作者 | 俞朝翎

编辑 | 十一

来源 | 销售王牌军

前段时间，京东宣布，京东集团总裁徐雷将正式接替刘强东，担任京东集团CEO一职。此后刘强东将继续担任董事会主席。

此次接棒的徐雷，已经加入京东超过10年。徐雷历任无线业务部负责人、京东商城市场营销部负责人、京东集团CMO、京东零售CEO等。

徐雷现在还担任达达集团和万物新生集团董事。最近两年，互联网大公司核心领导层频繁变动，前年黄铮卸任拼多多CEO、去年张一鸣卸任字节CEO……

这些大佬的交棒，公司业务并没有受太大的影响。

可见，这些公司的培养接班人的方法，是值得你学习的。

1

培养接班人一定要趁早

如果你离开公司一个季度，公司运营会受影响吗？

大多数人会回答，会受很大影响，甚至会倒闭。只有极少数人说没有影响。

这个背后就是没有培养好接班人。

对一家企业来说，能不能实现基业长青，核心就是对接班人的培养。

大到整个公司，小到某个关键岗位，都需要培养接班人。

阿里发展到现在，背后很关键是每个岗位都有充足的接班人。

关于接班人，通常你会遇到三个问题：

当你要开辟一个新业务时，发现没有合适的人；

当你要晋升或轮岗到其他地方时，没有可以接班的人；

有能力接班的人，却没有接班意愿。

无论是哪个问题，从本质来说，就是缺乏接班人的培养体系，没有做好接班人的储备。

当你突然想要接班人时，却发现“人到用时方恨少”。

最后只能抓壮丁或者从外面招聘一个，结果往往不理想。

所以你要有一套接班人培养计划。

阿里的合伙人计划、京东管培生计划、IBM的长板凳计划，都是比较有名的接班人培养体系。

那如何制订接班人培养计划？首先在心态上，培养接班人一定要趁早。

马云有句话叫“不能等到80岁再生孩子”。

大意是你不要等到自己快离开本岗位时，才找接班人。

一是有交接不畅的风险，二是万一交接的人不够优秀，你也无能为力。

通用电气著名的CEO杰克·韦尔奇提前7年，就开始培养接班人。

国内知名企业方太电器的交接则采用的是“带三年，帮三年，看三年”的方法，提前七八年就开始培养接班人。

在实操过程中，我总结了一个方法——定选训战。

2

定，你的标准是什么

定，就是定标准。

你对接班人的标准是什么，要先理清。

一般要培养的人才有两种——专业型人才和管理型人才。

围绕不同类型的人员和等级，制定相应的接班人标准。

接班人标准可以参考岗位胜任力模型，也可以分为能力、价值观和潜力三大部分。

你要思考每一部分对应的具体行为准则是什么，达到多少分能成为接班人。

在阿里，有一个“八字”标准，即聪明、皮实、乐观、自省。

聪明是智商与情商双高，专业有两把刷子；

皮实是禁得起摔打，禁得起锻炼，不骄傲；

乐观是理性了解真实情况，依然充满好奇心；

自省是经常自我批评和参与团队Review。

IBM的长板凳计划要求接班人符合一个领导力模型的要求，其中包括4个方面共11项优秀素质。

在落实到自己公司时，你可以结合自己公司的业务和价值观制定，明确业务需要什么能力，每一层级人才的能力标准是什么，需要具备什么心态。

3

千里马常有，如何识别千里马

有了标准后，你就可以筛选出相应的候选人。

你不仅要在日常工作中，发掘候选人，还可以用人才盘点和年度或季度的绩效考评。

人才盘点的目的就是识别组织中的高潜力人才，绩效盘点“271”中“2”的部分也是你重点培养的对象。

在这里，我着重分享一个选人方法——赛马机制。

千里马常有，而伯乐不常有，那么如何识别千里马呢？

那就拉出来跑跑，是骡子是马拉出来遛遛。

你可以搭建一个公平竞争的环境，让员工各显才能，从中脱颖而出的就是值得培养的人。

比如阿里的PK机制。

在阿里，每年、每季度甚至每月都会开展不同规模的PK。

在PK中，一方面，我们的业绩飞快上升，另一方面，团队也涌现出无数黑马。

微信也是从赛马中脱颖而出的。

当时腾讯内部有三支团队在布局微信的研发：QQ团队、手机QQ团队、QQ邮箱团队（也就是张小龙的团队）。

每个团队的设计理念和实现方式都不一样。

最终，张小龙（微信）团队以一个多星期的时间优势及轻微产品优势（更受用户青睐）胜出，于是集团让张小龙团队成立了一个独立事业部。

其他团队则拆散重构，被吸收进新的团队。

同样，研发出《王者荣耀》、《QQ飞车》的天美工作室也是从腾讯众多的工作室比拼中脱颖而出的。

4

大量培训，让接班人快速成长

当你选出苗子后，要进入“养”的阶段——进行大量培训，让接班人快速成长。

我们以前通常有以下几种培训方式。

1.每月的Review。你要对下级的工作进行复盘，从业务、团队培养、心态和价值观等方面帮助他成长。

2.各层级的培训计划。在阿里，针对各层级都有相应的培训计划。

3.师徒制度。在阿里，会有师徒制传帮带的传统，通过领导者亲身教导，接班人更能体会到公司的文化与业务。

4.助理制度。当集团高层或事业部负责人发现有不错的苗子，会让他当助理。

通过每天的耳濡目染、言传身教和贴身训练，让他快速成长。

经过一段时间训练后，再把他放出去负责某一块业务，在业务中加以磨炼。

5.引进来和推出去。除了自己内部的教授外，你可以从外部获取导师，请外部的导师进来或把培训对象送到外部机构学习。

在培训过程中，不能缺少价值观培训。

很多公司在培训时，往往只注重业务能力的培训，针对价值观的培训却很少。

这是培训的大忌，会造成两个后果。

一是因为缺少价值观培训，花大代价培养的人才很可能待不久，学到东西就走。

二是一个人如果能力很强但价值观不对，他对组织的伤害其实更大。在拿结果时，很可能做有损价值观的事。

5

练为战，不为看

只有经历炮火洗礼的士兵，才能称得上老兵。

只培训是不行的，还要让他进行实战。

如果只培训，不实战，那就会像马谡一样。

只会纸上谈兵，最后失守街亭被斩，造成极大损失。

因此，要对接班人进行实战训练。

1.适当授权

日常工作中，你可以通过一些小任务进行培养。

比如让他做轮值周会主持人，通过周会，你可以看出他的很多能力。

2.点将制度

当公司有新的业务需要开拓时，你要从接班人中选人，通过新任务磨炼他们。

比如酵母在疫情特殊情况下，要从传统线下转型线上。

这个过程，有很多新项目都没有储备人选。

于是我们选择了很多年轻人让他们负责新项目。

最后，他们的工作完成得十分出色。

3.轮岗制度

流水不腐，在阿里，有潜质的人通常三年就会被轮岗。

甚至三年内换过七八个部门、换过五六个领导的员工也大有人在。

轮岗既降低人的疲劳感，让组织活化并更具吸引力。

不用跳槽，就能到不同环境中尝试不同的机会，也为人的自我实现打开新空间。

让人得以超越专业、背景，不断跨界成长、创新、突破。

以上是体系化培养接班人的方法。

当然，除此之外，你还可以从制度和业务流程本身出发，用制度和流程驱动接班人的产生和培养。

如何从制度和流程中，驱动接班人培养呢？我的业务增长大课能给到你答案。

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