拆解神策数据：在中国做SaaS，要有愚公移山的精神！|saas|神策

在知乎社区上有一个浏览量超50万的话题——中国真的适合SaaS嘛？

在回答里不出意外的分为了两派，看好中国 SaaS 的认为这是长期风口，未来会跑出一个或多个千亿美元市值公司。不好看的认为 SaaS 在中国水土不服已经跑偏，并列出不同种类和层次原因。

和互联网一样，SaaS作为舶来品，也是从欧美引入到中国。2010年SaaS行业开始萌芽，虽然历经十多年的发展周期，但国内外仍有着不小的差距。

对于不成熟的事物的评价，就像硬币一样，总有两面性。

国内SaaS可谓起伏不定，但眼下的趋势是越来越多的客户选择SaaS，尤其是疫情发展更是推动了企业数字化的进程，SaaS公司也在不断发展。

而诞生于2015的神策数据，以大数据为切口，进入了SaaS行业。从单品到多元化矩阵，从一家只做产品公司到提供大数据分析和营销科技服务的公司，神策数据一直在进化之中。可以说不仅见证了国内SaaS行业黄金期，更是SaaS创业的半部历史。

管中窥豹，时见一斑。今天这篇文章，我们用第三方视角从神策数据这家代表性公司，来分析中国SaaS行业的时代沉浮。

A轮财经「细分类目隐形冠军」第07篇。

主笔/ WX

文章架构师/ 花哥

出品/ A轮财经

01.

中国SaaS表面风光，背后仍有三座大山

随着C端移动互联网红利的消失，也把越来越多的视线转移到B端。尤其是在国外市场早已被验证过的SaaS产业。

当下SaaS产业备受关注，无论是互联网巨头还是创业者纷纷涌入。据数据显示，2021年中国SaaS行业市场规模达322.6亿元，预计2023年将达555.1亿元。

SaaS正在经历Copy to China 的过程，很多人看好这产业。但不幸的是，在中国也出现了水土不服的现象。从整体来说，SaaS在中国有三大阻力。

首先，很多公司并没有意识到SaaS的价值，长期受到免费模式的影响，很多公司并不会为软件付费，甚至选择招聘廉价员工或外包，去解决企业的问题。

其次，SaaS产品主要价值是帮助企业提高效率。但中国经济快速发展的同时，很多产业发展都是在市场红利下高速增长，即使是长期依赖粗放经营方式。

市场红利掩盖住了管理红利，大多数中小企业主还没有意识到，通过IT系统提高管理水平，降低提供产品(包括服务)成本的重要性。如果管理者没有意识到提高效率是公司发展的痛点，SaaS 发展将非常困难。

最后，SaaS行业门槛高，如今市场上鱼龙混杂，大大限制了行业前进速度。10个功能，9个没用，不能从根本上解决企业的问题，需求方找不到合适软件系统，供应方也缺乏获取信任的方法，这并不是一个良性的循环。

引用恒业资本董事总经理江一的话，“我们注意到现在50%的SaaS产品推向市场后，证明是完全跑偏的，只有不到10%的SaaS产品能够盈亏平衡。仅有3%，甚至1%、2%的产品能够对应企业客户，产生效果化的重大影响。”

不过这三座大山并非不可跨越，越是在困难面前，越是需要有公司跑出来，形成示范效应。而神策数据无疑就是其中一个代表。

尤其在营销类SaaS赛道，势头最猛。

02.

神策数据的锦囊：从单品打天下到多元矩阵

从2015年成立，神策数据已经走过7年历史。国内SaaS领域高手如林，在创始人&CEO桑文锋的带领下，神策数据则是从中挤出一条路来。

对于一家创业公司来说，想要立足于市场，就必须拿出过硬的产品才行。神策数据的产品战略可以分为两个阶段。

2018之前，和大多数SaaS创业公司一样，神策数据主打单产品思路——神策分析。创业公司想要快速赢得市场，必须要先走精品路线，做极致单品，这也颇有一招鲜吃遍天味道。

“种子客户对0.1 版产品交互的灵活、实时性很满意，但明确指出缺少报表功能。”接下来一个月，桑文锋吩咐整个团队就只做一个报表概览的功能。“当客户问0.2 版怎么收费时，我知道这是一个可用的产品了。”

靠着这一单品，神策数据杀出了重围。但在2018之后，市场急变。客户已经不再仅限于数据驱动的分析，更着重从分析到落地，从执行到反馈的闭环，对运营和产品的个性化需求也越来越高。

越来越多的数据公司开始布局产品矩阵。对于一家创业公司，包括桑文峰在内的神策高层人员开始思考公司未来的变化。

在2019年，神策调整了产品战略并扩展品类。原来的主打单品“神策分析”成为“神策数据基础平台”，主要做底层的用户行为数据标准化采集和有效数据管理，在此之上，承载了用户画像、智能运营、智能推荐、全生命周期数据分析四个单品。

疫情的出现之后，神策数据再次进行产品进化，走到了更前端的营销端。神策推出了新产品“神策营销云”，产品体系也升级为“两云一平台”——原有的神策分析根基平台支撑着“神策分析云”和“神策营销云”，为客户提供服务：

神策分析云：一款驱动业务的全场景数据分析平台。它整合广告投放、用户行为、业务经营等多种数据源，覆盖全场景的业务分析与用户（群）洞察，为企业中的不同角色提供实时、多维度的数据分析和智能决策方案。

神策营销云：一款基于全域标签的数字化营销平台，它覆盖公域私域、线上线下全场景，基于全触点数据构建全域标签体系，助力企业在自营平台、微信生态等全渠道上精准触达用户，自动化营销互动，实时反馈效果，真正实现营销数字化。

神策数据根基平台：是面向业务的全端数据基础平台。可实时采集、治理、存储、查询、展示数据，并搭载数据智能引擎，高效积累数据资产，赋能业务应用场景，助力企业构建扎实的数据根基，实现数字化经营。

概括来说，神策数据根基平台帮助企业采集、打通全域数据，实现全域用户关联；神策分析云提供灵活、强大的用户行为和业务经营的数据分析和画像洞察；神策营销云基于精准的人群圈定驱动全场景的自动化营销。

神策数据通过“两云一平台”，实现全域数据采集、接入、打通，以及全链路分析和人群洞察，帮助企业实现数字化闭环解决方案。从而更好的帮助企业建立更好的品牌用户体验、落地以ROI提升为目标的营销计划，构建具备竞争力的护城河。

神策数据根基平台、神策分析云、神策营销云成为了神策数据的三个锦囊。并不断发挥着作用，完整的解决营销闭环中的各环节问题，搭建一台可持续闭环运转的数字化“发动机”。

03.

得头部者得天下：交付和维护两条生命线

争取大客户，在SaaS行业已不是新鲜事。

据IDC《中国中小企业生存现状报告，2022》显示，中国中小企业 ICT ( 信息通信技术 ) 总支出占中国企业 ICT 总支出的比例仅约 30%，而中大型、龙头企业总支出占 70%。

大客户具有付费能力强，生命力强，抗风险能力强等优势，因此SaaS公司想要突破增长，头部公司是必经之路。

桑文锋表示，神策数据在获客时，会注重选择付费能力强、业务成长性好的企业，不仅能为续约率提供保障，大客户还可以验证一些需求的重要性，一旦验证成功，就会被产品化。

谁都想拥有和大客户合作的机会，但事实哪有那么容易。对于如何做好头部企业的合作，神策数据牢牢把握两条生命线。

在交付上，比如企业服务有很多种收费模式，为了让客户掌握主动权，倒逼产品服务提升。神策数据推崇“订阅模式”，采用按年收费或按月收费的方式。

这种模式就相当于把刀架在脖子上。桑文锋说，“让客户掌握主动权，越逼自己，发展劲头才会越狠”。直到今天，神策数据除了少部分传统企业采用项目制收费，其余都是按年收取订阅费。

另外，神策还在交付环节中，经过反复打磨形成标准步骤、大致可以划分为梳理指标体系——定制数据采集方案——结合场景埋点+前后台工具接入数据——数据校准——交付培训。最重要的是在实际服务过程中不断迭代。

当交付完成后并不意味着结束，也不能代表用户就能把产品用好，更需要提供后续的运营服务。

在另一条生命线维护环节上，神策数据则是构建了一定数量的专业服务团队，在一段时间里甚至服务团队占据整个团队的一半。没有一线服务人员和用户的深层打磨，是无法做出满足用户需求。

在七年的时间里，神策积累了大量的服务类型，这些服务还将继续沉淀和迭代。比如基于场景为客户培训服务，服务人员遵循严进严出，用机器替代人力的效率提升。

也正是这样的极致服务，也让神策交出了满意的答案。神策累计服务30多个细分领域超过2000家行业头部客户，续费率超过100%。

SaaS归根到底是“利他思维”，只有客户成功，获得了更高的价值，SaaS公司才能更好的生存下去。

04.

不断进化认知，一个追求卓越的创业团队

在产品、服务之外，创业7年以来，一直进化的还有桑文峰对组织和文化的认知。

桑文峰一直非常重视神策文化建设，也一直在研究企业如何才能基业常青：“在公司里有什么是无法回滚的？是文化。文化一旦建立，就定型了，后面很难改变。”

当团队规模小的时候，创始人还能发挥自己的影响。但一家公司从小作坊到上千人之时，这就需要组织、文化去引导。

在神策数据公司有一个文化建设委员会，通过对企业文化的持续探讨、碰撞，保持企业的生命力。

神策的企业文化，不是为了挂在墙上展示，而是全员骨子里坚信的东西，是企业全部员工必须普遍认同的价值观和行为准则。在神策数据的企业文化中，有些内核长期不变。

比如强调用科学的方法提升效率。任何有更高效、更科学的方式来实现更好的服务，神策数据都愿意采用和选择。比如神策陆续引入 IBM 的 BLM（业务领先模型）管理方式，以及关键问题驱动、复盘、OKR、共创等有效工作方法。

又比如强调给客户带来价值、追求卓越等。今年神策数据启动了“卓越产品计划”。除了将产品打磨好之外，要在内部实现极致文化与产品研发结合的最佳实践，即把功能做到极致，把性能做到极致，把稳定性做到极致。

当然还有一些企业文化内容会随着时间不断迭代，包括认知和做事方法。

另外关于组织战略上，在桑文峰看来多产品的持续迭代、运营支持以及市场营销，背后所需的组织架构与此前单一产品完全不同。没有相应的组织升级，产品矩阵升级可能会将企业拽向失控。

自成立以来，神策数据每次组织架构的调整，无一不是为了聚焦效率、聚焦客户价值。

2015 年至 2016 年，公司以“杂牌军”组成互联网销售团队，并制定标准的产品交付流程；
2017 年，客户群体切入互联网 +，KA 的加入让销售团队逐渐“正规军”化，同时建立大客户交付流程。
2019 年 10 月后，我们开始尝试行业化运作。在摸索的过程中，我们验证了各种经营方法论的可行性，于是，2022 年正式升级为经营单元运作模式，公司形成了以经营单元和产研团队为中心的新组织架构。

组织架构的全新调整，一是为了更深入、更准确全面理解客户需求，为客户提供更高效、更具价值的产品与服务；二是可以保证公司的管理、运营和营销模式的精细化运作，能够让组织更加敏捷，实现企业的高效运营。

桑文峰曾说，自己和公司“think high、think deep、think big”，一直在追求卓越的路上，不愿意平凡的“活着。”