如何制定公司的生态系统战略？（上）|飞轮

文章作者｜波士顿咨询公司：Ulrich Pidun, Martin Reeves, Balázs Zoletnik，慎思行采编及翻译

个人微信 |hello_SSX

从媒体到能源，从科技到采矿，没有一个行业不被商业生态系统的崛起所影响。这些基本上独立的市场主体组成的动态经济联合体，通过合作的形式寻找到了“1+1>2”的解决方案，主要有以下两钟方案：一种是交易生态系统，中央平台连接起市场上的双方，比如网络交易平台上的买方和卖方；一种是解决方案生态系统，由核心公司协调互补产品，例如智能家居生态系统中的产品制造商。这两种生态系统都能迅速带来可观的估值，自2015年以来，超过300家生态系统的初创企业达到了独角兽地位。

鉴于这批初创企业的成功，以及参与大型科技生态系统的公司进入世界上最有价值的公司之列，生态系统在公司战略议程上占据重要位置就不足为奇了。在标准普尔全球100强企业中，超过一半的企业参与了一个或多个生态系统，在BCG近期对206名跨国公司高管的调查中，90%的企业表示他们的公司计划扩大在生态系统领域的活动。

然而，许多公司的领导人仍然不确定如何定义他们的生态系统战略，本文旨在帮助他们实现这一目标。文章基于我们三年来对生态系统的研究及同大型公司交流所收集到的观点所编写。在八个基本问题的组织下，它为制定公司的生态系统战略提供了一个分步骤的框架。

一、你的企业需要生态系统吗？

在金融服务领域，新加坡的星展银行和中国的平安银行建立了成功的生态系统，获得了超额的股东回报，在2015年至2020年期间的财务表现超过了同行的两倍以上。

然而，生态系统的建立并不是一蹴而就的。启动生态系统是昂贵、有风险的，大部分尝试都可能会失败。我们的调查发现，只有不到15%的生态系统可以长期运转。在对2015年至2020年期间50多家银行的价值创造情况进行调查后，我们发现参与生态系统的状况和股东总回报之间没有明显的相关性。

生态系统背后的动力才是成功战略的基本要素，在企业进行生态系统的冒险之前，必须非常清楚为什么要冒这个风险以及具体想要实现什么。我们梳理出了创建或加入一个生态系统的五个合理动机：

扩大现有产品的销售渠道。生态系统可以为现有产品或服务打开新的销售渠道，这也是许多家电制造商加入智能家居生态系统的原因。
以互补的形式夯实核心业务。生态系统合作伙伴可以提供产品和服务，为公司的核心产品增加价值，这也是电子游戏主机制造商建立游戏开发者生态系统的原因。
应对外部竞争威胁。参与一个生态系统可以有效抵御来自邻近生态系统的威胁。一些农用化学品公司通过参与智能农业生态系统，保护他们的种子、肥料和作物保护业务免受精准农业平台带来的竞争威胁。
带动附属业务发展。生态系统合作伙伴可以帮助公司将其现有业务扩展到邻近市场。例如，银行通过建立生态系统来将其抵押贷款业务扩展到更广泛的房地产服务领域。
孵化新业务。通过启动独立于核心业务的新业务，公司可以从生态系统中获益，达到学习、财务回报或多样化的目的。德国保险业巨头安联集团（Allianz X）的投资部门已经创建了一个公司组合，其中三分之二以上的公司依靠生态系统的商业模式。

但凡上述有一个动机与你所在企业的战略重点一致，且企业做好了长期投资、实验、失败和学习的准备，那您就应该认真考虑生态系统带来的机遇。如果有多个动机，请选择与您所在企业的战略重点最相关的动机，因为您的主导动机将塑造您后续的战略问题和决策。

二、如何发现可利用的生态系统机遇？

企业在寻找生态系统机遇时，最有效的办法是审视客户的旅程，找到其中因为过于宏大或过于复杂而无法单靠公司自身来解决的问题，比如需求碎片化、供应错配等。要重点关注对客户或供应商来说是实质性问题的摩擦以及其中相应的巨大机会，这样，建立一个生态系统所需的投资和努力才是合理的，预示机会的摩擦包括：

需求碎片化。生态系统平台非常适合聚集许多小客户的需求，使他们能够可持续地同供应商接触。例如，在线送餐平台为餐厅提供了连接高度分散的潜在客户群的机会。
供应碎片化。平台可以汇集大量小型供应商的产品，方便潜在买家进行搜索和交易。早期大公司很难寻找和联系到中小型供应商，阿里巴巴通过为大公司提供接触中国中小型供应商的机会，获得了最初的成功。
供需错配。平台可以实现市场双方的实时匹配，确保交易的进行。乘车平台通过寻找最适合为特定乘客服务的司机并促成交易来解决这一类问题。
缺少信任。商业生态系统可以在合作伙伴互不认识、交易易受到欺诈或不当行为影响的情况下建立起所需的信任。通过对客人进行审查并确保付款程序，爱彼迎建立起了房主邀请完全陌生的人进入自己家所需的信任。
供应商协调不力。生态系统可以为客户提供连贯的解决方案，这些解决方案往往需要各种独立的产品或服务供应商进行复杂的协调。约翰迪尔的智能农业平台协调了种子、肥料、作物保护、设备、农艺和天气数据的供应商，从而帮助农民提高了生产力。
缺乏共同创新。有时，解决一个摩擦需要来自不同领域的公司的多种创新，这些创新必须通过密切合作来实现全部价值。例如，英特尔公司通过英特尔架构实验室组织了一个PC组件开发人员及其创新的生态系统，消除了个人电脑行业的性能瓶颈。

一旦你确定了市场机遇和价值主张，就需要考虑生态系统是不是提供解决方案的最佳方式。通常情况下，当解决方案具有高度模块化特征，可以由不同组件灵活组合而成，并且需要高水平的协调来寻找和匹配合作伙伴、调整创新活动或管理对接工作时，生态系统可以发挥最大的效用。否则，如垂直整合、分级供应链、或开放市场等商业模式可能是更好的选择。

如果市场机会很有吸引力且适合以生态系统作为解决方案，就需要思考你的公司是否有权参与进生态系统并从中取胜。公司能为解决方案贡献什么？是否拥有基本的资产和能力从而搭建起生态系统？是否拥有未被充分利用的资产能够在其他生态系统中发挥价值？无论如何，不要让公司现有的能力完全决定战略选择。如果市场机会是正确的，可以逐渐建立起所需的能力或寻找合作伙伴来弥补差距。正如Hannah和Eisenhardt所观察到的：“在像生态系统这样复杂的战略环境中，战略比初始能力更重要。”

三、在生态系统中扮演什么角色？

除领导者外，生态系统中还有两类贡献者角色：互补者和供应商。互补者直接向客户提供产品或服务，以提高生态系统各组成部分的价值。供应商主要聚焦在上游运营，负责向领导者和互补者提供产品或服务。

如果你所确定的领域中已经存在强大而有吸引力的生态系统，可以考虑以贡献者的身份加入其中一个或多个生态系统以实现战略目标，接着还要权衡生态系统的角色。

领导者是规则的制定者、管理者，承担起分配利润及监督生态系统运转的角色，处于生态系统的权力地位，但同时也承担着高额的前期投资和启动生态系统所面临的风险。贡献者同样面临风险，由于贡献者无法对领导者进行监督、控制，因此生态系统的范围、组成、运作和管理存在不确定性，在分享关键数据和访问客户方面也存在风险。贡献者付出的前期成本较领导者而言更低，能够在竞争的生态系统之中进行选择，甚至可以通过参与多个生态系统来限制风险、增加战略灵活性。我们的研究表明，贡献者可以得到和领导者一样甚至更多的经济回报，不少创业公司及其投资者已经认识到这一点，多年来，新独角兽公司扮演生态系统贡献者角色的数量不断上升，在2019年首次超过了领导者的数量。

如果决定扮演领导者角色，需要有正确的定位及具备成功所需的能力，成为生态系统领导者有四个资格要求。首先，领导者需要成为生态系统的重要成员并控制如品牌能力、客户接触途径等关键资源。第二，领导者应在生态系统网络中占据中心位置，能够联系并协调许多参与者。第三，领导者必须能够承担大量的前期投资和风险，以实现生态系统的高净财务收益。最后，领导者应被贡献者视为公平的合作伙伴而不是竞争性的威胁，因此，企业无法单方面选择成为领导者，而必须要被生态系统中的其他参与者所接受。

如果分析表明，你所在公司没有完全胜任领导者的角色，那么可以考虑与其他公司（包括直接竞争对手）共同策划生态系统。Here地理定位平台是德国主要汽车制造商和其他投资者组成的财团共同拥有的。另外，也可以和其他贡献者合作策划一个生态系统，比如艺术家所有的图片和视频平台Stocksy United。这条路径需要面临额外管理层所带来的治理挑战，当公司需要快速决策和灵活适应时，这可能会成为负担。

四、如何构建起自己的生态系统？

我们的研究揭示了六个能使生态系统成功的关键因素，你需要正确地设计生态系统以增加其成为占比仅15%的长期生态系统的概率。

吸引关键生态伙伴加入。你不能强迫合作伙伴加入你的生态系统，相反，必须通过提供一系列令人信服的利益和激励措施来说服他们加入。除了明确的客户价值主张外，还需要为生态系统的贡献者提供有吸引力的价值主张。Better Place针对租赁电池和更换电动汽车推出了一个创新的生态系统解决方案，然而，在获得9亿美元资金的情况下，该公司依然在6年后倒闭，因为它无法说服领先的汽车制造商加入。
建立合适的治理模式。通过我们对110个失败生态系统的分析发现，治理薄弱是导致生态系统失灵最常见的原因，占到所有失败生态系统案例的三分之一以上。治理模式必须平衡开放元素和封闭元素，使生态系统保持在适当的开放水平。出版商拒绝加入索尼的电子阅读器平台，因为他们认为其开放性没有充分保护他们的版权。相反，他们选择了亚马逊的Kindle及其非常封闭的平台，该平台只从Amazon加载内容，排除了用户将书籍转移到其他设备、打印机和阅读器的可能。另一方面，过于封闭的管理可能会扼杀生态系统的发展，正如黑莓在与iPhone的竞争中所经历的那样，黑莓系统的开放性不足。
先关注规模，再关注范围。在传统的创新方法下，一个新产品或服务被开发到全部范围，在试点市场进行测试后再进行全面推广。成功的商业生态系统遵循不同于传统的路径，他们从一个范围有限的明确价值主张开始，在扩大产品范围之前更专注于建立规模。领英开始时是一个纯粹的社交网络，旨在通过简单的个人资料连接专业人士。当时它没有增加在线招聘、信息传递和发布功能，直到建立起一个广泛的活跃用户网络。相比之下，通用电气在将Predix打造成一个领先的物联网平台方面遇到了困难，部分原因是缺乏重点，试图满足所有用户的所有需求。
解决“先有鸡还是先有蛋”的问题。公司在推出生态系统时面临的最大难题之一是确保客户还是贡献者充分参与的问题。解决这个问题的关键是确定和补贴市场中必须发展的一方，进而达到生态系统发展的关键质量。一些早期的餐厅预订平台之所以失败是因为它们试图通过向餐厅收取少量费用或不收费的形式来吸引餐厅，却转向食客收取服务费，这使食客们望而却步。当站台上座率下降时，餐馆也无法经营。OpenTable的成功之处在于以不收费的方式吸引了大量食客的同时向餐馆收取填座费。
构建三大飞轮。许多成功商业生态系统的设计秘诀是三个相互加强的飞轮。增长飞轮基于间接的网络效应，随着客户数量的增加，生态系统对领导者和贡献者的价值也会增加，反之亦然。数据飞轮以学习效应为基础，利用用户增长来产生更多更丰富的数据，而这些数据又被用来改善价值主张、吸引更多用户。成本飞轮以规模经济为基础，利用生态系统的增长来分散固定成本，降低单位成本，以产生更多的增长。这三个飞轮都是必不可少的；考虑到许多打车平台创造了有效的增长和数据飞轮，却难以激活成本飞轮，导致了损失。
获得社会的认可。一些成功的生态系统参与者近期经历了来自消费者、合作伙伴、竞争对手和监管机构的巨大反响。为了建立社会资本并确保合法性，领导者必须建立具备一致性和公平性的生态系统治理模式。一致性意味着治理机制是透明全面的，它易于理解且内部一致，会随时间演变而日趋稳定。公平性意味着治理机制需要符合当地法律规范，避免偏见，并在参与者中产生信任。一个生态系统只有在创造有形价值并在其参与者之间公平分配的情况下才能长期繁荣。