冯东海以共产党员的意志品质和工人技师的过硬本领，用他的“铁脊”扛起航空工业沈飞部装厂外翼总装工区长和发动机舱工区长的重任。他是兴装强军的“铁脊硬汉”，是攻坚一线的“拼命三郎”。

言为师——打铁必须自身硬

作为资深的工区长，他早已把工区当成自己的第二个“家”，每时每刻都在为这个“家”倾注心血、挥洒汗水。作为一名优秀的工区长，他既是技术骨干，更是业务上的多面手。他深知“打铁必须自身硬”的道理，他见缝插针、积少成多，通过坚持不懈地刻苦学习，不断丰富自己的知识储备，带领团队顺利攻克一个又一个难关。

“做科研要严谨高效，做事情要细致用心。”这是冯东海始终秉持的工作准则。一次，厂里接到研制项目的紧急工作指令，他主动请缨，对照图纸一次又一次地进行分析揣摩，结合曾经生产的型号任务多次反复进行实地验证，终于找到工作优化的最佳方案，使外翼总装工区任务的交付周期缩短了25%，为产品早日交付部队争取了宝贵时间。他的钻劲不仅体现在技术革新上，还体现在实际工作中。他及时发现并处理本工区以及下游工区反馈的问题，迅速沟通并加以整改，由表及里，触类旁通，举一反三，认真总结经验，提前预防其他类似问题出现，不断提高产品质量，多次得到上级领导的高度赞誉，工友们也不约而同地为他竖起大拇指。

在他的带领下，所在工区荣获辽宁省质量信得过班组、公司安全生产先进班组，他本人也荣获沈阳市优秀班组长、公司劳动模范、质量先进个人等荣誉。

行为范——梅花香自苦寒来

冯东海对他所负责的工区里7个班组、22个工位、88个岗位、360道工序了然于心，对10余个多发故障、40余个突发故障等生产过程中的重点、难点、易混易错点以及外场排故方面的窍门和经验进行了总结，并利用培训、实际操作等形式将经验传授给工友。

为响应公司号召，他完善班组管理制度，按照人员结构合理安排工作分工，实施责任细化管理，分别设立了工具负责人、AOS负责人、6S负责人、技安负责人等专门负责人，实现“四大板块”的有序管理，有效辅助工区实现又快又好产品交付。同时，他还以“班组家”文化凝聚大家，实现班组管理与自我管理深度融合，将安全生产、质量标准化和经济利益捆绑考核，严格按规执行。他严抓现场6S定置管理，保证精细化、标准化生产。为了确保各项管理规定落地实施，冯东海始终工作在最前线，对产品质量严格把关。精细化的管理使得工区产品超差数量与废品数量年均下降25%，产品故障数量年均下降30%，管理水平得到有效提高。

他还将班组文化建设与班组日常管理工作结合，组织20名骨干将工区88个岗位的所有职责分解成10条便于操作的日常行为规范，建立《超差单警示备忘录》，实现“让管理在文化中升华，让文化在管理中落地”的目标，充分调动了大家安全生产的积极性，工区的管理工作和生产任务也连创佳绩。

国为大——临危受命见情怀

面对产品堆积、生产线停滞等情况，冯东海发扬劳模精神，经常主动加班到后半夜，与工友们一起吃住在现场。他通过现场观察以及与班长的促膝交流，快速熟悉、掌握发动机舱工区的生产流程和移交验收时的关键工作。通过对多个站位进行科学合理排产，加强了站位内的工序衔接，明确站位间交付注意事项，针对性地解决了制约生产任务的技术协调问题，保障了各站位按生产节拍交付。经过多架次的验证，新的生产模式稳定下来，一个月后不仅交付了全部停滞产品，还跟上了下游站位的生产节奏。这个可喜的变化让大家看到了希望、尝到了甜头。“没有干不成的事，遇到问题不要退缩，肯于艰苦奋斗、勇于尝试创新，甘于团结奉献，就什么任务都能拿下。”这也是他对劳模精神的诠释和体现。

随着生产线的打通，现场管理工作开始提上日程。他根据发动机舱工作特点，选择性地放权，使人才队伍强健壮大。针对设计更改贯彻多、协调性临时任务多等问题，他选用组织能力强、技能娴熟、稳重踏实的王任作为贯改工作负责人；针对工区使用样板多、返修频繁的问题，他采用专人负责对接工作，做好工区和主管部门对接、工区和使用者监督的样板二级管理机制；针对现场零组件存放、多余物控制、漆料使用等方面问题，他大力推广在外翼工区已经成熟的经验，以班组为单位配备三层手推车、零件架等工位器具，加强工区三级管理。通过专项工作的责任划分，工区各项管理工作和生产任务有序进行。