今天跟你们说一个案例，是我认为非常牛逼的一个业务模式设计，你会看到业务和产品是如何衔接并创造价值的。

这个厉害的业务模式，就是贝壳的ACN（Agent Cooperation Network），经纪人合作网络。

贝壳这家公司想必你们都知道，其实它就是链家的升级版，去年刚在美国上市，目前市值 200 多亿美元。

要理解什么是 ACN 模式，就得先深入了解房屋租赁买卖业务中存在的真实问题：C 端单次博弈，B 端零和博弈。

这个观点，是我看了刘润老师一篇文章提到的，实际来自贝壳的 CEO 彭永东。

什么叫 C 端单次博弈呢？

以前，房产经纪人的从业周期大概只有 6 个月，因为干一单赚一单、有成交有收入、没成交零收入，所以他们会利用各种手段去促进成交进而拿到中介费。

入行 6 个月的房产经纪人平均只能卖出 1.5 套房，在这种情况下，很多人会极尽所能去促进成交，过程中就会出现不诚信、双边赚钱、干完就跑的情况。

对于 C 端买房人来说，对这个行业以及相应的从业者也没有好印象，信任值极度降低。

这种现象跟我们去一些景点看到的宰客其实是一样的，你可能一辈子只会去一次这个景点，那商家不宰你宰谁呢？

所以，在这种单次博弈下，C 端用户体验不好，B 端经纪人从业不持续，行业乱象很多。

那什么叫 B 端零和博弈呢？

在以前的中介模式中，房产经纪人成交一单拿一单的钱，但房源是有限的，这就容易出现抢客抢单的情况。

A 经纪人好不容易发现一个房源并维护了一个客户，结果一下就被 B 经纪人撬走并成交了。A 赚不到一分钱不说，还白给 B 做了嫁衣。

要么大赚一笔，要么一分钱没有，这就是 B 端零和博弈。

所以，在零和博弈的对峙下，中介恶性竞争，用户体验受损，行业效率降低。

链家也好，贝壳也罢，实际上做的都是中介生意。要想赚钱，一方面要服务好客户，另一方面也得让自己的经纪人赚到钱，并且是以公平可持续的方式赚到钱。

本质上，就是要解决 C 端单次博弈和 B 端零和博弈的问题。

发现并定义了这个真实问题，贝壳提出了自己的解决方案，ACN 系统。

ACN 其实并非贝壳发明，而是借助了美国已有的一个商业模式，只不过将它改良后运用到了房产领域，也属于一个创新。

这个机制并没有改变房产中介的商业模式，同样还是赚中介费。但是，它改变了协同模式和分配方式。

ACN 把整个业务流程的参与者细分成了很多个角色，每个角色在完成特定动作后能拿到整体中介费的一定比例提成。

只不过，这个提成比例依据城市不同而不同，贝壳现在也是一城一策的形式。

在这个模式中，贝壳将经纪人划分成了两大类共 10 个角色。房源方共有 5 个角色，客源方也有 5 个角色。

先看房源方。

第一个角色，房源录入人。职责是把房源录入 ACN 网络，也是第一个录入者；

第二个角色，房源维护人。职责维护业主关系，预约并陪同客户看房的；

第三个角色，房源实勘人。职责是给房源拍照录视频；

第四个角色，委托备件人。职责是把委托书和交易相关信息上传到系统；

第五个角色，房源钥匙人。职责就是保管钥匙，是房东最信任的一个人。

在这 5 个角色中，分成最多的是房源维护人，其次是房源录入人。说白了，一个是陪同客户看房的，一个是发现房源的。

再看客源方。

第一个角色，客源推荐人。是第一个接触、引入买方客户的人，如果该客户最终成交，他也受益。

第二个角色，客源成交人。是最终让客户签约并完成交易的人，这也是从中介费中分成最多的一个角色，大约占整体中介费的 30%。

第三个角色，客源合作人。这是一个辅助角色，负责在看房和交易过程中的各种事务处理，大多是新人角色。

第四个角色，客源首看人。这是第一个带客户去看房的人，客户第一次看房可能没有成交，但最后又还是绕回来成交了，作为首次带看的经纪人，也能分到钱。

第五个角色，交易/金融顾问。负责帮助业主和客户完成签约、贷款等交易手续。

注意，以上这些都是业务角色，他们分布在不同的业务流程中。在产品里，用户和角色是可以一对多的关系。

就以房源方为例，房源的录入人、维护人可能是一个人，但他对应了两个角色。同理，而客源推荐人和成交人也可能是同一个人。

有人可能会好奇，有必要搞这么复杂么？

真的，有必要。

其实这些角色并不是服务于产品系统的，而是服务于利益分配机制的。

仔细看这些角色定义你会发现，他们都对应了不同的职能，这些职能在真实业务场景中都发挥了各自的作用。

比如，一个有经验的经纪人一般会带一个或两个新人配合，有经验的人负责带看和成交，新人负责准备资料或者维护房源信息。

在这个过程中，他们各司其责，并且通过 ACN 网络分到最终成交后的中介费分成。这些，都通过数据记录在系统里，用系统去约束行为。

这就解决了一个问题，经纪人不再是干一单赚一单的模式，而是可以参与到一个合作网络里去，通过自己的努力去承担更多的角色，享受机制分配带来的收益。

经纪人会尽可能去维持或提升自己在这个网络里的收益分成，也因此会重视自己的口碑和服务，因为做得越久、口碑越好、服务越好，他们的收入就会越高。

这么做的好处还有一个，经纪人的工作效率变高了。

以前可能一个星期只能盯着一个客户，生怕被被人抢走。现在可以同时服务多个不同阶段的客户，一切都通过数据记录在系统里。

通过 ACN 的改进，将原本的 C 端单次博弈变成了重复博弈，经纪人变成了长期可持续的服务者；将原本的 B 端零和博弈变成了多赢博弈，大家各司其责、共享收益。

你可能会好奇，在这种合作模式下，经纪人能分到多少钱，比以前更多了么？

实际上，房源方能分走交易佣金的 40% 多，客源方能分走剩下的一半多。其中，客源成交人是分成最多的，能拿走交易总佣金的 30%。

凡是行动，就有记录，凡是记录，都有奖励。众人拾柴火焰高，ACN 就是促进了网络合作，做出了价值增量。

这个模式还有一个升级的地方，即贝壳可以成为一个行业平台，就连竞争对手也可以进来卖自己的房子，这一点在以前是不可能实现的。

因为社会化分工提升了交易效率，让原本的交易周期大大缩短。

以前单打独斗是低概率的 100% 收益，现在合作分工是确定概率的 x% 收益，这就会逐渐让那些专业的人去干专业的事儿。

后来证明，这个模式是成立的。

ACN 是 2018 年上线的，那年贝壳有 121 个房产经济品牌、2 万家门店、17 万经纪人。

到了 2020 年中，这个数字就达到了 250 多个品牌、4 万多门店、46 万经纪人。

不得不说，这是模式和机制的胜利。

如果说链家还是早期的小农经济，那升级后的贝壳就是社会化协作和分工的现代产物。

那么，在这种分给别人钱的模式下，贝壳赚钱么？

其实在这种模式的推动下，贝壳进入了比链家更大的市场，承接的交易体量也更大，这也是一个增量。

在这个增量中，虽然分出去的钱多，但赚到的实际上比以前更多。说白了，盘子大了、效率高了、服务好了，大家都能赚到更多钱。

但是，贝壳真正能赚钱的地方其实应该在中介交易费之外，就是衍生服务。或许，这也是他们未来要去的方向。

从房产交易衍生出来的金融服务、装修服务、家政服务，其实都是很大的市场。

之所以说中介费不是核心商业模式，是因为这种模式存在很强的不确定性和风险性。

就好比最近各个城市出台的限购政策，直接对平台的成交量产生很大影响。这种影响，可能是断崖式的。

没有交易，就没有佣金，没有佣金，经纪人就无法生存。所以，这种佣金模式是建立在市场有效的前提下。

还有一个问题，高佣金和服务可能会出现不对标的情况，随着时间的推移，这会变成一个问题。但只要市场有效，中介就有存在的空间。

所以，这个模式的好坏现在还无法立即下结论，短期看是有革新的，长期看就需要持续观察了。

说了这么多，你可能也发现了，这套模式的设计和产品化是不可能坐在办公室里想出来的，而是来自一线实践的经验总结和沉淀。

贝壳的这套 ACN 网络已经实现了产品化，而设计这套产品的复杂度可能比业务模式本身更复杂，对应了很多业务角色、业务流程、业务节点以及分配机制。

也就是说，如果不懂这套业务，根本做不好对应的产品系统。这也是为什么我说这个产品是不可能在办公室做出来的原因。

产品未动，业务先行。

经常有人问我，如何才能成为更高阶的产品经理，以及如何通过产品做出业务价值？

其实答案已经显而易见了。

只有掌握更充分的信息、深入业务现场、了解真实问题、建立对业务的直观认知，才能反过来从产品角度去解决业务问题。

最后一个问题，ACN 模式离开产品能实现么？

能，但一定会出乱子。

但是有了产品和数据的保障，这套模式就能顺畅运转，并且能持续提高效率。

产品是用来解决问题的，前提是，要先发现真正的问题是什么。

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