一
上世纪九十年代初，曾经在IT行业独步天下的蓝色巨人IBM因为机构臃肿以及封闭孤立的企业文化，正变得步履蹒跚。1993年，IBM出现巨额亏损，亏损额高达160亿美元，突然间就面临着被分拆的风险。在IBM内部，员工士气低落，人人都看不到前景；在外部，美国各大媒体纷纷看低IBM前景，甚至将IBM现状形容为“一只脚已经迈进了坟墓”！
蓝色巨人IBM
此诚危急存亡之秋也！
然而，IBM在美国科技界的地位，却是非同小可。
IBM曾经是美国高科技企业中的领头雁，在江湖中地位举足轻重，也是高科技企业中的绝对“盟主”。有些美国人甚至认为，IBM就是美国的财富，“IBM的失败就被视为对美国的一次打击”！假如IT界“盟主”就此倒下，这就好比中国的“一汽”突然间宣布倒闭、日本的本田宣布破产、韩国的三星宣布歇业，这是美国人心理上绝对无法接受的事实！
二
在这无比艰难的时刻，IBM董事会从外面聘请来了新任董事长路易斯·郭士纳，指望他能在此紧要关头来挽救IBM。郭士纳一上任，就决心要对蓝色巨人大动手术，推动IBM这头大象进行改革，以扭转IBM走下坡路的趋势。然而，改革，说起来容易，实施起来却无比困难。改革，意味着触动IBM众多老人的奶酪。老IBM人的思想、工作方式、甚至利益格局，都将因此而发生巨大变化，必将引起他们的极大反弹。作为初来乍到的“带头大哥”，郭士纳既人生地不熟，又不懂技术。不熟悉业务，也没有跟随者。这情形，倒是跟初任“带头大哥”姬旦的境遇极其类似。曾经有一次，郭士纳想到IBM的一研发机构去参观，身为IBM董事长的郭士纳居然被门卫拦下，告知他无权进入！
不管你接受不接受，现状就是如此。
郭士纳如何才能让老旧蓝色巨人的上上下下都顺应市场变化，紧密跟随他改革的步伐？——这才是郭士纳所要面对的首要难题。
三
为团结公司内部大多数人，郭士纳第一个要实施的重大改革举措就是“重新制定公司的工资待遇政策”。
长期以来，IBM在外人看来是鼎鼎有名、如雷贯耳，但其实内部却长期都处于人浮于事状态。这主要是因为IBM一直实施普惠的薪资体系，每位员工的待遇差别都可预期，变动很少：员工工资的增长与当年公司经营效益无关，大家干多干少一个样、干好干坏也是一个样。在业界，IBM是出了名的福利高、裁员少。只要你在IBM干得时间足够长，就迟早能获得满意的薪资。某种程度上，IBM就是一家温水煮青蛙式的“大国企”，论资排辈现象非常严重。
大象跳舞
要想改变IBM，就必须得改变这种严重缺乏激励效应的薪资体系！
郭士纳因此决策，历史性地向数万名IBM员工授予股票期权。对那些公司特别需要的优秀员工，甚至不惜把他们原本所拥有的期权转换成价格更低的期权，以挽留他们。普通员工获得公司股票后，自身待遇从此与公司业绩直接挂上了钩。而且，这还传递出一条重要信息：IBM的工资待遇将以公司绩效为基础，而不再是以工作年限为基础。
期权制度改革，让所有IBM员工的目标更加专一：员工从此更关注公司业绩和自身绩效，而不再是每天按部就班、论资排辈地混资历。
四
薪资改革推出之后，IBM内部人心迅速凝聚，底层执行力大大增强。在薪资体系改革完成的前提下，郭士纳其它更重要的改革措施，才得以顺利推行。在郭士纳的掌舵下，IBM次年就实现了扭亏为盈。不仅如此，在郭士纳管理IBM的9年时间里，蓝色巨人持续盈利，股价上涨了10倍，成为全球最赚钱的公司之一！
从此，IBM再度走向辉煌，继续前进的步伐已不可阻挡。
郭士纳成功挽救IBM的秘诀，并不是因为他个人能力超凡脱圣，拥有独一无二的技术能力，或者他是个管理天才。郭士纳之所以能成功，是因为他果断地进行了制度变革，大范围地改进了激励措施，让原本已经麻木不仁的IBM内部员工恢复了信心，工作态度更加积极主动。内部员工人人敢于承担责任、愿意承担责任，当然就各尽其能、人尽其才，即便是郭士纳个人丝毫不懂高科技技术，IBM也能全力向前行进！
有效的激励才是跨越障碍最佳手段
个体能力的大小，显然是因人而异，存在先天性差别，难以在短期内改变。然而，能力提升虽然困难，但个人主动承担责任的意愿，却是可以通过各种激励手段来增强。用一句直白语言来形容，就是“重赏之下，必有勇夫”。危急时刻，还管他娘的什么能力大小，只要是谁一不怕苦、二不怕死，敢冲上前冲锋陷阵，就给你重赏！
合理激励、善于激励，这才是IBM再度辉煌的秘诀，也是郭士纳个人成功的秘诀。而要想让部下敢于承担责任、乐于承担责任，就必须得先给他们尝到甜头！
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