1940年理查德与莫里斯两兄弟创立了“DickandMacMcDonald”餐厅，这个餐厅就是麦当劳餐厅的原型。1955年，作为世界上最大的快餐连锁企业，麦当劳餐厅诞生。1990年麦当劳正式进入中国市场，在中国深圳开设中国的首家餐厅，由此正式进入社会主义国家。

现如今，麦当劳在餐饮连锁企业占有全球较大的市场规模，经过过去八十年的成长，麦当劳成功跨越国界，成功地将企业的经营管理理念带入世界不同国家，其取得的长足发展得到了行业的认可，成为国际餐饮行业中较为成功的跨国连锁企业，推动全球快餐行业的发展和变革。

自从上个世纪90年代，麦当劳成功打开中国市场，为中国的餐饮行业注入了新鲜血液，传递了宝贵的经营和发展理念，有利推动了中国餐饮行业的发展变革，极大地推动了中国快餐行业的发展，因此，研究麦当劳公司的发展战略对中国的行业发展有举足轻重的作用及意义。

一、麦当劳公司发展的基本现状

1.门店分布

1990年3月，麦当劳在广东省深圳市开始设立中国的首家餐厅，顺利打开中国市场。在进入初期，麦当劳将注意力集中在一线城市，不断扩大其在一线城市的市场份额，逐步将目光转向二线城市为主的次级城市。

在过去的发展过程中，麦当劳在门店选址上主要采用跟进策略，与其最大的竞争对手肯德基的店面经常在同一个地方出现。这种跟进策略可以节省大量的时间成本，但由于两家店距离较近，使得两个企业之间的竞争加剧。

2.品牌竞争

现有竞争者的竞争主要来自于中餐和西餐的竞争。众所周知肯德基是麦当劳现存的最大竞争对手，且这两者都具有天然的品牌优势、高素质的管理人员、高效率的物流配置流程，也有汉堡王、德克士等一些餐饮企业初具发展优势，这些品牌面对的客户群体比较类似，使得企业间的竞争加剧。

对于中式快餐而言，其发展还处于低端市场，相比于西式快餐而言其市场份额相对较少。但是中式快餐将产品的价格、质量、营养结构放在首要的战略地位，且其口味符合大众口味，这无形中为中式快餐累积了巨大的消费群体。

3.基础设施

对于麦当劳公司而言，中国只是其市场中的一个很小的构成部分，但其在全球采用统一的标准，以保证其原料产品的品质。在中国，麦当劳企业具有高效率、一体化、本土化的供应链，目的在于确保食品安全，使其有根可循，通过追溯源头的方式对产品进行根本控制管理。

也有经验丰富的产品开发团队，因地制宜开发出符合消费群体的新产品；在采购方面具有完善的配送体系，全面协调、管理、优化供应链网络管理，因地制宜集中优势资源，进行专业分工，这些基础设施的完善显著提高了企业的运营效率。

2011年，麦当劳正式开启区域加盟策略，以省为单位进行整体加盟，旨在快速实现店数的拓展和突破。在产品种类方面，麦当劳的产品在全球范围内始终坚持标准化原则，对于产品的推广，缺乏新意、不能够与时俱进，导致顾客看到的每家餐厅的菜单几乎一样，食品种类单一且更新相对缓慢。

4.人力资源结构

麦当劳注重对于员工的培训，使得员工具有相对较高的职业素养和专业技能水平，但其仍然面临关键人才缺少的问题。虽然麦当劳在全国范围内企业占有较大的市场规模。

但其人才管理方面还是存在滞后现象。为了吸引、激励、奖励和留住人才，麦当劳有在行业里强大的福利计划，这反映在我们的员工承诺中，表现在健康和保险、薪酬和奖励、为未来投资、平衡工作和生活等方面。

5.企业文化

文化是一种生存方式，而企业文化则是企业的生存方式。麦当劳致力于发展多样性和包容性，接纳并积极开展多样性教育，发挥企业文化的引导作用，结合具体实际，每有效的将文化理念内化于心，并将其转化为行动。

二、麦当劳公司发展与战略管理面临的问题

1.业务发展战略方面存在的问题

麦当劳的产品在全球范围内始终坚持标准化的原则。顾客走进任何一家门店，会发现不用看菜单，因为内容基本上一模一样，食品种类单一且更新相对缓慢。

虽然麦当劳也会推出一些本土化的产品，比如米饭套餐等种类来迎合当地人的口味。但麦当劳规定米饭套餐只可在晚上售卖，这与中国人的饮食习惯出现偏差。并且其新产品的开发速度相对肯德基来说速度缓慢，这使得很多老顾客没有新鲜感可言，从而造成顾客的一个大量流失。

2005年10月，英国营养协会针对麦当劳等八家快餐店的营养成分展开评估，结果麦当劳被评为营养最差的快餐。2006年10月，其薯类产品被列入“致癌名单”。

因此，综上可以看出麦当劳食品的健康性存在很大的争议。炸鸡、薯条等通过油炸过程变得更加美味可口，但却产生了致癌物质丙烯酰胺，因此为了提升食品的可口性选择牺牲营养性。如果长期食用，会对人们的生命安全产生严重威胁。

针对于此，麦当劳应该就具体问题、具体分析灵活解决。比如，在重庆开店，那么必须充分考虑到当地大多数人偏向较为麻辣口味的饮食特点。

在上海开店，就要考虑当地大多数人喜好偏甜口味的饮食特点；在杭州开店，就要考虑当地大多数人喜好清淡口味的饮食特点，因此，要灵活适应当地的饮食文化，打开市场，务必在原有标准化食物产品的基础上，不断调整、优化配料，做到迎合当地大多数人的口味。

2.组织结构管理方面存在的问题

麦当劳公司缺少创新的管理哲学，始终奉行“以不变应万变”的哲学思想，这是造成其市场份额缩小的根本原因。麦当劳总裁曾经说，“我们宁愿延伸茶农战线，但尽量避免向基金的品牌延伸发展，我是热衷于在食谱中淘金的人”。

且其多次强调，公司将始终坚持以快餐业为企业的唯一业务核心，并且核心食谱将保持不变。在此理念的引导下，使得员工更多的是以服从命令为主，缺乏主动创新、开拓进取的战略性挑战思维，也使得麦当劳在适应中国本土化方面滞后于肯德基，与中国其他本土快餐相比，显得水土不服，一度影响了顾客的稳定性。

人才是第一生产力，要充分发挥人才的主观能动性，为企业服务。在管理方面应该审时度势，不断与时俱进，鼓励员工为企业发展多出点子，对于优秀的想法创意，可以集中研讨，进行实践。

不断在实践中优化，并对提出优秀意见建议的员工进行精神与物质的双重表彰奖励，激发其他员工继续主动创新思路，为企业的长久发展出谋献策。

三、人力资源管理战略方面存在的问题

麦当劳注重对于员工的培训，使得员工具有相对较高的职业素养和专业技能水平，但其仍然面临关键人才缺少的问题。虽然麦当劳在全国范围内企业占有较大的市场规模。但其人才管理仍然存在滞后现象，需要及时调整，适应新的发展。

公司关键岗位的负责人大多数是跟随公司一起成长的老员工，工作经验丰富，处理问题稳妥，只是文化程度相对较低；而新招聘的年轻新员工，文化程度相对较高，却由于工作经验的缺乏而无法胜任相关重要工作，因此，导致公司的人力资源结构不够合理。

而且麦当劳要继续完善职工的激励机制、福利制度等，要实施明确的绩效考核制度，避免不公平现象的出现。可以采用“订单式”培训方法，不断发现员工的长处与短板，有针对性地开展培训，力争使长处更加优、精、尖，使短板也得到有效的提升，从而提升整体得综合能力。

结语

2002年底，麦当劳作为世界著名的快餐行业巨头，自从1965年上市以来第一次进入亏损状态。从当时情况来看，造成其亏损的一个不容忽视的原因是海外市场抵制的负面影响，使得公司的销售额迅速缩减，公司的股价也持续下跌，但此时其最大竞争对手扩大市场份额的速度在加快。

企业在寻求解决亏损的有效方法，不断调整、选择、制定和实施战略过程中，首先考虑的重点始终是成本问题，从根本上为企业同时赢得成本优势和竞争优势是企业的核心思考问题。

麦当劳公司主要采用成本领先战略进行应对亏损之后的状况，重点放在降低成本、追求规模经济、专利技术等。这个方法的使用，依赖于建立起巨大的生产规模和固有的成本优势，有效帮助麦当劳抵御了与肯德基的竞争，而其他汉堡王等替代品也共同竞争时，麦当劳明显处于更有利的地位，新参与的竞争者数量明显减少。

但其也使得麦当劳面临处于一定的风险之中，比如生产技术的进步会使得过去的设备投资或者学习经验成为无效的资源，对价格的预期能力变弱，在经济形势严峻情况下，生产投入成本升高，降低了麦当劳的产品成本优势。

金融危机促使麦当劳调整其竞争战略。麦当劳采用集中优化战略，以更高的效率、更好的效果为某特点的群体服务，通过满足特殊对象的需要而实现差别化服务。

采用集中优化战略可以促使麦当劳抓住某些特定的消费群体，例如位于交通要道或人口密集地区的超级商场具有销售优势，而且可以延续其成本领先的产品优势保持低成本。但此战略会使得企业只能获取有限的市场份额，且企业对于外部环境变化的适应能力差，使得企业在市场的独立性增强。

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