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一、具体案例：

岁末年初，某三甲医院护理部组织制订新年工作计划，布置下一阶段的工作重点。在对过去一年的工作进行总结回顾时，针对个别病区护理质量指标与目标值有较大差距的情况，护理部主任与病区护士长讨论分析原因并了解其工作中面临的问题时，病区护士长感到很委屈。

病区护士长认为：“自己每天努力工作，忙忙碌碌，病人多，病情重，自己就像消防员一样哪里着火就扑向哪里，再加上等级医院评审的压力，一天工作下来觉得非常辛苦，但回头看又觉得作为护士长自己好像一事无成，专业水平提升、护理质量控制、病区护士的培养等各方面的工作都没有做出成绩。”

在问到对于病区的管理工作是否有做计划时，护士长表示：“ 自己是使用护理部和科里发下来的计划和目标，没有结合本病区的具体情况制订详细计划。病区护士们也只是机械地工作，对于个人职业生涯发展也没有规划，病房护理质量不能达到目标值要求。”

该病区护士长总觉得自己被挫败感包围，哭着说工作压力很大，甚至想要调换科室。

提问：

1. 本案例中的病区护士长在护理管理过程中存在哪些问题？

2. 护理部主任如何帮助该病区护士长做好计划工作？

二、案例分析：

1. 本案例中的病区护士长在护理管理过程中存在的问题是缺乏计划。

护理管理者从事护理管理工作时一定要做好计划，“一年之计在于春，一天之计在于晨”。在医院的护理管理中，护理部应制订年度工作计划和月工作安排，这些计划是医院整个护理队伍发展的计划，对于临床一线的管理工作是一种具有战略性和导向性的工作安排，即“计划”中的“计”。

作为一名临床一线的护理管理者，不能直接照搬护理部的计划作为临床科室的工作计划，一定要结合工作的实际情况，制定切实可行的具体内容，保证各项工作的顺利开展，也就是做好“计划”的“划”。

护理部的计划是临床科室工作计划的指导，而科室的工作计划是护理部计划的落实，护理部和临床科室在计划实施的过程中要对两者的计划不断进行相互对照，保证“计”和“划”的一致性。

作为护理部主任，要能够及时发现基层护理管理工作存在的问题，切中症结所在，有的放矢地指导下级的护理管理者。

该病区护士长之所以感到每天忙忙碌碌，却又难见成效，关键在于工作缺乏具体规划。护理管理的内容应包括病房管理、质量控制、人才培养、护理科研、专科护理发展等多个方面。在制订计划时，要设立目标，配合相应的阶段性计划、月安排、周总结、日重点来细化和检查计划的落实情况。

2. 护理部主任要帮助该病区护士长做好计划工作，可从以下几个方面考虑：

（1） 计划的层次：

①护理部层面在制订计划时应结合上级部门和医院的发展规划和要求，强调计划的宏观视角、政策性和方向性；

②临床科室制订计划应结合专科特点，着重强调计划的可操作性。

（2） 计划的内容：

①制订计划的目的，提出目标值，即“做什么”和“为何做”。例如护士接受各层次培训率为100%，压疮发生率为0等。

②制定具体措施，即“如何做”。例如ICU护士分层次培训的具体内容，防压疮的具体措施。

③有具体的负责人，即“谁去做”。如病房急救物品是由某某负责，高危药物由某某负责。

④有具体的完成时间，即“何时做”。制订的计划要在规定的时间内完成，即“今日事今日毕”。

（3） 计划的落实和监督：

①护理部每年制订年度计划，注意计划要切实可行，并指导临床科室根据各自科室特点在护士人才培养、质量控制、专科建设、教学与科研等方面制订相应的计划。

②制订年计划后，还要将年计划分解到每个月去完成，指导护士长按照月计划开展工作，月计划应将当月的工作重点一一列出，提前一个月以“月安排”的形式下发到各护理单元，各科室或病区护士长则要根据“月安排”完成当月的工作。

③对于有困难、未按计划完成的内容，需要组织进行根本原因分析，并在每月的护士长会议上进行总结讨论，以便护理部动态掌握计划的实施情况。

这样，基层护士长在开展工作过程中就会有方向有重点，不会被突发的状况扰乱阵脚，即使病区出现案例中那样病人多、病情重、遇到上级检查的情况，也不会影响整体的护理质量。

三、那护理管理者具体应该如何指定计划呢？

1. 护理管理者在制订计划时应遵循5W3H原则：

①做什么（What）、为什么做（Why）、从何处入手（Where）：明确总体目标、总体任务、总体方向；

②如何做（How）：为完成计划所采用的方法；

③谁去做（Who）：安排哪个部门，由谁去完成；

④何时做（When）、多长时间（How long）：安排每项工作的先后顺序，开始、结束时间；

⑤费用消耗（How much）：实施计划的总体费用资源，各项工作费用资源。

2. 制订护理管理计划常用的方法

（1） 传统的方法：

1） 调查法：

调查是制订计划的前提和出发点，通过调查掌握第一手资料，为制订计划提供依据。例如，护理部年终要对护理质量指标完成情况进行分析，对即将推出的新的护理质量指标做预调查，进行信、效度研究，根据调查结果确定下一步护理质量控制的计划制订和工作开展。

2） 比较法：

“有比较才会有鉴别”，比较法就是把同类问题在不同时间、不同地点所呈现的不同结果作分析研究，用对照分析的结果指导计划的制订。例如，将部分不能按时完成计划的科室，与完成计划较好的科室进行比较，分析不能按时完成计划的原因，根据比较结果，在下一阶段的计划制订和实施过程中进行修订和改善，同时也为不同科室的护士长提供交流学习的机会。

3） 预测法：

计划的制订立足于现实，按照对象的客观规律，预测其发展的趋势和可能出现的情况，是制订计划的一个重要依据。进行未来预测要根据国内外护理学科发展的动态，选择具体的预测方法，以使预测达到最大的可能性的准确，不偏离发展方向。

4） 平衡法：

综合平衡法把任何一项计划都看做是一个系统，不去追求局部的、单指标的最优化，而要追求系统的整体最优化。然而，平衡是相对的，不是绝对的，明确工作重点也是计划中非常重要的部分。

5） 决策法：

依据严谨的逻辑和严格的程序，运用数字分析法，并从社会学的角度，对各种可行的计划草案作出全面、科学的论证和评价，最后按照整体优化的原则，确定其中一种最佳方案或重新组合一种新的方案，作为实施计划。

（2） 现代的方法：

1） 滚动计划法：

滚动计划法是一种定期对计划进行修订的方法，根据计划的完成情况和环境的变化情况，定期修订未来的计划并逐渐向前推移，使短期、中期和长期计划有机地连接起来。

2） 线性规划法：

主要解决两类问题，一类是最大化问题，即在有限的资源条件下，如何达到效果最好或完成工作最多；另一类是最小化问题，即在工作任务确定的情况下，怎样使各种消耗降至最低。

3） 计量经济法：

主要有经济预测、评价方案、结构分析三种结构，它能使计划更趋于完善和科学。

4） 网络分析法：

通过网络形式对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以期投入最少的人力、物力和财力，以最快的速度完成计划。

四、经验分享：

在制订计划时，要考虑到以下几种影响因素：

1. 组织的层次

在大多数情况下，临床科室护士长的计划内容主要是负责制订作业计划，而护理部的计划任务基本上都是战略性的。也就是说，管理者在组织中的等级层次越高，其计划角色的战略性也就越强。

因此，护理部制订的计划要将国家、上级各主管部门发布的政策性内容纳入其中。

2. 组织所处的生命周期

组织的生命周期，是指从组织的形成开始，经过成长、成熟，到最后衰退为止。在组织的形成阶段，组织目标是尝试性的，要求计划具有很高的灵活性，指导性计划使管理者可以随时按需进行调整，所以新成立的科室或护理单元，护理管理者应当更多地依赖指导性计划；在组织的成长阶段，组织的目标更明确，因而组织的计划也就更为成熟和具体；当组织进入衰退阶段，计划再次从具体转向指导性，要重新考虑组织的目标，分配组织的资源。

3. 环境的不确定性程度

人们常说“计划不如变化快”，临床科室收治病人的情况通常会受到季节因素的影响，而医院需要接受上级的评审和检查，再加上技术革新和社会进步对现有工作模式的冲击，都会对已制订的计划带来挑战。组织所处环境相对稳定，可制订相对复杂长期的综合计划；相反，如果环境不确定性越大，计划的期限也应越短。因为当影响组织生存发展的经济、社会、技术、法律或其他环境因素正在发生着迅速或重要的变化时，如果组织依然采用精确的、具体的计划，反而会影响组织的绩效。

4. 未来许诺的期限

许诺概念意味着计划的期限应当延伸到足够远，以便在此期限中能够实现当前的许诺。管理所计划的是当前决策对未来的影响，而当前决策就是对未来行动和支出的许诺，当前计划越是影响到对未来的许诺，计划的时间期限应当越长。所以说，对未来的许诺影响着计划的时间框架。

在目前不断变化的社会环境下，谁都无法预测未来，但这并不意味着计划不重要。此案例中的护士长遇到“病人多、病情重”和“等级医院评审”的情况，是临床工作中会经常遇到的计划外的状况。通过对比计划完成得很好的科室不难发现，他们制订计划和安排工作时，会将这些外部环境的不确定因素考虑在内，不会将计划做得过分细化和量化，使计划具有一定的灵活性，当变化来临时能够在原有的计划上进行调整，甚至结合自身团队特点和专业的发展趋势，开发面向未来的多种方案。

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