截至2022年8月31日，已有169家上市房企发布2022年半年报，其中归母净利润呈现同比下降的有129家，占比高达76.3%；按盈利与否区分，有55家房企归母净利润亏损，亏损的企业数量和金额都创了新高。此外，恒大、融创、富力、世茂、花样年、景瑞、奥园等多家房企都提出了延期披露半年报的请求。

那在房地产市场走弱的大环境下，不同类型房企之间又呈现何种分化？本文将从销售业绩情况、财务发展健康度、发展应对策略三大层面进行剖析，解读民营房企2022年“成绩单”。

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房企销售业绩表现

1、销售业绩：民企TOP50占有率同比下滑13%，碧桂园、万科实力领跑，万达排名提升

2022年1-8月TOP50房企中民企上榜数量共计28个，较去年同期下降4个，合计销售金额20672.9亿元，同比跌幅58%；从占比情况看，民企销售金额占TOP50房企销售金额53%，较去年同期下降13个百分点；

从上榜民企销售情况看，碧桂园、万科两房企表现出色，累计成交金额均超2500亿元，入榜TOP3行列；除万达外，各房企业绩同比均下滑，世茂、阳光城、中南、恒大等下滑尤为明显；从排名看，仁恒、万达排名上涨均超20个名次，排名表现向好。

2、目标完成率：仅滨江、时代中国目标完成率超50%，七成以上房企未明确提出销售目标

2022年不少房企在业绩会上对目标业绩进行了模糊化处理，未明确提出销售目标；如旭辉仅表示2022年旭辉有超过3600亿元可售货值，称目标是保持权益销售额的稳定，金科表示2022年核心目标是稳健经营，新城控股提出全年商业运营总收入目标为105亿元；

从提出明确销售目标的房企表现看，碧桂园、滨江、时代中国目标完成率较高，目标完成率均超50%；龙湖、美的、合景泰富等房企目标完成率在30%-45%，处于较低水平。

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房企财务健康度

克而瑞从2022年1-8月TOP100房企中，选取已公开披露2022年中报、财报的多家典型上市民营企业，借助财务健康度分析模型，从成长能力、偿债能力、融资能力、盈利能力、杠杆能力、周转能力六个维度28个细项指标进行解读，衡量房企财务发展状况。

1、成长能力：七成房企营收同比下滑，房地产业务仍占营收主导地位，多元业务持续发展

营收金额来看，2022上半年万科以2069.2亿元夺得民营房企“营收王”，碧桂园以1623.6亿元位居第二；典型房企中营收规模同比增长的有6家，龙湖、信达两房企营收同比涨幅超55%，七成房企营收下滑，阳光城营收同比下滑69.08%；

营收构成占比来看：现阶段房地产业务仍占营收主导地位，为打破行业发展瓶颈，房企多元化布局步伐加快，虽目前对营收贡献微不足道，但在各企业业绩发布会上仍能看到未来企业多元化发展的信心，其中龙湖提出长租公寓“规模与质量”并行发展，万科将逐步向不动产开发、经营方向转型。

2、盈利能力：房企利润空间被挤压，盈利下滑成为行业大势，少数头部房企营收与利润同增

自去年以来，由于高价地去化遭遇限价以及房地产行业持续下行等影响，房企利润空间不断被挤压，盈利下滑成为行业大势。上半年，万科实现净利润181.0亿元在典型房企中居首，5家房企在期内发生亏损。其中，4家房企净利润由盈转亏，其中融信净利润跌幅达539.42%。归母净利润方面，万科保持在百亿元之上占据榜首，仅有4家房企归母净利润为正且实现同比增长；

典型房企中仅龙湖、万科实现营收与利润同增，6成左右房企受市场大环境影响，营收与利润齐跌。

3、杠杆能力：头部房企降杠杆意识明晰，中小型房企格局分化明显

碧桂园、万科、龙湖有息负债超2000亿元，但各项杠杆多处于平均水平，去杠杆能力相对较强，企业风险处于可控状态，归母股东权益处于高位；

高负债增速、货币资金的相对紧缺与利润结转的滞后带来的所有权益增长偏慢是导致中型房企财务杠杆率快速提升的主要原因，阳光城财务杠杆、经营杠杆齐高，多笔债务逾期，负债压力较大；金辉债务规模处于低位，运作节奏较为保守，企业风险较低。

4、周转能力：规模房企的销售能力及资产营运能力凸显，资金回流的能力更强

……略……

5、偿债能力：资金规模增长难以应对到期债务，典型房企偿债能力多有下滑

……略……

6、融资能力：龙湖、万科等五成房企为“绿档”位置，暴雷房企多评级展望为“负面”

……略……

7、房企财务健康度评估：典型民企呈优质聚集型、稳健经营型、多方承压型三类发展态势

①优质集聚型：包含万科、龙湖2个房企，此类房企成长、收益、偿债、融资能力均强，房企财务发展健康度高；

②稳健经营型：包含碧桂园、金地、信达、雅居乐、新城、旭辉、美的、滨江8个房企，此类房企在成长、收益、偿债、融资四能力中多维表现良好；

③多方承压型：包含中骏、中梁、金辉、路劲、金科、融信、中南置地、阳光城、荣盛发展9房企，此类房企在成长、收益、偿债、融资四大能力中表现一般；且多有“房企暴雷”消息，房企财务健康度低。

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房企西南发展应对措施

1、投资措施-整体格局：民企聚焦核心、谨慎投资，公开市场活跃程度降低，西南区域拿地步伐放缓

不同类型企业拿地态度有所不同，但除滨江投资相对积极以外，其余企业多数保持谨慎拿地或不拿地态度，如雅居乐、中骏、中梁等企业均为保证企业现金流，暂缓投资，美的、阳光城、信达等企业投资谨慎，仅在非公开市场拿地，滨江重仓杭州，投销比高达68%；

多数民企调整区域策略到聚焦核心，侧重一二线城市，更有美的低价退出弱三线和四线城市，如柳州、九江和大理。

受行业背景、企业资金、40%投销比红线等多重影响下，公开市场拿地不再是民企主要增储方式，企业增储方式多样，如收并购、产业、代建等。

民企西南投资脚步放缓，仅龙湖、碧桂园为首的两个企业在西南区域零散布局，房企整体看好程度弱。

2、投资措施-典型企业（龙湖）投资模式及动作：聚焦核心、深化一二线，招拍挂+收并购低价增储，西南区域投资偏移，总土储占比不足2成

……略……

3、①营销措施-模式：分销依赖度攀升，超七成使用，佣金比例升至2%-5%，个别难去化项目7%

2022年面对低迷的市场和持续的销售压力，房企开始加大对分销的使用。从当前分销分销占比来看，多数城市分销分销成交占比也都超过60%。

西南核心城市分销使用率在70%以上，其中重庆分销比例最高；分佣比例多位于2%-5%水平，昆明分佣比例略低，为1%-4%之间，但个别可达7%。

企业来看，统计14家民企中约85%使用分销，以到家、链家、58等为主流分销，极少数房企多由于项目较少或尾盘中故未使用分销；而各民企分佣比例受项目去化难度、品牌力影响较大，其中金辉分佣比例3.5%-5%略高，其次是万科（2%-7%）、金科（2.5%-5%）。

②营销措施-模式：自渠普遍化，78%民企设有自渠，但铺量比例下降，收效甚微

……略……

4、营销策略-动作：重庆民企营销动作多，但让利小，维持95-99折，昆明以特价房8-9折为主

相比去年，西南民企营销动作更为多元，主要从价格、赠送、首付、保障等几个维度释放优惠吸引，其中重庆新增项最多，包含契税补贴、房贷利息补贴、首付分期、30天无理由退房；昆明新增月供补贴、旅游补贴/旅游券、首付分期等活动，以抢收市场。折扣方面，昆明民企让利幅度最大，以特价房为主，折扣可低至8折；其次是重庆、重庆，多保持95-99折常规折扣，同时释放85-9折低价特价房。

典型民企中，万科、龙湖、金科西南三大头营销动作最多，其中龙湖提出“30天无理由退房”，从后期保障上进行营销宣传；金科另辟蹊径，提出“房贷补贴”，从后期负担上进行价格补贴；但折扣来看，整体让利动作较小，多维持在95-99折，少量承压房企折扣较低。

5、营销措施-形式：积极转型直播、数字化营销，万科建立媒体矩阵，直播单场曝光量3万

……略……

6、营销措施-成本：销售费用同比“缩水”明显，头部房企销售费率均控制在3%之下

……略……

7、运营措施-构架管控：架构调整频繁，优质企业优化架构降本增效，承压企业“节流”为主，合并区域、收缩规模、下调能级以确保集团集权中心化，下沉管控扁平化

2021年以来，楼市面临较大危机，多家房企频繁调整组织架构，其中承压型企业多精简组织架构，以达到省本的目的，如中骏去年前后三次调整组织架构，缩减区域至7个，阳光城更是将成渝区域并入上海大区，甘区域和云贵区域并入浙江大区。

但仍有优质集聚型企业和稳健经营型企业，受集团自身发展影响，资金链相对更优越，故并未跟承压型企业一样，较早做出“节流”方面的组织架构调整，反而为保障集团内部部分业务板块发展，建立更完善更精细化的架构，如龙湖2021年7-8月先后成立地产航道，增设四大营销战区；万科在去年6月将原有的五大区域调整为7大区域。

西南区域受行业市场影响加大，部分城市表现欠佳，这也一定程度影响集团公司架构策略调整，从典型民企表现来看，涉及西南区域架构调整的企业中，多数以“合并、缩减、被吞并”为主，如雅居乐重庆、云南区域融合为西南区域，碧桂园西南包含重庆、成都、云南、西安均重组缩减，阳光城成渝和云贵均为其余大区吞并。

8、运营措施-人事管控：人事动荡频发，高管变动常态化，任职周期缩短化，内部人员精简化

……略……

9、运营措施-成本管控：“降本增效”仍是企业运营主旨，龙湖、万科等优质民企三费费率控制在7%以内

……略……

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房企未来发展展望

投资端：以保现金流为主，投资需更加谨慎，建议西南区域量入为出，严控投销比，结合自身财务情况理性拿地；

拓宽投资方式，理性权衡公开市场和非公开市场拿地方案，保证土地质量和企业利润，如公开市场可关注部分热度较低、企业参与度较低城市，低溢价抄底，非公开市场可瞄准危机企业纾困类项目，低价进入，或通过产业拿地等形式降低土地成本。

瞄准进入城市，建议当前西南区域可 聚焦核心 ，着眼四大核心城市成渝黔滇，避免非理性下沉区县城市。

营销端：以快速回现为核心，结合企业自身情况和项目市场接受度，可适当让利，通过折扣房、特价房、抵款房等以价换量的策略增强项目自身竞争力；

强化分销力度，多公司、多渠道合作促进去化；

限售方式多样化，积极 转型直播、数字化营销 ，区域/城市公司可在各个片区甚至是各个项目上开展直播促销活动，且保证固定频次，提高项目知名度的同时强化销售。

运营端：战略上整体坚持长期策略，以保现金流为首要任务。其中优质类企业后续建议仍以“稳”为主，先做强再做大，承压型企业建议以解决当前危机为主，缓解集团压力，活下去。

业务层面以传统住宅+产业发展为主，寻求多元新增长曲线，其中以代建为例，可突破重点类代建项目，后续将纾困类项目的代建业务作为企业业绩增长点。

人员架构上，在权衡总部-区域资源配置一定的基础上，可精简内部管理层级，通过缩短纵向距离，提高项目经营管理决策的效率既达到降本又达到增效的结果，对区域公司而言，管控能级缩减，要么弱化区域，采用城市公司代替，要么将城市公司合并为区域集中管理，即从以前的放权调整为现在的收权。具体可效仿雅居乐架构调整模式，即合并城市公司为区域公司，直接管控。

成本管控上，严控三费，除上述提到的通过精简人员降本以外，还可控制分佣比例等。

在政府优化融资环境的背景下，西南区域公司亦可以提升自身融资能力，拓宽融资渠道，合理解决自身融资问题。

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