某邦物流(即现在的某邦快递)，曾是中国最大的民营零担物流，业界的标杆，零担物流的领导者和革新者，治理上一度号称物流界的“黄埔军校”。就是这么牛的一家企业，在2018年上市后（国内首家在A股上市的民营物流企业），便从顶峰一路向下，最终落得卖身某东的结局--国内许多企业，上市是走下坡路的开始。
该公司创业之初到进展期，大约是2000年至2015年之间，公司飞速进展，朝气蓬勃，锐意进取，治理及文化不断创新，建立起业界无人能及的完善组织架构、流程，和人才培养体系，全公司上下，精、气、神饱满，在国内开疆拓土，罕逢对手。
但自2015年后，借电商东风，物流业成为国内蓝海，一时资本大举进入，群雄并起。该公司开始受到各方压力，加上大企业病慢慢形成，致使公司开始变质。到后来，公司出现了几大特点。
第一、先说叼人；该公司治理基础是以《华为基本法》为蓝本扩充的，一直很严。你很难在别处见到这样的场景:老板叼副总，副总叼总裁，总裁叼大总（总监），大总叼区长（高级），区长叼经理，经理叼员工。叼人无处不在，叼人者激荡壮烈，意犹未尽，挨叼者垂头丧气呆若木鸡。明明好好说话就能达目的的事，但一定要用叼的方式去加强威力，就像自吸汽车加涡轮增压一样。天天炮火连天，锋火遍地。
第二，是会议。文山会海，日日会议，事事会议，不分时刻场地会议，甚至用开会汇报作为驭下的重要惩戒手段。同时又流行起PPT，不管大小事，一切以PPT形式出现，明明几句话或一个Word就搞定的事，也要用PPT来汇报。公司职员一度沉迷研究此道，很多人靠华丽的PPT汇报一路飞升。另外，会议又与叼人文化紧密相联，一开会就叼人，会议有多长，叼人有多久。会议不止，叼声不息。
第四、任务指标层层加码。因为公司每天都有几个盘点前天和当天实时KPI数据会议，且要进行硬性排名，各层领导，为了KPI数据好看，不居人后（主要是为了不挨批），各级领导疯狂内卷，对每个指标任务不断加码，甚至到了荒唐的地步，比如派送率，公司制订每天指标是85%，但下边加码到98%甚至100%，如果碰上送不出的件，部门必须自己搞定，到最后，几乎所有的指标数据都大面积的造假。又比如营销数据，每个部门辖区内根本没那么多新客户可电话或上门拜访，但为了完成每天营销数据，只能天天重复给客户打电话，搞得客户烦厌无比，有些客户干脆说，你们不用过来了，你公司抽查时，我说你们拜访过了。类似数据造假，举不胜举，浪费海量的人力和时间。
第五、是审查文化。该公司设有独立的审计、巡视、甚至重案组，听上去就像司法机关，像锦衣卫一样每天四处巡查。也许外人觉得这样治理挺规范，但你不知道，该公司的基层治理者工作内容和经营一个小公司无异，公司不提供任何业务费用，治理者常自掏腰包倒贴工作需要。如果你经营过程中需变通，只要稍有不慎就违规，那怕为公司，查到你都百口难辩。该公司一度每天警告、处分、解顾、追缴钱款人员百几十人，甚至拘留职员。内部笑称“拿卖白菜的钱，操卖白粉的心”，职业风险极高。但公司好像从不反省，为何会有那么多违规违纪违法现象。
当然，公司可能有公司的难处，比如资金、现金流之类的核心问题，是外围职员无法知晓的。外围职员只能谈谈自已经历的，作为曾经的老职员，其实是很痛心惋惜的。笔者也曾试着反映问题，但公司太大，一切都显得尾大不掉，甚至老板发出的指示，到了下边执行，一切都会变异，所有人都被大环境裹挟，身不由己又回到上边所述的弊病里。
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