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项目跟投的前世今生

房地产跟投机制从诞生之初到现在已经走过近十个年头。梳理跟投机制演变的过程会发现其中变化的逻辑是跟行业发展逻辑紧密相关的。2012年碧桂园推出“成就共享”计划时，地产行业正处在转型期，企业的布局、盈利模式、管理模式和产品都在发生深刻变化，行业快速扩张时代即将来临，碧桂园感知到了这种趋势。如何将团队与公司增长、项目收益提升深度绑定，从而激发团队潜能贡献价值是这个时期激励机制更多思考的问题。于是，基于快周转的跟投机制应运而生。

2014年万科开始事业合伙人的探索，把职业经理人制度升级为事业合伙人制度。同年碧桂园也在“成就共享”激励计划基础上，又推出升级版的“同心共享”激励计划。这一时期最早实施项目跟投的企业项目核心团队通过跟投机制获得了巨大收入提升，企业也随之获得了快速成长。而后众多房企纷纷加入，对跟投制度趋之若鹜。跟投机制的本质是“超额利润分红”，其核心逻辑是通过跟投人出资和获得收益的机制设计，强化经营周期内的现金流管理和利润管理。而最根本的是一种项目层面的合伙人机制，作为长效激励手段成为了房地产企业激励机制的重要环节。

跟投机制出现的前几年对房企发展所做的贡献以及为地产从业者成就的财富神话一度成为佳谈，随着行业增速放缓，其机制本身的一些弊端逐渐显现。首先从员工角度看，行业整体利润下降导致跟投收益微薄，风险却极大提升，个人大量资金沉淀在项目上，还可能要承担项目亏损的本金损失。项目跟投本身作为房地产企业管理机制的激励价值大大降低，逐渐成为很多企业的鸡肋。对于跟投机制的反思最早在2018年就已经出现，彼时是三四线城市市场开始饱和、棚改货币化逐渐收尾的阶段。进入到2021年下半年行业下行加剧，大多数企业开始进行基于降本、提质、增效的管理体系变革，项目跟投作为激励机制的重头戏是否需要调整，怎样调整能更有效激励团队是房地产企业需要深入思考的问题。

综合头部房企近年在跟投机制方面的主要做法，本文总结了一些相应调整策略。首先，项目跟投尽管鸡肋且饱受诟病，但大多数头部房企仍在运行，甚至由于行业环境变化采用了更为严格的强制手段，因为目前为止跟投的作用依旧无法被其他机制替代。对于大部分房企来说只要跟投还能在一定时间内起到绑定员工的作用，确保项目核心团队和管理层的稳定性，同时在投资层面通过跟投机制促使投拓团队拿地谨慎，跟投机制的主要目的就达到了。

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基于降本提效的跟投调整方向

毕竟行业运行逻辑发生了重大变化，房企激励导向已经从追求规模向追求利润转变。跟投机制的优化还是要围绕这个导向进行调整。主要解决员工跟投资金负担、运营风险劣后、滞重资产评估及返本分红时间等问题。

1. 管理模式透明化

多数企业跟投采用的都是虚拟股权的方式，按资金峰值确定跟投比例。项目所有跟投人员资金与大股东股权同步，采用项目资金池或者通过基金设立资金管理平台持有合伙企业股权。核算的跟投份额按员工出资比例计算，但与公司注册资本无关。机制制定和实施由公司人力资源部或运营部负责；项目跟投测算、杠杆的调整，又受到公司财务、投融资现状等综合因素影响。在整个跟投过程中员工处于信息的末梢，与公司高层、或项目管理层信息不对等，相对被动。为了让参与跟投员工跟有效了解资金运用及管理状况，具体实施过程中企业需要加大在资金投入与结算、动态利润和现金流跟踪、项目去化情况等基本信息披露方面更加开放。

2. 降低跟投压力

虽然员工与股东同比例投资，但在总资金峰值中占比高低体现了股东或老板对管理层及项目核心团队与项目经营绑定大小的诉求。行业下行期间企业可以通过降低单项目跟投资金峰值比例适当减小团队跟投资金投入压力，比如过去跟投总资金在资金峰值10%左右的企业可以根据项目资金峰值总额大小降低至5-8%，但仍然要保持同股同权。

另外，行业上升期企业为了增加跟投对团队的激励性，通过杠杆放大跟投效果。但杠杆是把双刃剑，在横盘时期，其负面效应也会被放大。因此，近两年一些前期相对激进的房企，都降低了配资的强度。一方便避免杠杆进一步放大跟投损失，同时也因为企业融资渠道受到限制，没有富余资金为大家提供杠杆配资。

比如万科的跟投机制第四次调整中已经取消杠杆进使用，规定跟投人员应及时、足额支付跟投资金，并保证跟投资金来源合法，公司不对跟投人员提供借款、担保或者任何融资便利。同时，万科鼓励员工寻求外部杠杆。提出“跟投人员可以采取不违反法律法规要求的方式直接或间接参与跟投，如以员工集合基金等方式进行”。一旦行情回暖，优质项目依旧可以让跟投人获得高收益。

3. 优化跟投人员及份额

过去的跟投制度更像是一种福利，尤其是对总部强投人员。理论上说，对于职能型总部来说，职能部门人员对于项目利润和现金流等业绩贡献的直接贡献不大，至少很难直接通过加大激励强度实现。所以行业下行期激励对象要更有针对性，更加聚焦。跟投参与对象要进行调整。头部企业多数取消了非项目普通员工的自愿跟投份额，减少总部职能部门负责人强投份额，增加区域公司成本、工程、运营、采购、物业等部门的负责人也被列为强投人员。同时，授权给前线，强化了项目总对效益分成的管理权限。跟投下限可以根据项目资金峰值适当下调，尤其是区域深耕型房企，项目分布较为密集的核心区域，区域公司管理层单项目的强投比例要适当调低。

另一个变化趋势是强化投拓团队对项目盈利承诺，通过增加城市公司/项目公司投拓团队强投份额实现投资与项目的更强绑定，一部分房企甚至直接限制投拓奖发放，将奖金的一定比例兑现为跟投资金打入相应账户。

4. 收益及风险劣后

行业上行期公司要给与项目经营团队更多收益获利的机会，而当前项目经营风险加大，如果出现亏损，团队也要承担相应损失，而股东在此过程中权益也相应得到保障。万科在第4次修订中通过明确IRR区间，规定内部收益率（IRR）≤10%时，跟投人员劣后分配；当 10%<项目内部收益率（IRR）≤25%时，跟投人按出资比例分配收益，项目内部收益率（IRR）>25%时，超过超额收益率以上的部分，跟投人员按出资比例的1.2倍分享。这种调整既可以优先保障公司及股东利益，同时降低一部分跟投人员盲目增持的冲动，又能有效激励团队获取更高经营收益。

5、返本分红节点保障

返本付息节点是与跟投员工利益直接相关的问题。返本早了项目收益可能得不到保障，正常情况制度设计是在现金流回正时还本，但很多项目后期运营过程中又出现现金流二次变负的情况，所以通常会要求在现金流回正或到达资金峰值的情况下留足3个月经营资金（包括经营性现金流、融资及部分铺底资金），同时要求项目需做全周期现金流预测，不得出二次探底。以万科为代表的项目达到资金峰值后大小股东同步返还。

分红节点押后并细化分红前提要求。以往跟投制度中对于分红节点细节规定不多，基本是关联项目去化比例，比如约定在项目去化60%、80%和95%、清盘等节点在项目现金流的一定要求下即可分红。近期的调整方向则将预分红节点比例相应调高，以减小预分红与项目整盘利润之间出现重大差异的风险，同时需要将滞重资产和不易售货值如商业、车位等依据一定测算规则进行打折估价，并要求利润分配累计进度低于可售货值销售进度。

综上，尽管跟投制度随企业规模、发展状态和管理导向千变万化，但整体上这种激励手段在一定时间内还将存在。国家对行业的调控短期内没有放松的可能，因此房企跟投机制更多要从发展的角度来综合平衡，既要保证员工的基本利益，又不能让股东承受过多损失，激励导向仍然要回归利润和现金流的本质。

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