进一步深化公司人力资源体制机制改革、建设具有竞争力的人才选用育留机制、把飞华电子建设成为电子制造产业的人才高地是创新人力资源管理的核心内容，也是公司人力资源改革的重要任务。
01.明确部门岗位设置，强化人员编制管理
科学规划公司各部门岗位设置，编制岗位职责说明书，明确任职标准；开展岗位工作量评估工作，平衡合理设置编制，开展定岗、定编、定员工作，强化公司人员编制管理，合理控制公司人员编制。开展人才测评工作，尽可能做到人岗匹配，使定员工作更加精细化。
02.科学开展人力资源规划
梳理人力资源现状，根据各类岗位能力素质标准，提出公司中长期人才需求计划，通过内部培养和外部引进优化人力资源结构；摸底人力资源现状，通过公司人力资源现状分析，找到人力资源管理难点；提出人力资源策略与措施，内、外部相结合，大胆创新，提出满足企业人才长期需求的策略与措施。
03.建立以人才发展为主线的人力资源管理体系
（1）着眼企业长远发展的人才需要，加强公司人力资源建设。通过岗位价值评估建立公司统一的职级体系，畅通专业化的职业生涯发展通道，促进员工在公司内部合理、有序地流转。
（2）科学规划公司人才招聘体系，在优先进行内部招聘的前提下，内、外部招聘相结合，通过人员晋升、岗位流转、轮换等方式使用和培养内部人才。建立有效的人才评价体系，能够提高选人的效度，减少因为选人不当造成的各类无效成本。对招聘或引进的人才，要对其进行专项管理。
（3）进一步深化劳动人事制度改革，使企业目标和员工个人发展目标达成统一，实现共同发展；实施干部与部分岗位竞聘制度，通过晋升与退出管理形成中高层员工的“能上能下”和一般员工的“能进能出”，最终建立动态灵活的人员流动机制。
（4）建立人才梯队计划和后备干部管理体系，保证人才供给和素质，提供后备人才的成长机会和发展空间，迅速提升后备人才的能力素质，对一般员工，要明确其职业晋升发展通道，对干部队伍，要对其进行专项发展。
（5）重视公司关键、核心人才的培养，采用不同的激励机制，推动公司整体发展战略实施，识别对战略成功因素影响重大的职位，明确关键职位管理的原则和重点，促进关键业绩目标顺利达成。
（6）为更好地实现“人岗匹配”，保障公司战略发展对高素质人力资源的需要，在职系序列划分的基础上，要建立“能力素质框架”，必要时开展人才测评工作，为人才招聘、培训、流转、晋升、退出等工作提供依据。
（7）建立系统性、计划性的人才培训体系，持续增加员工培训投入，将全员培训、终生培训的思想有效地转化为行动，塑造学习型组织，培养知识性员工。
04.建立和完善市场化薪酬分配体系
（1）根据公司发展战略，明确薪酬策略，重点激励核心人才，推动收入分配向关键核心技术人员和核心管理人员倾斜，使其薪酬水平逐步与市场接轨；完善薪酬体系，不同的岗位适用不同的薪资制度，根据绩效的不同，实施差别化薪酬分配机制；业务类岗位通过提成工资等形式，体现业绩水平差异。
（2）进行岗位评价，建立以岗位价值为基础的薪酬体系，完善公司的薪酬管理制度。不同的岗位，不同的职级序列适用不同的薪资制度，根据绩效的不同，实施差别化薪酬分配机制；对于没有放弃行政级别的管理者严格执行国有企业限薪制度。对放弃行政级别的可以执行年薪制、绩效工资制等市场化薪酬。
（3）进一步细化和完善公司年薪制员工考核结果的奖惩实施办法，使管理者收入真正与经营业绩挂钩，实现利润分享的同时，形成管理者的约束和激励机制。
（4）全面推行公司（含分/子公司）经理层成员任期制和契约化管理，2020年10月，《国企改革三年行动方案》提出全面推行经理层成员任期制和契约化管理、积极推行职业经理人制度，标志着任期制和契约化改革进入推进期，任期制和契约化管理将成为未来国有企业的必选项。
任期制和契约化管理的本质其实就是目标管理的延伸，核心还是在于权责利的匹配，如果只给责任却不匹配相应的权力和利益，就会在推进的实施过程中出现很多问题。目标管理要做到指标到人、压力到人，同时利也要能够及时地兑现。
飞华电子的薪酬与绩效改革必然包含任期制和契约化管理改革，只有这样才能真正实现整个公司的指标层层分解，压力层层传递，责任层层落实。
05.建立以业绩为导向的绩效管理体系
构建起公司三级绩效管理体系，通过对战略目标的分解，制定出公司高层、各部门和子公司高层、各部门和各岗位的关键业绩考核指标；建立以平衡计分卡为基础的分层分类的战略绩效指标体系；
强化绩效监控与辅导、绩效评价与反馈工作；根据考核结果，进行有效的绩效激励；通过平衡计分卡分解公司战略目标形成战略地图，形成指标体系。将下属企业进行分层分类，不同分类的企业重点关注的指标不同；在每个分类中再划分层级，通过设定不同权重进行考核。要按照职能部门战略与计划、业务单元和子公司战略与经营计划内容订立业绩考核指标数值和评价标准，开展严格的 KPI 考核。
作者：罗中谷，北大纵横合伙人
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