断来评测员工是否称职，再通过内训机制来推动员工对职业技术的学习掌握，以及基于实际工作中的经验方法总结，再来不断的填充已有的工作执行说明书。

这些环节在一起形成闭环，且持续推动员工的职业技术提升，最终推动工作效能的提升。