建设“三型”总部 走好第一方阵

建设卓越东风和世界一流企业，必须有与之相匹配的卓越一流总部。

在国企改革三年行动中，东风公司以建设服务型、智能型、增值型“三型”总部为抓手，以明确总部职能定位、打造敏捷组织为目标，落实国企改革三年行动要求，持续推进职能部门变革发展，不断提升总部价值。

实施国企改革行动三年来，公司“三型”总部建设取得显著成效，总部机关组织力、体系力更加完善，总部机关干部员工责任意识和担当意识显著增强，整体面貌焕然一新，正逐步成为卓越东风和世界一流企业建设的“智囊团”和“先遣队”。

01落实总部定位 打造“三型”总部

公司第九次党代会提出，总部的定位主要是定战略、选班子、配资源、控风险、抓考核、管回报。

面向“十四五”，“东方风起”计划引航前行，“科技跃迁”行动智创未来，“三个百万辆”目标催人奋进。公司董事长、党委书记竺延风强调：“作为履行公司决策、指导、管理、监督职能的中枢机构，总部机关任务艰巨，责任重大，必须转变作风、推进改革、优化管理，实现价值创造。”

建设服务型、智能型、增值型总部，就是落实总部定位的重要抓手。

“服务型”即在工作中以客户为中心，树立客户意识、服务意识，让客户、基层和员工满意。

公司总部推进首问负责制，坚持对客户需要和诉求“马上就办”，主动到客户中到基层中去，不让基层合理诉求“掉在地上”。公司人力资源部用信息化平台和一站式服务，为人力资源管理赋能。人事共享服务中心创建两年，37个共享业务模块投入运行，降本增效近亿元，服务员工126万人次，综合满意度88.6%。公司财务控制部持续优化合并报表系统，从主数据标准、会计核算到输出报送的规则，都实现了统一化，集团合并财务报告的出具效率提升了近50%，数据质量也大幅优于审计师的容差标准，力求将最有价值的财务信息，提供给各类报表的阅读者和使用者。“说了就算，定了就干。马上就办，办就办好”，已成为总部机关的办事作风。

“智能型”即做智慧的事，智慧地做事，面对问题真正提出可操作的解决方案和解决办法。

改革过程中，总部机关持续优化流程，组织全员加速知识积累更新，并基于数字化转型，变革组织体系，促进流程再造。公司通过集团管理运营控制系统（MOCS）集成了近30类数据、700个核心管理指标，实现在线可视化、预警预测。公司财务共享服务中心将105家财务核算主体纳入财务共享，在差旅方面集成了商旅平台，降低了员工差旅方面的合规风险，简化报销手续，出差不再进行垫支、贴票，省去不少麻烦。“智能型”总部建设，为公司决策提供了可靠依据，也为员工日常工作带来更加科技、便利的体验。

1月26日，2022年三型总部建设工作推进会召开

“增值型”即推进增值工作，直接或间接为企业创造价值。

作为“成本中心”，总部机关各职能部门不断加强经营观念，推进增值工作，直接或间接为企业创造价值。公司经营管理部发挥集团优势和规模效应，协同各个单位对钢材、油品、电力、电脑等进行集中采购，累计实现降本4.5亿元。公司工会不仅组织各种活动、大力扶持劳模工作室建设，在企业最需要的时候，也能上“前线”卖车，组织职工助力营销，为年度营销目标达成作贡献。

与此同时，公司机关党委深入推进党建引领业务，制定《机关党委党内立项课题管理（暂行）办法》。近两年来，机关各级党组织围绕服务、改善、经营、管理等方面开展课题攻关，降本增效、流程改善成果丰富，破解党建业务“两张皮”。

转型赋能，每个人都在线；转变作风，每个人都是表率。建设“三型”总部，每一名总部机关员工，都坚决担起“最初一公里”的职责和使命，做好“最后一公里”的落实，不断提升总部机关对公司的价值贡献力。

02去机关化 向价值创造者转变

根据国企改革三年行动和国资委“总部机关化”问题专项治理工作要求，以及“三型”总部建设目标，公司持续推进“去机关化”改革，推动职能部门变革发展，进一步增强改革动力，提升总部价值。

总部功能再聚焦，强化价值导向。根据“十四五”规划，聚焦总部功能定位，分批推进总部机构优化。对“战略引领”职能做加法、“运营操作”职能做减法，推动总部由传统行政审批管理角色向价值创造角色转变。

一方面，加强机构与职能优化，打造“三型”总部，建立DOA授权体系，放活市场主体。另一方面，公司通过专项评估，重点推进整车单位和重组整合单位“去机关化”工作，逐步建立长效机制。

公司总部增强新事业规划、数字化转型等职能，剥离社会性职能，下沉管理运作型职能，推动共享业务集中，对职责分散、功能相似职能优化整合。自推行去机关化改革以来，截至2022年5月，总部部门、分部各精简35%，总部职数精简12%。

公司下属东风汽车有限公司机关业务下沉，与东风日产乘用车公司机关关联职能整合，提升管理效率，降低管理成本。向“三型”机关转型过程中，东风有限总部级机构精简11%、部级机构精简25%、科级机构精简64%、高管职数精简22%。

东风零部件集团与东风装备公司完成机关整合。整合后，东风汽车零部件（集团）有限公司进一步强化“6+1”核心零部件业务的系统化发展，同时核心装备业务的独特性得以强化，朝智能制造、智能工厂技术方向发展。

2021年9月28日，东风汽车股份召开改革启动大会，全面推进组织机构改革

2021年9月开始，东风汽车股份也进行了企业史上最大规模、最大幅度的组织体系变革——成立制造总部、商研总部和营销总部，对人事、财务、采购等三大系统进行改革，深化机关部门“管理+服务”，梳理整合各委员会职能，打造精简、专业、高效、扁平化的组织体系。截至2022年4月，东风汽车股份劳动效率提升13.6%，人事费用率优化9.4%，管理效率提升9.4%，改革初见成效。

03 紧跟市场 走在前作表率

竺延风强调：“我们的总部机关，不是简单的行政机关，而是专业技术机关，是公司大脑和神经中枢，在规划、经营、改革、党建等各个领域都要发挥关键作用。”经过几年的积累，公司总部机关员工能力素质稳步提升，管理基础日渐夯实，市场反应速度不断加快，敏捷组织打造颇具成效，真正做到“走在前、作表率”。

抗击新冠疫情关键时刻，公司总部机关牵头成立疫情防控青年党员服务队，奔赴一线。党史学习教育中，公司总部机关党委深入开展“我为客户做服务 我为群众办实事”实践活动。启动公司“五化”青苗人才培养项目“青创营”，课题研究成果持续为公司创造效益。成立“彩虹志愿讲解团”，让东风人讲解自己的历史文化故事，在交流活动中创造更大价值。开展涉外法律人才培训、A3报告及项目管理技能培训等，不断提高总部员工履职能力。

拓展市场机会，提升价值创造，公司总部机关用实际行动回答我的客户是谁？我的客户在哪里？我的客户需要什么？我能为客户做什么？我还能为客户做什么？

2021年4月10日，东风公司与房县共建产业协作“东风县”（房县）

由总部机关牵头，与十堰市人民政府携手，聚焦县域市场，试点开展产业协作（汽车消费）“示范市”建设，目前已取得显著成果。2021年，产业协作项目在十堰全域实现整车销售7172辆，各县市区销量同比翻番，综合市占率超过30%。2022年一季度，在十堰全域实现整车销售4677辆，综合市占率较同期增长8.5个百分点。目前政企产业协作（汽车消费）示范项目已覆盖十堰所属1市、4县、4区。产业协作项目实现了群众、政府、企业三方共赢，并在湖北省内体现出较强推广价值。武汉、襄阳、恩施等市州也主动与东风对接，希望借鉴“十堰模式”进行示范项目推广。

支撑卓越东风和世界一流企业建设，总部机关善谋敢为、真抓实干，围绕公司“十四五”战略规划，聚焦目标的科学性、挑战性与可行性，坚决把民族汽车品牌搞上去，担负起汽车强国的使命。

为培育一支适应未来市场挑战的高素质营销人才队伍，构建营销人才梯队，2020年8月，公司成立青苗营销特战队，公司总部机关和东风乘用车公司抽调专人成立项目组，对项目进行运营管理。

为助力岚图汽车发展，公司总部机关党委策划岚图汽车走进总部机关品牌宣讲会暨试驾活动，及公司总部机关岚图FREE小订客户试乘试驾活动，积极担当岚图销售“前锋”。

为加快神龙公司重振步伐，公司总部助力神龙“从心出发”党群服务队成立，围绕助力政治生态修复、赋能党群系统、助力经营拓展销售渠道等方面开展工作，有效促进神龙公司经营和党建工作提升。

机关各“战队”有勇有谋有担当，科学谋划、智慧决策，凝聚公司事业发展的磅礴力量。

战略规划与科技发展部“战狼”团队创造出“东方风起”“科技跃迁”“马赫动力”行业热门IP，让公司战略发展方向、事业转型决心得以清晰呈现。近日，该部门新品体验小分队驾驶东风日产轩逸e-POWER和新奇骏深入贵州腹地，宣传品牌、沉下市场、面对面听取客户建议。公司财务控制部“猎鹰”团队推进税务分析系统（TIMS）建设，全面实现了税务数据获取高效化、税收分析报告智能化、风险预警流程化和全面化。公司人事共享中心通过信息化手段，由一对一的核算模式向一对多的专业化服务模式转变，逐步建立模块化、规模化“一键式”算薪信息平台。

随着国企改革三年行动的圆满完成，公司“三型”总部建设、“总部去机关化”改革已取得扎实成效，总部队伍的战斗力、凝聚力、向心力不断加强，正坚定不移走好第一方阵，向着“十四五”战略目标，向着“卓越东风”“世界一流”砥砺前行。

本文系东风汽车报“东风公司改革三年行动”系列报道之二。

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文字：周惠明

编校：赵玉芳

审核：谭文威

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