导言：

德信集团是近年来地产圈内浙系房企的一匹黑马，2019年博志成参与了德信集团的战略制定，值得我们注意的是：德信集团在战略落地举措上非常值得行业借鉴。

01

战略

一个制胜计划

人力部门如何了解战略、支持战略的达成，一直是我们所关注的。“人力支持战略目标达成的落地实践”可以分解为四个方面，分别是“该做的”、“可做的”、“能做的”以及“有用的”，站在人力支持战略的角度上来说，“该做的”是定位的问题、“可做的”是方式的问题、“能做的”是手段的问题，而“有用的”体现的是价值。

战略是什么？战略不是高高在上的。有一个很经典的战略三问：我是谁？到哪里去？如何去？“战略”一词来源于军术的术语，战是指战争、战役，略指的是谋略、策略、方法、目标等等。战决定在哪里战争：如何使客户会购买我们的产品或服务？我是否与众不同？战略决定如何取得胜利：将如何获得可持续的竞争优势？所以战略的本质是如何在市场中获胜，即“一个制胜计划”！

“制胜计划”需要可落地、可实现，需要与实际接轨。促使企业取胜，首先需要知道促使企业取胜的愿景；其次要选择正确的‘战场’，即选择合适的地域市场、产品类型以及客户群体；再者，需要考虑在市场中如何拥有自身的价值主张，如何保持竞争优势；然后，思考企业取胜需要具备的能力是否都已具备；最后，需要健全能够支持企业持续发展的管理体系。

战略是一个组合，是可以迭代的，因为市场在变化、消费群体在变化，我们所经历的市场取胜的方法及能力也需要加以变化。

战略落地的过程中，势必会有一些痛点:

第一个痛点：战略与经营是脱节的，战略找不到落脚点，“脚踩西瓜皮”、“滑到哪算哪”，召开许多战略会、写了许多战略报告，最后还是找不到与组织结合的点；

第二个痛点：战略、经营、业绩无法形成闭环，绩效得不到提升，无法形成螺旋式上升的节奏；

第三个痛点：战略只存在于少部分人的脑海中、共识度不够，中基层员工是否都了解公司的战略呢？战略不识、共识不足、目标不清，也就无法形成合力；

第四个痛点：各层级对战略的理解都不同，造成员工与员工之间无法很好的协同和补位；

第五个痛点：缺少对战略的支撑，比如制度体系不完善、脱节；

第六个痛点：缺少对实现战略的能力提升和转化，目标不清、路径也就不清晰，在执行的过程中也就往往看不见战略的影子。

那么，作为人力，如何有效的推动战略落地呢？基于以上痛点，德信又是如何做的呢？回答这些问题，需要从全局思维、业务突破、团队塑造、协同共赢、组织向心这五个维度来思考。德信从这五个方面做了大量的工作，分析各自的优劣势之后，提炼出一个公式：打造高效的组织=明确性*能力*动力。

德信从打造高效组织的目标、能力、动力这三个方面进一步提炼，整理出清晰的战略发展路径，分阶段从领导人、战略、团队、组织的视角做剖析：领导人是否深度认识自我、他人以及团队之间的关系；如何提升战略素养、保持战略定力；团队如何‘排兵布阵’；组织层面如何形成管理者的全面视角。

结合该路径，德信形成了两条线：明线和暗线。明线是战略，暗线是领导力。让暗线与明线相互碰撞，也是就是领导力在明线中展开、在实践中展开。

02

研讨会

“悟道”之旅

上图左侧的“领导力四环模型”到“组织绩效”的环节中可以看出，如果要让组织绩效组团式的生长需要靠“人”，当处于一个好的组织气氛中，可以让员工多付出30%的努力。有句老话说“一个人入职看公司、离职看领导”，组织氛围最大的影响就在于领导的风格，这也就是为什么我们第一步会选择着力于塑造领导力。

除此之外，上图右侧“约哈里之窗”中可以看到公开的自我，这说明我们要去影响我们的领导者，打开自己，调整出一种信任的状态。德信的调整过程，是以填写表格的方式、过程中复盘、过一段时间再复盘，复盘的时候通过询问领导、下属、平级等等，在业务中产生知己。

回到战略的角度，战略实践的出发点是‘我们想去哪里’,也就是将愿景、价值观和价值分析之后，得出我们的战略目标，随后针对如何在市场上立于不败之地的制胜计划（即战略），列出支撑性的行动计划。通过这样一个战略路径图来打造出我们的战略，最后放到业务中去实践与认证。

03

收获

战略落地5I模型

从规划到执行、到复盘迭代的一个闭环的形式，这就是德信内部的5I战略模型。

战略思考：我们通过对战略的思考、对行业趋势的研究、市场及客户情况的洞察，去探寻一些可能性，通过对标、内部讨论、高管碰撞确定 了大概的方向；

战略共识：随后对我们的使命愿景、目标、产品、客户等方面达成共识；

战略解码：解码我们的竞争能力以及策略，确定我们的必赢之仗、制定行动计划，最后进入到具有仪式感的全员宣贯；

战略实施：过程中要与我们的绩效考核挂钩；

复盘迭代：每季度复盘，根据现状进行调整，组织合力方面有哪些方面的不足等等。

通过全员的参与，不但能确保战略的真正落地，还能强化战略的执行力、提升组织的沉积能力。德信5I模式的作用在于：

1. 统一方向：统一组织定位及目标，明确未来的发展方向与发展策略及实现路径；

2. 聚焦对齐：向上聚焦、利出一孔、横向对齐、协同高效，战略解码过程能够加强内部交圈与协同；

3. 提升能力：在战略解码分析与研讨过程中，主动发现能力短板，及时补足；

4. 达成目标：通过解码与复盘评估，围绕目标不断调整发展策略，并将目标任务分解到KPI或OKR，促进目标达成。

通过目标的共识，解出我们的必赢之仗。德信大学在这大半年的时间里，一共组织了28场战略解码工作坊。在整个流程中，我们看到了组织能力在沉淀、在提升，看到了整个组织的左右协同、上下统一这种事情的发生，能感受到大家的目标感非常清晰。

当我们业务确定之后，可以识别到我们的关键岗位需要何种能力以及未来需要何种能力，将这种能力模型应用到人才盘点中，去吸引、发展、保留人才。所有的能力模型都是建立在文化价值观的基础上，德信通过积累，形成自己的领导力模型，即‘德信三力一心模型’。

在战略落地方面，德信不仅有5I模型，还有SREEM模型，即：明确标准（Standard）、人才吸引（Recruit）、人才评价（Estimation）、人才培养（Expansion）、人才管理（Manage）。

德信从战略、到能力、到发展地图这整个过程中，整个组织接受了这样的思维方式，达到新的认知，以至于整个团队的氛围慢慢变得不同。人力在过程中所体现出我们自有的价值要让业务部门看到，比如通过上述所提到的研讨的方式可以拿到一个很好的结果。

我们所有人力要谨记一件事情：业务跟经营的挑战，才是人力资源工作的起点。我们以（外部）客户为中心，我们的源头、消费者就是我们的客户，消费者关注就是企业内部要做的，如何以更好的服务、让消费者有更好的体验，这才是我们工作的起点！

文章来源

第十四届中国房地产线上人力资本峰会

德信集团德信大学执行院长吕良伟老师分享内容整理

线上人力峰会视频【回看】