编辑 | 钟乙

来源 | 酵母研究院

2010年1月，日航（日本航空）宣告破产，震惊了全世界。

为了重建日航，时任日本首相鸠山由纪夫出面邀请稻盛和夫出山，几经推脱，78岁的稻盛和夫成为日航重建的领导人。

后来，稻盛和夫仅用一年时间带领日航扭亏为盈，从23221亿日元负债，做到企业历史最高的1884亿日元营业利润，实现了一个大“V”字的起死回生。而且直到今天日航依然保持着高收益。

这在人类经济史上都是少有的案例，被称为“日航奇迹”。

稻盛和夫后来回忆说，“日本航空的重建，是我54年经营人生的集大成之作”。

作为一个航空业的“门外汉”，稻盛和夫如何仅用一年时间带领日航起死回生？

其实稻盛和夫只做了一件事，就是重新给日航注入灵魂。

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只做一件事：注入灵魂

上任伊始，稻盛和夫就提出了日航不能亡的三大理由：

一是日航破产将给日本经济造成重大损失，二是必须保护5万日航员工的利益，三是必须避免全日空垄断，给消费者造成损失。

在大多数人看来，日航衰败的主因无外乎几点：从外部看，一路走高的油价，让拥有众多能效低的大飞机的日航越来越难以负荷，金融危机也导致乘客减少。

从内部看，上世纪80年代日本资产和股票泡沫破裂，日航针对外国度假项目、酒店项目的风险投资给公司带来了损害；同时，日航必须担负不断增加的养老、工资开支， 还必须经营着不盈利却有“政治需要”的许多国内航线网络。

但稻盛认为这些不是全部真相。他找出了更深层次的原因，日航人思想意识涣散，不统一。员工各自为战，形不成合力。管理层官僚化严重，缺乏足够的危机感。

稻盛的判断依据一部分来自他的观察和询问。另一部分则来自经验，盛和塾的学员来自几百家企业，稻盛见的问题多了，做不好的企业有一些共性。

2010年2月1日，稻盛正式就任日航会长时说了这样一段话：“实现新计划关键在于不屈不挠的那颗心。因此，必须抱定信念，志气高昂，坚韧不拔，一股劲干到底。”这段话从8月份开始，被做成标语牌挂在日航各个办公场所。

稻盛和夫说，人心易变，但人心一旦凝聚起来，却无比兼顾，这就是以心为本的经营。只要能构筑起这种拥有强韧心灵纽带的公司，实现全员参与的经营，就必定能获得成功。

如何筑起这种心灵纽带？稻盛每个月都要开一次大会，向员工宣讲他的哲学—倡导敬天爱人、热爱自己的工作和生活，宣示生命的意义在于克服困难，完善自我。

上级的意识如果不发生改变，下属的意识就很难发生改变。因此，日航开始组织干部学习会，第一期约50人，随后扩大为3000人。用一个月的时间对各级主要领导人进行彻底的教育。

内容是包括经营者应该具备的资质，经营企业所必需的管理会计等。第一个月，学习会每周举办4次，其中稻盛亲自讲解6次，工作之余还与大家一起饮酒讨论。

据说刚开始有些人还不乐意听，但后来所有人的精神都振作起来，领导人的责任意识开始建立，一同上课的人之间产生了强烈的一体感。即便到了现在，日航的干部们也常常会说，“没有那次领导人教育就没有日航的今天”。

渐渐地，稻盛的经营哲学由高层管理者向中层管理者乃至员工渗透，日航上下全员的“一体感”也逐渐建立起来，日航上下员工开始被重新注入灵魂。

这种“精神气”，正是让日航起死回生最重要的力量，也是稻盛哲学的现实写照。

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日航重生的5个“秘诀”

在他看来其中有五条措施发挥了重要作用。

1.明确新生日本航空的企业目的

日航的企业目的就是“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”。这是支撑稻盛经营哲学的根本思想，把这一企业经营的目的告诉员工，员工们就把日航当作了自己的公司。

这样，重建日航的坚强意志就能够为全体员工共同拥有，从经营干部到每位员工都为了自己的公司，全力投入了日航的重建。

2.以稻盛经营哲学为依据，推进日航内部的意识改革

所谓经营哲学，就是从扪心自问“作为人，何谓正确”的过程中，在将正确的事情以正确的方法贯彻下去的过程中总结出来的、实践性的哲学。

通过这些活动，员工们的思想意识逐渐发生变化，日航原有的官僚体制逐步得到改善。为了让客人更加满意，现场的员工自发努力。

同时在各个工作现场，全体员工都钻研创新，不断改进工作，结果是业绩显著提升。每位员工都在为提高自己的心性，为经营多做贡献而努力，这是推进日航重建的巨大动力。

3.导入管理会计系统

阿米巴经营是他独创的一种独特的管理会计系统，它不仅在京瓷和KDDI中运用，而且已经在日本以及中国许多家企业中引进。

稻盛和夫认为，如果不建立即时反映各条航线、各个航班收支状态的体系，就无法提高公司整体的效益。

为此，决定依据阿米巴经营模式，来建立分部门、分航线、分航班的能及时看清收支状况的系统，实现数字经营，进一步提高公司的效益。

4.为社会为世人的三条大义

第一对日本经济的影响；

第二为了保住日航员工的工作岗位；

第三为了日本国民的方便。

这样，日航的员工就认识到重建日航不仅是为了自己，而且是“为社会为世人”，因而抱着自信投入工作，重建日航具备大义名分。

这就等于在员工后背加了一把力，让他们下定决心，无论如何也决不后退。这就为重建日航注入了巨大的动力。

5.用背影教育员工

稻盛和夫零薪水就任日航会长，不顾高龄，深入到日航一线传播日航哲学和经营理念。

他全身心投入日航重建的背影，深深打动了日航的每一个人，从内心深处焕发出员工重建日航的信心和决心。

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结语

稻盛和夫经常对盛和塾的企业家们说：“企业原本是无命体，但是，当领导人将自己的全部人格和灵魂注入企业时，企业就拥有了生命和品格。”

日航的重建过程可以说是一个“以心唤心”的过程。稻盛和夫率先垂范，感动了日航的干部员工，触动了他们的良知，唤醒了他们的心灵。心变了，人就变了，由人构成的企业也就能够重新焕发出重生的能量。

本文摘编自《日航的奇迹》大田嘉仁著

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作者 | 钟乙 来源 | 酵母企业研究院

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