题记：2021年底-2022年初，北大国发院和腾讯新闻联合策划出品了“全球经济十一问”系列专访，并在腾讯新闻平台视频首播。本系列以“新格局下的长期主义”为大主题，结合不同的研究领域和时事热点，对十一位教授一对一专访，探寻不同研究视角下国家、企业和个人的长期主义发展之道。本文为北大王宽诚讲席教授、北大国发院BiMBA商学院院长陈春花教授的全部专访文字整理，与视频内容一并呈现给大家。
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如何理解疫情带给企业的冲击？
问：在您看来，疫情给企业带来的最大变化是什么？
陈春花：很多人把新冠疫情与1918年的大流感相比。事实上，新冠疫情到来之前，没有人认真去研究1918年大流感带来的冲击和当时企业的应对。新冠疫情发生后，大家才开始回望1918年的大流感，希望从中汲取教训和智慧。必须承认的是，我们所有人对新冠疫情都没有这个经验，这是其一。
其二，即使新冠疫情和1918年的大流感均是由病毒带来的全球危机，但这一轮疫情所产生的影响、所呈现的方式，跟过去不同。今天全球经济之间的紧密程度是前所未有的，冲击带来的联动效应也自然是前所未有的。对于每个企业来讲，我想应对和调整的过程都是刻骨铭心的。
对于所有企业来讲，疫情很突然。突然不仅是因为它让生活被调整，更在于它是一个从未有过的情景。以前我们经历过金融危机、产业链危机、技术难题，以及供大于求、消费者改变等市场难题，但这一次冲击非常特殊。
其特殊之处，从经营的视角来看，就好像一切突然停顿了一样，感觉像要完全失去机会。企业最怕的就是交易和消费突然的、全面的停顿。新冠疫情暴发之初，几乎所有企业的第一反应都感觉手足无措。当时我就非常快地写了一本书《危机自救》，帮助大家恢复认知并予以调整。
从大环境来讲，有三个方面让企业感到经营确实是跟以往不太一样：
一是商业行为场景完全改变。以前的商业场景是大家熟悉的，无论是面对面的模式，还是在线模式，都是有线索可循的，但疫情让场景改变得特别突然。
二是所熟悉的产业环境停顿。物流和距离的概念其实被调整。
三是疫情之下，人们没办法集聚。企业活动本质上还是人和资源的统合活动，当这一切都被调整，企业活动整体上也要做改变。
要应对这些变化，还要看谁恢复和响应的速度快，这取决于企业的以下基础：
第一个基础是我们反复强调的真正、稳健的财务基础。有钱才能熬过去，这对于很多企业是一个很好的检验。大量的企业熬不过去，就是因为现金储备不够。疫情暴发初期，有一个关于中小企业的调研发现，现金储备能撑三个月的中小企业占比非常高，但是现金储备能撑三个月以上的企业占比很低，可能不足百分之二十。
第二个基础是能快速调整经营模式。疫情带来的是和以前完全不一样的经营环境。疫情初期虽然有很多经营场所，包括餐厅被迫关停，但是经营者们会想办法维持经营收入，调整的速度非常快。
第三个基础是自救能力。突然袭来的疫情导致所有人和组织都身处完全冲击之下，经营个体很难寻求外部的帮助，只能自救。
第四个基础，协同上下游伙伴抱团取暖过冬，这也是很多企业所做的。
如何拥有数字化能力？
问：在新冠疫情冲击下，很多表现好的企业都和数字化能力强有关。怎么看企业的数字化能力及其应对冲击的影响？
陈春花：疫情来了之后，大家通常说两句话，一句话就是“疫情按下了数字化的快进键”。数字化确实非常重要，因为数字技术刚好有一大特点，就是能离开物理世界，转向数字世界。疫情防控措施恰恰要求物理世界要有隔离，这时怎么保证生活、工作、学习、经营都还可以持续？那就要想办法搬到数字世界。
另一句话是“拥有数字化能力成为分水岭”。那些在疫情期间恢复得比较快的企业，确实都是数字化有一定基础的企业，比如天虹百货、林清轩这些企业，都是因为较快运用数字化能力而快速恢复。因此，疫情之下，物理世界、数字世界走向融合是一个方向。
这并不是说拥有数字化能力就可以解决所有问题。企业还要有基础能力，包括前面说到真金白银的财务基础，还有组织里的领导力、快速调整的能力、自救能力等基础能力。
从领导者角度来看，成功应对危机对领导者的要求其实非常高。
疫情之初，我接到很多企业领导人的电话，有些人说我是不是干脆不做了，或者说可不可以趁机卖掉，也有人问我是不是有办法借势发展起来。可见，领导者的选择可能是“退”，也可能是“进”，于是危机到来时，可能一部分企业因此倒下，市场被释放出来，另一些企业逆势而起。领导人自身的担当和决策能力非常重要。
另外，快速调整经营的业务很关键。有一个词叫“组织柔性”或者“组织弹性”，指的就是组织要有能力快速调整。有这样一个例子：一家高端汽车关键部件供应商，受疫情冲击，原有的业务骤降，但是这时低端车的销量增幅非常高。这家企业发现市场的变化之后，只用两、三个月时间就把原本供应高端车部件的成本大幅下降，进而有能力供应低端车。由于提供的是高端车部件的供应品质，他们在疫情期间反而业绩增长近50%。正是因为调整的能力特别强，这家供应商得以成功化解危机。
关于自救能力，我认为重要的是你愿不愿意真正地去为你的员工应对危机寻求方案。我其实比较担心企业为了降低成本而以裁员方式自救。在我过去研究企业应对危机的案例中，也有很多企业这么做。我不太主张选这个方法，尽管不裁员面临的挑战非常大，而且企业降成本最直接的方法就是裁员。如果企业在危机环境下这么做，实际是把问题推给了社会。我更欣赏企业和员工一起去找解决方案，这样员工也会发挥更大的力量去配合调整，加上运用数字化能力，反倒更有可能把危机变成机会。
问：有些企业可以称之为数字化原生企业，但更多的企业是数字化移民，需要数字化转型。对于这些数字化移民型企业，怎样才能真正获得数字化能力？
陈春花：很多传统企业在数字化转型上的确交了不少学费，但收获是企业意识到必须转向数字化，这已经形成了共识。我们要知道，企业仅仅形成这个共识就花了很长时间，因为很多传统企业认为依靠原有优势和空间还可以持续一段时间，这也是企业数字化转型的一个难点。
有时候我也说，如果一家企业原来做得不太好，转型可能还比较容易，反倒是一家企业在一个领域已经扎根生存了很长时间，而且拥有很强的竞争力，甚至在全行业数一数二时，这样的龙头企业转型可能更困难。
概括而言，在数字化转型的过程中，传统企业通常会遭受的挑战主要有以下四个方面：
一是放弃固有的认知。在认知上，优势传统企业并没有那么迫切地认为自己必须转型，还是很希望保持原有优势的时间再长一点。以传统零售业为例，数字化的冲击非常大，但很多传统百货商店守阵地的办法是选择服务老客户，不顾及年轻客户。他们觉得老客户都不会用智能手机，对传统百货商场还有需求，只要这个群体在，自己就还有市场，还有希望。真的基于这个逻辑去做，你会发现行业洗牌的速度反而更快，很多传统百货是加速倒下，而不是守住了阵地。汽车行业也是一样。新势力造车的速度非常快，如果按照汽车本身的品牌和能力，传统汽车巨头都具备引入汽车新型技术的能力，甚至他们这方面的能力更强，但他们就是迟迟不动。
想要成功应对挑战，认知调整就要先行。是等别人革你的命，还是你先自我革命，是一个首先必须被认真对待的事。我们常说颠覆往往来自外部，但是那些持续优秀的企业往往选择先革自己的命，因为这样才有更大的机会和更多的新空间。实际过程中，认知调整往往是一大障碍。
二是拿捏好数字化新业务和传统旧业务之间平衡点。原生的数字企业不太有这个障碍，因为数字业务一开始就是企业的一部分。传统企业会切实面临这个障碍，如果平衡不好，就有可能陷入更大的亏损和被动。对任何人来讲，下这类决心都会很困难，难点之一是很难平衡现在和未来、当下和长期，如果转型过度会受伤害或拉大亏损，或转型之后发现增长停滞，这都是非常大的困难。另一个难点在于如何具备驾驭两个完全不同领域的能力，即传统领域和要转型过去的新领域。
三是处理好组织内部的文化冲突。这也是最大的挑战。我常常被人问及：“传统企业做数字化转型是招新人还是用原班人马”。我的建议是用新人，而且企业管理者必须亲自做。有的管理者接受我的建议，既不用原来IT部门的人，也不让新的数字化部门受原IT部门领导，而是新成立一个数字部门并亲自领导。这么做就是为了避免内部新旧文化的冲突。如果企业内部文化原本非常强，在转型过程中，高层管理者就更要想办法让新旧两种文化在组织系统中都能活下来，否则成功转型是做不到的。
四是真正理解数字技术。数字化转型要真用数字技术及其工具和平台，而不仅仅是投钱。让数字化技术真的被理解、接受并运用，这对很多企业都是挑战。大部分传统企业只懂产业，不懂数字技术，大多懂数字技术的专业人才又不懂产业，这时如果管理者自身不理解数字技术，想成功转型就很难做到。传统企业数字化转型成功有一个共同特点，就是将数字技术真正应用到产业端，也就是产业数字化。数字技术重构产业价值，是企业数字化转型成功的关键，也是其最后呈现的方式之一。
传统企业数字化转型之路，大概就是以上几大难点和挑战，如果能解决，我认为企业的数字化转型基本能成功。
如何准确地理解“共生”？
问：您提出“共生”的概念，如今企业越来越明显地意识到：绩效更多由外界因素决定，而不只是企业内部的管理。当内部管理和外部影响都很重要时，企业如何做好内外平衡？
陈春花：影响企业绩效的因素的确不仅来自内部，一个企业家只想专注于做好内部经营，不太去考虑外部因素的话。已经几乎做不到。正是源于影响企业绩效的因素从内部移到外部，我才提出了“共生”的理念，并特别反复强调这一点。
从组织的视角来讲，绩效受外部影响更大。比如国家对信息安全方面的监管加强，就会明显影响那些与数据流量有关系的企业绩效。再如国家推进双碳目标，提高排放标准和排放成本，很多企业的成本模型就不得不随之发生改变。这些都是来自外部的影响，疫情是大家感受更直观、更深刻的外部因素。
因此，我不断强调：至少企业高层决策者或核心管理团队要深刻地意识到影响绩效的因素已经不限于内部，甚至已经以外部为主，这是非常重要的改变。如果企业仅仅把内部做好，并不能够保证绩效的实现，必须搞清楚企业绩效跟外部的关系，而且对外部关系的影响要有充分的准备。
最初中美贸易摩擦发生时，很多做出口的企业朋友问我，能不能预估中美贸易谈判最后的结果？我只能告知我做不了这个预估，可能也没有人能预估一个确定的结果，因为太复杂，关联的因素太多。我可以确定的是，企业要做的工作不是预估中美贸易摩擦最后的结果是达成某个协定或者谈崩，而是做两手准备，一手准备是谈崩了怎么办，一手准备是谈成了怎么做。否则，一旦完全超出预期，你的企业可能很被动。
我举这个例子是想告诉今天的企业家，你们要做的第一个训练就是必须确信外部因素一定会对企业绩效产生影响，要给自己提出一个要求，就是进化出动态应对外部变化的能力，否则主宰不了自己的绩效。
如何理解共生与竞争的关系？
问：“共生”这个理念和“竞争”“合作”的概念有什么区别？
陈春花：我讨论“共生”并不仅限于理念层面，而是说一个基本的生存状态。今天已经完全进入互联网和数字技术的生态中，每个人与其他人之间都有所关联，大家都“处在无限链接中”，而且这种链接时时都在发生变化。
这是共生的一个基本状态。
其次，“共生”源于数字世界本来就是真实物理世界和虚拟数字技术融合形成的一个新世界，它本身就是一个共生态。
对于企业而言，这一基本状态也决定了“共生”不仅是个理念，还必须是一个商业模式、一个战略以及一种组织管理方法。企业从战略到组织形式、商业模型都要调整到具有共生属性，否则找不到新的价值空间。
对于个体来讲，它也是必须的一个行为选择。
我们过去之所以不用讨论共生而是讨论竞争，源于我们处于满足需求的阶段，你只要有比较优势、可以满足顾客需求，就能在竞争中就能取胜，因此天然就是竞争关系。今天已经来到创造需求的阶段，市场供大于求，你要能创造需求才能有更好地发展。
一旦需求是创造出来的，市场上就没有竞争对手，你也不需要强调比较优势。相反，你需要找到更多的人一起来扩大新创造的需求空间。在此情形下，人与人之间、企业之间一定是合作和共生的关系，而不会是比较和竞争。
在战略、组织、商业模式的调整中，我自己更关注组织这部分。因为商业模式、战略改变的同时，组织也必须用一个新的形式去支撑，这个新的形式必须是共生。
总之，共生是一种基本生存状态，不能只当作理念，企业的战略、商业模式、组织形式，甚至个人的行为选择，都必须转向这样的状态。
问：不断去寻找新的顾客、新的领域、新的合作伙伴，是不是相当于离开“红海”，创造一个“蓝海”？
陈春花：共生状态下，已经不再用“蓝海”“红海”甚至时髦的“黑海”来形容。无论是蓝海还是红海，实际上都是工业时代的描述方式。
红海其实还是因为供大于求，要用价格等非常直接的竞争方式来获取成功的可能性。
蓝海是要离开直接竞争，开辟一个相对来说没有那么强竞争性的空间，但是本质上还是基于竞争去讨论的，只不过利用了“空间区隔”。
数字化时代已经不再是竞争概念，范围也可能从“大海”扩展为“天空”甚至现在流行的“宇宙”，它不再是一个平面的概念，而是“宇宙”“场景”“空间”这样的立体性范畴，维度更多，企业的价值可能性也会变得更多，共生就是从这个视角来展开讨论。
问：创造出新的需求，或者新开辟一片“天空”之后，也会引来跟随者，进而构成新的竞争？到底该怎么理解“共生”和“竞争”的关系？
陈春花：这是很好的话题。
首先，我们要确定企业之间的基本状态是竞争关系，对此我们不回避，因为两家企业做同样的事情、面对同样的消费者群体，的确就会造成消费者选了这一家，就不选那一家，这就是一个竞争关系，这就是竞争的基本状态。
但如果从更长的时间轴来看，竞争的基础首先是合作，没有能力跟别人合作，也就没有条件去竞争。
其次，我们要理解竞争和共生不是替代关系。二者其实是两种状态，是要解决不同的问题。
如果说竞争解决的问题是满足需求并保证比别人做得更好，那当企业面对发展和成长问题，尤其是要创造更多需求的时候，就必须有能力去做共生。如果还是一味地用竞争的方式去做，很难找到创新的解决办法。也可以说，竞争和共生是面对不同问题要采用不同的策略，两者之间更像是一种互补关系：需要竞争的时候，要有能力比别人做得更好；要开辟更大更新的发展时，必须有能力用共生的理念创造新空间。
这是我认为比较合适的理解。
如何打造成共生型组织？
问：那对于一个企业家来说，他怎么判断自己有没有共生能力？有没有一个认知的关键点？
陈春花：共生其实有几大特点：
第一是能够创造新的价值，让个体或组织有能力跟别人共生。比如所有商学院原本是竞争关系，因为可能面对共同的申请人并且各有招生需求，但是如果大家在今天都更新商学的价值，比如今天的商学教育更强调通过商学教育帮助学生更好地推动社会进步，那所有的商学院都要共同做这件事情，就相当于为了这个教学目标要帮助更多的学生包括已经学过的学生，学习新的内容。这样市场是变大的，就不存在竞争生源的问题，而是大家一起去推动中国管理的进步，学生之间也可以交流往来。
对于企业而言，我给企业家一个很简单的方法，就是看你有没有能力产生超出原有产业链的新价值，如果有，你的企业就具备了共生能力。
第二是能给行业提供新的标准。以前我们常常说虚体冲击实体，比如数字零售平台型的头部企业不断拓展，一度让传统零售业非常被动，政府和民众也很紧张，要求虚体不能冲击实体。但今天我们都已经很少再提这个话题，因为原来称之为虚体的头部企业，他们努力做了一件事情，就是以他们所运行的工具和方法赋能传统零售业，帮助零售业全面向数字化转型，从而使更多消费者获得了零售服务。这个过程本身就为传统零售赋能了新的技术标准，让原有的产业价值被更大地释放了出来。新零售的概念也随之诞生，零售带给消费者的丰富程度和便利程度都得到提高。甚至很小的店都有机会变成很独特的店，正是源于这些标准和技术工具的帮助。
第三是能提供新的未来空间。以电动汽车为例，它会给你描述很多东西，比如它不是一部汽车而是人机交互，它未来可以无人驾驶，可能是一个移动的空间，这等于给行业描述了一个很好的新未来，这也是为什么电动汽车市场非常活跃。电动汽车也不再沿用原有的汽车制造方法，比如自己去完成所有汽车技术相关的积累，包括发动机、传输系统、轮胎等，传统车企会自己不停地投入研发，积累很久，新的电动汽车公司一开始就采用共生模式，把各种汽车部件以最快的速度组合好就交付上市，需要的成长时间很短。
问：对于企业家来讲，共生思维还是要落实到组织上，是把原来组织转型为一个共生的学习型组织，还是在原组织之外，用共生理念新建一个组织？
陈春花：很多案例，尤其是来自不同行业和领域的标杆企业，比如贝壳、美的等真实案例和鲜活实践，让我们了解到企业在商业模式、战略上实现共生，其实有很大的挑战，有的企业能做到，但是做得到的企业并不多，难就难在组织共生。
共生型组织不是说简单地在原组织之外造一个新的组织，而是要求组织能支撑新的商业模式，要转换的东西特别多，这些转换包括：
第一，从原来的管控转向赋能，这是组织功能的整体变化。原有组织形态其实是要解决绩效来源，绩效来源的一个很重要的基本要求就是稳定，否则不可能有绩效。要稳定就要管控，组织就是这么形成的，但是今天的绩效主要来源于外部，显然比内部因素更不稳定，如果维持一个稳定的组织结构，就容易失去影响绩效的外部因素。因此，组织必须是一个相对开放的结构，通过赋能打开组织，让外部影响绩效的因素进入组织；组织还不能是原有业务一个组织形式、新业务是另一个组织形式，而是要求原有业务也要有能力接受外部绩效因素的影响，并利用好这些因素。
第二，管理扁平化、网络化、去中心化、平台化。原来的层级管理还是保持成本规模稳定在一个非常好的结构。同时，在过去的竞争影响因素中，你只要质量比别人好、成本比别人低、交付比别人快，具备物美价廉的比较优势就可以。但今天最难的已经不是这些，也许你的成本比别人低、效率比别人高、品质比别人好，但是突然闯入不再遵循这个游戏规则的新角色，比如新型汽车连油都不用，完全换成软件驱动，原组织在乎的成本效率与新的竞争要素之间完全没有关系。
在这种情况下，企业不仅要解决内部绩效的影响因素，还要解决外部因素，也就是不同行业的人参与竞争带来的挑战。于是，组织结构需要面对最大的难题，就是灵活性和整体性的统一。怎么统一？只能靠网络结构，即组织的调整从层级结构转向网络结构。实际操作过程中，原有业务可能还要求层级结构，但新业务必须是网络结构，大部分企业要两种结构并用，这也是今天组织管理很复杂的地方。
第三，组织既分工又协同。这也是一大挑战：分工要求一个人必须能承担其责任和角色，但是如果在协作上缺位，分工就会没有太大的价值，所以组织必须既分工又协同，组织变得更加复杂。
第四，发挥个人的主动性。组织管理最大的难点是让个人有主动性。我们一直讨论各种激励、晋升，包括要不要涨工资、要不要让他说了算，共同目的就是激发个体的主动性。组织首先要求个体服从，接着又必须让个体激活。以前只要绩效管理就好，现在的求职者对流动性、自主性要求很高，而且并不特别关心组织的绩效。如何兼顾个体的主动性和组织的绩效，就成为新型组织的第四个难题。
第五，组织要有创造力。要想更多地满足未来需求，组织就得有创造力。包括我们的教育也是一样，学生要面向未来，面向全新的商业模型、全新的挑战，学习的重点不是课堂上的经验，不是已经发生的案例和知识，而是拥有学习能力。
未来的个人也好，组织也好，必须具备学习能力，这种学习能力包括三个部分：首先，存量知识的学习；其次是过程学习的能力，也就是在学习过程中能受启发，产生创意和新知；最后是增量知识的学习能力，能创造对未来有用的知识。
今天的企业如果想更好地面向未来，必须完成上述五个转变，同时拥有很强的学习能力。更准确地说，未来的组织只有保持有效的学习，才能实现持续成长。
如何才能让组织对“强个体”有吸引力？
问：数字化时代的竞争，本质上是人的竞争，强个体对企业的发展变得越来越重要，但组织如何才能吸引“强个体”的加入，同时又不会被“强个体”绑架？
陈春花：随着90后进入组织，“强个体”变得越来越普遍。
一方面，他们接受的是不同于我们的教育，不再把组织利益排在第一位。年轻人最多能注意个人感受与组织目标之间的平衡，即尊重组织也非常尊重自己的内心。我们不是说“强个体”就等于优秀个体，而是指自主能力较强、价值观不再惟命是从的新个体。
另一方面，数字化也让个体的价值崛起非常容易，因为数字化能带给个体三个过去不具备的东西：
第一，数字化让个体充分拥有信息。管理方法论的关键就是信息不对称，拥有决策信息多的一方管理拥有少的一方。互联网使得大家的信息都非常充分，甚至教师和学生之间的知识差也在减少，甚至消失，学生和老师的信息更对称，老师的权威性也在被瓦解。
第二，数字化能为个体提供各种各样的工具。比如沟通、工作和学习的工具，都非常充分，也使得个体更容易去做他要做的事情。
第三，数字技术能重组很多东西。比如工作场所、商业场所等空间重组，还有各种资源的重组，也为个体价值的发挥创造了很多有利条件。
组织如果没有能力驾驭“强个体”，就无法得到好的人力资源，或者“强个体”来了之后无法激发他的创造力。
不过，很多企业已经解决了这个问题，而且非常愿意寻求“强个体”。其解决办法可以概括为以下几个方面：
第一，进行平台化管理。平台化管理的核心是给个人赋能，不只是提供一个工作岗位或者机会，更是提供一个事业平台。因此，不管你原来的组织是不是平台型组织，都要转向平台化管理。
第二，设计分享机制，并且和“强个体”的价值贡献一致。如今很多企业在讨论合伙人制度，不管是叫事业合伙人、项目合伙人还是业务合伙人，也都会讨论股份或者长期激励机制。总之，都属于面向“强个体”的成长分享计划，吸引“强个体”跟随组织。
第三，足够开放，保持内部和外部的自然流动。组织要关心的是优秀的人流出去还是流进来，而不是简单地讨论流失率问题。
第四，领导者要转换角色。原来我们谈论领导人的三个角色分别是：一、人际关系中心，要能跟很多人工作；二、管理决策中心，包括下命令、做业务决策；三、信息中心，负责组织的信息传递。现在领导人有了三种新的角色：一、布道者，要有能力寻求价值观、使命愿景比较一致的人；二、设计者，要能让梦想变成产品、变成组织制度；三、伙伴，在组织当中也要学会被人家领导，不能只是你一个人说了算。尤其是“强个体”，更希望你尊重他的专业和价值，在他的专业领域内，他希望你听他的，否则就很难跟他在一起工作。如果领导人不能做好新的角色转换，组织也很难变强。
如何理解职场中年龄与角色的关系？
问：职场上，尤其是互联网大厂似乎存在一种所谓的“35岁”现象，也称为“35岁焦虑症”，因为到了35岁，做基层工作已经没有竞争力，如果没有能力和机会走上管理岗位，35岁以后就成为被淘汰的对象。您怎么看？
陈春花：其实没有那么悲观。如果跟六、七十岁的人聊天，他们可能会说存在“59岁现象”，如果跟五、六十岁的人聊，你会听说有一个“49岁现象”。
我相信，每个时代都有一个“年龄焦虑区”，其实就是组织对个体的要求刚好契合一个年龄转折点。如果一个人在工作中一直做事，不管他年龄多大，都会有年龄焦虑；如果一个人从自己做事能上升为带领更多人去做事，应该没有这个焦虑。
换个角度说，一个人的成长不能总在一个标准和需求下进行，否则很容易被淘汰。在人的职业生涯发展过程中，其实有几个阶段：
第一个阶段是先学会自己做事；
第二阶段要学会带领团队做事；
第三个阶段是推动组织做新的事情；
第四个阶段是进一步完善自我，保持学习力，不断拥有新的能力。
如果一个人这四个阶段都经历过，年龄不会是问题。
在现实的商业世界，也没有哪个组织只要某一个年龄阶段的人。但我们同时又不得不承认，组织一般都更偏爱年轻人，因为没有年轻人就没有未来。我们每一个人无法保持生理年龄不变，只能最大努力地让职业年龄一直保持年轻，这就需要我们在不同的阶段做不同的价值贡献，否则肯定也要被组织淘汰。
我们得让自己年轻化或者说逆生长，因为是未来决定现在，而不是以过去决定未来。工业时代，真的是以过去决定未来，过去累积的规模、核心能力、产业基础可以让你在未来继续赢得先发优势，获得发展机会。但是从工业时代进入数字化时代以后，最大的特点已经变成了创造新需求，而不是满足原来的需求。你已经拥有的一切如果不能对创造新需求有帮助，也就变得不那么重要，这就是未来决定现在。所谓逆生长，指的是面向未来的需要去成长，而不是再顺着时间的自然维度一点点成长。年龄只是一个自然状态，逆生长的人其价值贡献并不受年龄影响。
35岁和25岁比，25岁时的精力、身体状态、学习能力，甚至情绪可能都比35岁更活跃，如果还是单纯比做事效率，35岁比25岁要弱势一些。因此，对35岁的朋友，我会给两条建议。如果能做到并相信这两点，应该不会受年龄焦虑问题所困。
第一、学会逆生长；
第二、想办法让自己可以为组织贡献出比35岁之前更多的或者完全不同的价值。
不同层级的员工面向未来时分别需要注意什么？
问：人无法超越年龄，却可以超越角色。面向数字化时代，面对职场的新逻辑，企业里的一把手（高层）、中间管理层、基层员工最需要把握的关键点分别是什么？
陈春花：面对时代和组织生态的变化，对于企业的一把手，我一般不是特别担心，因为企业的一把手都有一个很重要的特质，就是企业家精神。企业家精神的一个本质特点就是不断创新、迎接新挑战。如果一个人做到了一把手的位置而不具备企业家精神，我估计他也待不久，可能很快就会被淘汰下来。
我最担心的是企业组织决策里的中层。我一直强调，这个群体要以更强的学习能力去做自我突破，一定不要满足于现在的状态，要持续学新东西，要对新事物感兴趣，愿意尝试并接受犯错。
前面说到的“35岁焦虑”，很多人都是中层。人到这个阶段会以为自己不能再犯错，因为已经工作这么多年。事实上，人接受自己犯错才有愿意尝试新东西的可能性。我也常常鼓励这个群体有自己喜欢的新东西、学新东西，而且允许自己犯错，这样才有可能突破。如果他们能突破自己、愿意学习、接受犯错，我也不担心。
对于基层员工我也没有那么担心，因为今天很多年轻人天然有数字化的能力，我们可以称之为数字化的原住民，他们数字化的能力很强。如果要担心，可能是基层员工里年纪偏大的人，但他们如果继续发挥自己原有的作用，还可以在组织中释放能量和价值。
另外，现在的年轻人也比我们更有视野，数字技术让他们看到的东西更多，关键是他们怎么训练自己跟别人合作。很多年轻员工在职场中的最大挑战是跟别人合作。德鲁克说“个体无所不能，又百无一能”，百无一能是说组织中太独立的个体什么也做不成，相反，那些能跟任何人合作的个体其实无所不能。如果组织有方法鼓励年轻人多合作，基层员工也不用让人担心。
问：为什么中层是最让人担心的一个阶层？
陈春花：应该有多种原因。
一是既得利益，习惯性使然；
二是人到中层会有一个舒适区，不太想打破，不怎么愿意动；
三是人到中层后，干扰也很多，他在家庭中可能上有老下有小，承担一个更重的角色，社会期望带来的压力也和年轻时有变化。
这些复杂因素综合起来，会使得中层面对新东西更容易纠结。
我常常跟MBA的同学开玩笑说，你们的总体特点就是纠结，其实你们可以单纯一点，给自己提要求，一定要突破自己、突破舒服区，别太在乎已经拥有的东西，学会放下，这些可能比你们已经拥有的东西更关键。在复杂决策中选择必须接受，相对单纯地去讨论问题和决策，可能事情反而变得容易。
如何看待看年轻人的“内卷”和“躺平”？
问：最后一个问题，现在社会流行两个词，一个叫“内卷”，一个叫“躺平”，您怎么看这两个词？
陈春花：对“躺平”我没有那么悲观。当然，有人把躺平理解为不奋斗，我更愿意理解为一种新商业模式带来的消费便捷。
数字化时代的商业模式一个很突出的特点就是能让用户躺平，它提供的所有解决方案就是让你省心省力到极点，能躺平，包括躺着买东西、躺着学习、躺着了解资讯，甚至可以躺着工作。总而言之，这是新商业模式的一个特点。
有人说，“躺平”指的是年轻人失去了奋斗精神，干脆躺下来，放弃了努力。我并不这样看。每个时代的年轻人一定都有属于他们的价值，上代人不用那么焦虑。即便是躺平，也是个别人在个别时间段的选择，并不代表他们对人生价值创新的终极放弃，这是我的一个基本态度，我更愿意用欣赏的角度去看。
反过来，我更愿意跟很多年纪大的人说，你不要批评躺平，而是要自己学会躺平，躺平你才能知道今天的商业、技术与以前的不同在哪里。我们这些人的问题就是不肯躺平，所以没办法接受新东西，对很多新东西也真的不了解。不了解新东西，怎么融入新的世界呢？
对于“内卷”，我倒有一点担心。内卷的一个最大坏处是会让人变得越来越固化，越来越有局限性。在人的自我成长过程中，很重要的要求就是人的心智要不断向外拓展，能接受跟自己完全不同的东西。在我看来，内卷的特点之一就是不能接受跟自己不同的东西，只在自己特别擅长的部分争先恐后、精益求精，但这么做跟目标、成长都没有关系。
我更希望年轻人首先学会打开，对所有新东西，包括不同的观点、不懂的事物，用欣赏的眼光先去了解；其次，对所做的事情也试着换个视角去做，而不是只用熟悉的方式去做；再次，学会真正地接受不同的声音，去欣赏而不是内卷，这样才可能有更多的交换和交流，才更有能量。
整理：王志勤 | 编辑：王贤青
特别鸣谢：《全球经济十一问》系列专访视频集特别鸣谢腾讯新闻及腾讯财经团队，包括但不限于徐昙、张仲浩、郭昕妤、越宁。
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