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在当代经营管理大师级人物中，稻盛和夫是与彼得·德鲁克、杰克·韦尔奇、松下幸之助比肩的人物。他是日本四大“经营之圣”（其他三位是松下幸之助、本田宗一郎、 盛田昭夫）之一，一生创办了京瓷和KDDI两家世界500强企业。

2009年末，稻盛和夫多次收到日本政府的邀请，请求他出任已经破产的日本航空公司的会长一职。2010年2月，稻盛和夫经过再三考虑，接受了这个邀请，承担起拯救日航的艰巨任务。这一年，他已经78岁，如果拯救日航失败，他用一生积累的声誉都将受到损害。然后，14个月后，奇迹发生了：通过进行一系列变革，日航的经营业绩持续好转，2012年在东京证券市场再次上市，日航起死回生了！稻盛和夫究竟是怎样做到的呢？他说，当时他带去的“武器”就是稻盛经营哲学和阿米巴经营。

稻盛和夫的“独门秘笈”——阿米巴经营

阿米巴经营模式源于稻盛创业初期遇到的困境，当时他一个人既负责研发，又负责生产、销售，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小组织，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导人。凭借阿米巴经营模式，稻盛和夫促使全体员工积极参与经营，主动创造收益，创造了京瓷创造了京瓷近60年零亏损的神话，更挽救了濒临倒闭的日本航空（JAL），使其在400天内起死回生。

在中国，有很多企业经营者成为稻盛和夫忠实的追随者，他们再忙也要抽出时间来读稻盛和夫的书，学习他的人生哲学和经营思想。稻盛和夫的书也备受追崇，其中，《活法》《阿米巴经营》是稻盛和夫最为畅销的两本书。《活法》侧重于人生哲学上的教导，而《阿米巴经营》更侧重于企业经营手法的阐述。哲学与实学，是稻盛和夫成功的“独门秘笈”，稻盛和夫在书中详细阐述了阿米巴经营的操作方法，总结了自己的经营观点和实践经验。什么是阿米巴经营呢？简单地说，阿米巴经营就是把企业组织划分成一个个小的团体，让每个团体各自独立核算，同时在公司内部培养具备经营者意识的领导人，让全体员工参与经营，实现全员参与的经营方式。

《稻盛和夫阿米巴经营实践》则是稻盛和夫继《阿米巴经营》畅销100万册后，再次动笔，详细解说阿米巴经营实践要领的亲笔力作。稻盛和夫在他出版的《稻盛和夫阿米巴经营实践》一书中，首次全面公开阿米巴经营实践要领，并结合日本航空公司从破产到重建成功的经典案例以及制造业、服务业企业导入阿米巴经营的案例，对阿米巴经营的实操方法进行了详细说明。他在中文版自序中自信满满地说：“此次发行的这本书，解说了在前一本《阿米巴经营》中没有详述的阿米巴的组织划分、运行规则的建立，以及日本航空公司重建的案例等内容。我确信，不论对于老读者，还是对于那些真心想学习和实践阿米巴经营的新读者来说，此书都可以满足大家的期待。”

我们从阿米巴经营系列图书中随便摘录出几段话都会对在一线经营公司的人有所启发。

阿米巴经营的三个目的

1.实现全员参与的经营；

2.培养具备经营者意识的人才；

3.确立与市场直接挂钩的分部门核算制度。

阿米巴组织细分的三个条件

1.要能够成为独立核算的单位；

2.能够独立完成一项业务；

3.有利于贯彻公司整体的目的和方针。

阿米巴经营组织构建的特征，是将组织细分为5—10人的小阿米巴。各个阿米巴作为公司整体的一部分，发挥某一作用的同时，还以自主独立核算的方式，实现“全员参与的经营”。

公司内部买卖

公司内部买卖，是指把制造部门内各个阿米巴之间的物品交接都作为“买卖”来看待。中间工序的阿米巴，也能按需要从别的阿米巴购入物品，并销售给下道工序的阿米巴，像一个独立的企业那样开展经营活动。公司内部买卖价格是由各个阿米巴长之间交涉决定的，当好几个阿米巴同时参与一笔生意，或者是外部客户要求大幅降价等情况下，上级阿米巴长也要参与定价。像这样当事人之间交涉价格，是阿米巴长体验经营者的感觉的重要过程之一。

制定并运用规则

为了管理好细分后各阿米巴的核算，需要研究如何制定并运用规则。制定运用规则的最大目的是激发员工的干劲。

1.必须及时公布各个阿米巴的实绩。今天拼命工作的结果，第二天就能知道。全体员工就会自然而然地关心经营数据。

2.不能只强调达成目标的重要性而让员工形成自我中心主义或利己主义。

3.绝不能容忍数字作假和隐瞒数字。

4.在会计处理上，以“作为人，何谓正确”这一判断基准进行判断，追究经营的本质。

日本航空公司重建成功的五大原因

在《稻盛和夫阿米巴经营实践》一书中，稻盛和夫详细分析了他成功重建日航的五大原因：

1.确立崭新的经营理念。将“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”定为日航的经营理念

2.以哲学为基础的意识改革。改变管理层僵化的经营体制，改变领导者和全体员工的思维方式。编制日航哲学手册，培育共同价值观，凝聚人心。

3.导入阿米巴经营。实现分部门、分航线、分航班的实时核算，让经营可视化。第二天就能看到所有的分航线、分航班的核算结果，经营状况一目了然。

4.共有“为世人、为社会”的思想。

5.领导人的无私姿态。稻盛和夫率先垂范，以78岁高龄，怀着强烈的愿望，全身心投入日航重建工作，感动了日航全体员工。

那么，可能很多读者要问，中国企业如何导入阿米巴经营？对此，稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司董事长曹岫云老师认为，阿米巴经营是个好东西。它把企业划分成一个一个独立核算的小组织，让企业家的分身——阿米巴长来经营这些小组织。每个阿米巴每个月甚至每一天，都要算账，都要核算盈亏，每天工作的结果都要用数字、用金额表示出来。全体员工都要承担指标，都要参与经营，以此来发挥全体员工的积极性和创造性。比起只靠一个人或少数人经营企业，阿米巴经营确实是一个相当先进的、非常理想的经营管理体制。

但是，企业要成功导入阿米巴经营，阿米巴经营要发挥它的威力，有一个小小的条件，从某种意义上讲，又是一个大大的条件，那就是企业领导人必须想明白，究竟为什么要引进阿米巴经营。

如果导入阿米巴经营的目的只是为了增加企业的利润；或者是为了增加企业家或少数人的财富；或者是为了减轻企业家的负担，让企业家工作轻松；或者把阿米巴经营作为一种绩效考核的手段，一句话，导入阿米巴经营的目的不是为了员工，不是为了员工的幸福，不能让员工由衷地认同，那么阿米巴经营的导入一定失败。阿米巴经营最大的特点是让每一位员工成为主角，全员参与经营，主动创造效益。其实，这种经营管理思想与中国的传统文化精神也是相通的，所以中国的企业经营者比较容易接受。

现在，面对新冠疫情，许多中小企业举步维艰，如何破局自救成为经营者每天思考的主要问题。不妨读读由中国大百科全书出版社推出的稻盛和夫《阿米巴经营》以及《稻盛和夫阿米巴经营实践》定会从中获得一些企业经营上的启发。这些书可作为化解企业危机指南，助力经营者掌握构成领导力的关键要素，从濒临破产到重建成功。

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