中小银行信用卡业务的风险管理

摘要：

随着国内经济增速放缓，金融监管趋严的背景下，银行对公和同业业务增长放缓，零售业务成为了银行转型发力的重点。在零售业务中，信用卡业务扮演着越来越重要的角色。信用卡规模、交易量的增长带来了分期手续费、利息等营业收入的提升，成为零售业务收入的重要来源。在此背景下，信用卡产业平稳增长，截至 2020年末，信用卡总透支余额7.9万亿元，在居民短期消费人民币信货中占比 87.08%。信用卡业务经营主体中，很多中小银行也开始大力发展信用卡业务。相较国有大型银行和股份制银行，中小银行起步较晚，在业务规模、风险管理、系统建设、人才储备等方面都相对弱势，经营绩效、抗风险能力也受到一定的区域限制。在当前市场竞争空间下求发展，中小银行信用卡业务亟需建立更高标准的核心风险管理体系。

来源：岭南金融研究院

一

中小银行信用卡业务发展现状

（一）中小银行信用卡规模持续增长

信用卡行业经历了2014-2017 年高速增长时期，2018 年后规模增长趋缓，进入存量经营时期。截至2020 年，信用卡行业整体余额规模为7.9万亿，年均增速由2017年的36.9%下降至 2020年的4.2%。中小银行信用卡资产规模在存量经营时期仍保持着持续的小幅增长，根据《2021 年中国区域性银行信用卡业务研究报告》显示，截至 2020年，城市商业银行、农村金融机构信用卡透支余额为 0.69亿元，占信用卡总透支余额的8.7%，2017-2020 年年均复合增长率为16.1%。全国性商业银行（含大型商业银行、股份制商业银行）透支余额为7.22 亿元，占信用卡总透支余额的91.3%，2017-2020 年均复合增长率为16.1%。

（二）中小银行信用卡不良率水平差异大

根据 2021 年中国区域性银行信用卡业务研究报告：2017-2020年国有大型商业银行信用卡不良率约为1.6%-2.7%，股份制商业银行不良率约为1.5%-3%，风险呈现逐年上升趋势。城市商业银行信用卡机构中，由于机构数量众多、经营水平差异大，不良率表现差异大，不良率约为0.9%-4.3%。农村商业银行不良率约为 1.4%-4.4%，较行业整体水平更高。

二

中小银行信用卡风险管理的特点和挑战

（一）经营范围受限，信用卡业务难以规模化经营

随着信用卡市场竞争日益激烈，全国性商业银行的信用卡规模已占市场份额的九成以上，现有的信用卡市场份额已达到了相对饱和的状态。

从全国性商业银行的信用卡经验来看,全国性商业银行一方面可选客群范围广泛，由于经营区域分布广，可较好的控制和平衡风险；另一方面在网点数量和经营区域上较中小银行有显著优势：客群基数更大，经营的边际成本更低。当信用卡资产规模达到1000万以上，信用卡经营可达到规模经济效益。对于中小银行而言，可经营的区域范围的短板非常直观，信用卡领域以规模取胜的经验难以直接复用。整体而言，中小银行的在经营范围上远小于全国性商业银行，在业务系统、营销渠道、客户品牌认知上均处于弱势地位。由于经营群体规模较小，系统、市场营销、权益维护等固定投入成本难以分摊，都会导致信用卡业务能力发展缓慢，经营积极性不足等问题。因此，中小银行在发展信用卡业务时，不能盲目追求卡量和市场规模，直接复用 “大而全”的发展方式，需要精耕细作的客户经营模式，提高单卡的边际收益。

（二）地域、技术、人才等经营因素受限，信用卡核心风险管理能力差距大

信用卡风险管理的本质是批量化的零售业务。因此，基于量化分析和大数据模型的风险管理能力是信用卡发卡机构的核心竞争力。中小银行在建立信用卡风险管理能力建设上面临较大的挑战：

一是未建立完善的风险管理体系。完整的风险管理体系覆盖信用卡客户的全生命周期，包括产品的设计、贷前客户审批，存量客户经营和逾期资产催收环节,业务决策的闭环管理才能推动信用卡业务健康稳定的发展。

二是数据积累相对薄弱。由于风险规律的观测需要足够的客户样本和观测周期。根据行业经验，至少应当涵盖一个完整的经济周期。中小银行发力信用卡业务的起步时间较晚，所在的城市经济发展环境各异，客户的消费能力、信用卡渗透率、客户用卡信用积累水平与发达地区有一定差距。

三是风险的量化分析和模型开发能力不足。在对信用卡风险管理、交叉销售时，需要运用数据分析和大数据评分模型。模型分类越多、越精细，对于客户的风险特征揭示越准确。中小银行的信用卡评分模型准确性和更新时效性较弱，不能准确地披露客户风险，难以精准有效地指导银行信贷风险的管控。

四是金融科技的应用能力较弱。近年来，伴随金融科技的迅猛发展，信用卡业务的数字化进程明显加快。中小银行信用卡业务在金融科技的建设和投入上起步较晚，由于发卡规模有限，数据和系统能力建设的分摊成本高于全国商业银行。

（三）精细化管理能力不足，客户价值挖掘能力待提升

信用卡市场发展的一大趋势是市场细分加深，不同的客户群体的风险特征、信贷需求、产品服务差异越来越大，风险管理的难度也日益增强。只有通过信用卡客户精细化分群，提升细分客户的风险管理能力，才能满足客户需求，充分挖掘客户价值。中小银行在精细化风险管理上积累不足，专业人才较为匮乏，未能准确平衡风险和收益，难以快速定位和满足客户的需求，这些不利因素都将制约中小银行信用卡规模和边际效益的增长。

三

中小银行信用卡风险管理发展思路和举措

（一）建立完善的全生命周期的风险管理体系

信用卡的本质是批量化的零售业务，强大的信用风险管理能力是信用卡发卡机构的核心竞争力。通过量化分析和大数据模型，实现精细化和自动化的信用卡风险管理，能够提升业务决策效率，降低管理成本。

1、建立完善的全生命周期风控体系

信用卡全生命周期风险管理体系包括产品设计、营销获客、货前风险评估、贷中存量客产经营、贷后逾期客户清收等环节,全面的内外部数据引入、大数据模型支持和风险决策系统的应用贯穿风险管理的全流程。

信用卡产品的风险管理，需要从产品的设计和诞生之初介入管理。在产品设计环节，金融机构需要明确目标市场在哪里，目标客户在哪里以及如何规划市场。在市场规划环节，风险管理团队必须与业务团队同时进入市场，做到风险管理前置。

信用卡贷前风险管理，会综合采用客户的基本申请资料、征信数据，建立定制化申请评分模型，实现基于大数据系统为主、结合人工审批意见的自动化决策流程。在初始授信额度决策环节，会基于客户的信用风险分级、潜在收益价值对客户做精细化分群，综合评估授信额度。

存量客户经营主要目标是调控整体资产的结构、挖掘客户价值和培养客户黏性。存量客户经营的基础是客户的精细化分层管理，实现的方式主要为：一是信用卡额度的动态调整，二是存量客户的交叉销售，三是高风险客户的预警体系。

贷后风险管理包括催收管理和不良资产处置。在逾期客户中，精细化逾期客户催收分群策略，结合客户的还款能力和还款意愿，配置差异化催收策略，提升回款能力。在催收手段上，可通过内催、委外催收、司法诉讼等多种方式相结合。客户逾期超过90天后，按照监管五级分类，会逐步进入到不良资产处置阶段。

资产组合监控。根据发卡机构的业务发展规划和风险偏好，

按天、周、月的频率观测核心的资产质量指标，建立整体资产风险预警体系，及时预警并发起归因分析。通过回溯风险管理策略，复盘政策效果，形成风险管理贷前、中、后的闭环，持续迭代优化风险策略体系。

2、引入多元外部数据、加强大数据评分模型应用

在信用卡客户的管理中，发卡机构积累了客户在行内的用卡、消费、移动支付、还款等行为数据。除此之外，需要引入更丰富的外部数据，补充客户多维度信息画像，以提升在风险管理、获客、交叉销售业务上的精准度。

信用评分模型的应用是发卡机构核心风险管理技术之一。信用卡机构运用丰富的外部征信数据，通过先进的数据挖掘技术和统计分析方法，用科学的方法实现将风险模式数据化，以实现自动化精准决策。精细化的大数据评分模型体系，应区分客群、场景等细分领域，构建对客户风险管理、产品响应、价值评估、流失挽留等全业务场景的预测模型。

3、加速金融科技的应用，提升大数据风控能力

新冠疫情加速推进了以数字技术为基础新模式发展，中小银行信用卡数字化转型刻不容缓。一是要运用大数据决策分析技术，构建多维度的大数据机器学习模型，有效整合多元化内外部数据，以全面的风险视角统一审视信用卡客户在全生命周期的各类风险，提升风险识别能力。二是要提升金融系统、数据平台能力，基于统一高效的数据中台，搭建敏捷的风险决策平台、营销平台、客户关系管理系统（CRM)等支撑系统。

4、精细化运营管理，降本增效

对标领先信用卡机构，中小银行信用卡中心应当加快客户精细化运营管理能力，减少运营成本，提升效率和客户体验。在信用卡发卡审批阶段，根据客户风险水平和客户价值，应用数据分析能力，提升自动化决策效率，降低人工审批流转比例，简化客户提交资料，提升客户体验。在贷后环节，通过逾期客户的精细化分群策略，配置化差异化催收策略：对于还款意愿、能力良好，主要通过自动化语言提醒，AI交互的方式提醒客户还款，对于还款难度大、还款意愿较差的客户通过人工沟通的方式，逐步还清欠款。在委外催收管理环节，加强委外机构精细化管理，提升回款效率。

（二）精细化管理，提升客户价值经营能力

1、精准客群定位，聚焦高价值核心客户

中小银行在发展信用卡业务时，发卡区域的限制决定了卡中心不能盲目追求卡量和市场规模，直接复用全国性商业银行 “大而全”的规模经济发展方式，要进一步确定核心高价值客群，提升核心客群的经营能力，为细分客群提供更高标准、更有针对性的产品、权益和服务，提升客户粘性，创造更高的单卡价值。

在核心客群定位上，以某城商行信用卡中心为例，通过对历史经营数据分析，定位到客产的净收益与其社会特征(学历情况、房产情况、资产信息、人行授信），以及信用卡使用习惯（刷卡、分期、循环）均有明显关系。据此定位核心经营群体：一是具有良好的学历、资产信息且在他行有生息倾向的优质群体，该群体收入与风险表现良好，盈利周期较其他客群更短。二是年轻学历群体，该类客群素质良好，发展潜力巨大。

2、整合信用卡客户交叉销售体系，提升客户价值

受限于规模和地域限制，中小银行需要充分挖掘存量客户的价值。信用卡中心应当与总行零售资源共享，打通双卡数据，搭建“大零售”统一的客户经营。一方面，通过营销借记卡客户，与有对公业务的企业客户联动等方式，增加信用卡获客的来源。另一方面，在信用卡客户中，通过对客户用卡行为、交易数据的挖掘和分析，洞察客户需求，识别其中对消费分期、个人贷款、财富管理、小微企业经营货款等综合金融产品有需求的客户进行交叉销售。通过交叉销售，既可以增加单个客户产生收益的来源，也能摊销单个客户的运营成本，提升边际收益，符合中小银行发展的现状。

3、差异化风险定价，平衡收益和风险

在利率市场化的背景下，央行取消了信用卡透支利率上限和下限管理，该举措有助于促进信用卡中心资源的优化配置。中小银行信用卡中心应优化信用卡客户风险、收益、响应、利率敏感性等评价模型，精细化客户分群。对于不同客群、产品和服务，积极探索符合监管规定的差异化定价方式。对于优质客户，提供有竞争性的定价费率；对于较高风险客户，通过提高定价平衡收益和风险。

（三）发挥区域优势，提升客户服务能力

1、发挥区域优势，构建社区金融生态，提升客户粘性

睡眠用户多、用户活跃度低也是中小银行的信用卡业务痛点之一。信用卡经营可基于分支行网点，构建社区金融生态，整合线上线下资源、提供精细化服务，从而提升信用卡客户黏性和忠诚度。社区金融旨在为社区居民和附近的小微商户提供一站式的、定制化的、快捷的金融服务。例如，信用卡客户与银行营销中台联动，将手机银行、信用卡APP的个性化推荐功能联动至厅堂pad，供大堂经理迅速了解客户信息和需求。服务方面，中小银行通常在当地民生服务领域经验丰富，可以聚合社区居民日常生活需要的物业、水电气费代缴、交通违章、参保信息查询缴费等生活服务，将信用卡服务与便利居民生活结合。此外，也可以与周边小微商户合作，甄选优质商户推出优惠活动，既能为社区居民用卡提供本地生活场景，也能扶持小微商户，促进社区经济持续发展。

2、发展客户个性化服务能力，提升客户体验。

在客户服务上，洞察客户需求，以信用卡APP为中心，手机银行、公众号、小程序、网上银行等为辅，实现“线上+线下”渠道无缝服务，个性化触达客户，提升服务水平、维系客户粘性，打造区域差异化经营能力。

作者简介

葛晓忠，管理学硕士，广州银行信用卡中心总经理助理，关注零售信贷、风险管理实务、决策分析。

梁诗韵，暨南大学硕士，广州银行信用卡中心决策分析助理经理，关注信用卡风险管理、决策分析。

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