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导读

1 . 【供应链金融】 2023年中国供应链金融数字化行业研究报告

2. 【供应链本质】深度报告：透析供应链的本质

3. 【 数字化转型】供应链团队管理订单交付领域的数字化转型——运营层

4. 【供应链展望】最航运 | 对2023年剩余时间及以后全球供应链的展望！风险与机遇并存！

5. 【疫后供应链】中金 | 疫后全球供应链：重整 or 重塑?

6. 【盒马生鲜】盒马To B，开放生鲜供应链

7. 【韧性供应链】制造企业如何打造高效有韧性的供应链？| 焦点解读

8. 【人工智能】AI一出，供应链“暴风”将至！

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【供应链金融】2023年中国供应链金融数字化行业研究报告

行业发展背景

•2022年中国供应链金融行业规模36.9万亿元，其中应收账款模式占比达60%，预计未来五年中国供应链金融行业规模将以10.3%的CAGR增长，2027年将超60万亿元。

•供应链金融数字化的理想化终态是所有参与方实现极致协同，实现“四流合一”，做到供应链金融业务的：业务流程线上化、信用评估数据化、风控决策自动化、运营管理可视化、数据交易可信化、风险监测动态化、动产监管智能化。

•供应链金融数字化的价值：1）供应链数字化大趋势下需要数字化的供应链金融服务来匹配；2）供应链金融市场需求增加，数字化手段将成行业加速器；3）传统供应链金融面临痛点，需通过数字化手段来打破瓶颈。

典型技术

•供应链金融数字化的四层架构：感知层→数据层→流程层→模式层，各层主要应用技术不同又相互关联共同赋能，技术的应用深度随着四层架构的逐步深入而相应变浅：模式层为基础，流程层与数据层实现初步应用，感知层尚待开发。

•传统ICT实现信息整合与系统交互，区块链实现票据单证的信息的真实性约束，大数据解决供给机构及融资对象间的信息不对称问题，人工智能实现风控优化及业务自动化管理，以及对产业链的整合和实时交易处理，物联网获取各流程环节中设备端的基本数据，边缘计算对靠近设备端数据进行降噪、降维。

•区块链是目前除传统ICT外普及度最高的技术。

发展现状

•中国供应链金融数字化渗透率从2018年的5%增长到了2022年的30%，预计2027年将达到50%。

•根据供应链交易行为中核心企业是否参与，可以将供应链金融数字化融资模式分为两大类：一是依托核心企业的传统供应链金融模式的数字化变形，二是依托B2B电商平台的新型数字化供应链金融模式创新。

•应收账款融资模式数字化渗透率已达45%，其他模式数字化渗透率尚不足10%。

•平台是供应链金融数字化的基本载体，目前在运营数字化平台已超200家，未来多方合作成立金融科技公司建设的综合性平台数量将增多

行业格局

•供应链金融数字化主要供给主体包括四类，各自资源禀赋优势不同：金融机构资金与产品丰富，核心企业了解用户与产业、第三方科技公司专于科技与产品，供应链服务商掌握贸易关系。

来源：艾瑞咨询

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【供应链本质】深度报告：透析供应链的本质

供应链本质是产品在上下游生产商及消费者之间流通的桥梁，供应链公司通过优化资源的时空配置，实现产业链流通环节降本增效。供应链公司提供的服务包括运输、仓储、采购分销、通关、代理等业务，并从中收取物流费等服务费或赚取买卖价差。 产业升级和供应链安全需求驱动下，供应链行业迎来机遇。

1) 社会分工越来越细，出于效率和价值最大化需求，制造业倾向 于把资源投入核心的业务，而将非核心的供应链业务外包。

2) 产业升级背景下，供应链的安全和高效愈发受到重视，供应链 服务公司能提供更安全、高效、精细化的原材料的供应、产品的分销、物流配送、库存服务。

（以下为报告正文节选）

来源：华清成韵

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【数字化转型】供应链团队管理订单交付领域的数字化转型——运营层

如何带领一个供应链团队，总共分4大步骤：建立团队的文化与机制、制定战略和目标、执行战略并措施落地、构建氛围和赋能育才。

在执行战略并措施落地板块，阐述了数字化转型工具和整体思路，导出了供应链数字化结构：三端（供应端、生产端、消费端），四层（基础层、运营层、监控层、战略层）。前几期分享了四层（基础层、运营层、监控层、战略层）中的基础层，今天和大家分享关于运营层总体架构的搭建。

运营层

供应链的运营层，从端到端的角度出发，至少应该包括以下六个平台：①产品明细表（BOM）；②订单排程(APS)；③物料预测和需求计算(MRP)；④运输&仓储&上线(TMS/WMS)；⑤生产线(MES)；⑥交付与销售（CRM）

运营层的源头是定义产品明细表，定义产品和拆解后的零部件的命名规则、分解规则；然后销售根据客户需求和产品定义录入订单；生产部门根据生产制约条件进行订单排程；物料根据计划排程，分解零部件需求；物流根据零部件特性进行运输路线规划、仓储管理、配送上线；生产线根据排程指导开展实体产品生产制造，同时和配送上线的零部件结合成为成品；最后产品交付客户。

产品明细表BOM

狭义上的BOM（Bill of Materials）通常称为“物料清单”，广义上的BOM 是产品结构和工艺流程的结合体，二者不可分割。总的来说，BOM 应包含以下数据信息：组成关系（至少应能表达单层关系）、用量比、位置信息、包括提前期在内的生产制造信息和物料间的扩展关系。BOM 包含如此之多的信息，而且物料间的扩展关系又带来了网状结构。

在产品的开发、制造、生产和销售过程中，不同的部门和系统都有不同的BOM 产生，主要的有设计BOM、工艺BOM 、制造BOM、备件BOM、成本BOM 等等。

在汽车行业，如果产品结构比较精益和单一，可以采用一种产品配置对应一个BOM的方式，既单一BOM；如果产品结果比较复杂，变种较多，可以采用矩阵式BOM的方式。

订单排程APS

APS(Advanced Planning Scheduling)高级计划排程，用于几乎所有制造业，尤其是流水线，产品越是多样化的企业，计划排程就越复杂，因为要同时考虑人、机、料、法、环、客户需求等多个因素，而这些因素就是在排程时的制约条件，包括①人员效率（人）、②设备效率（机）、③物料供应（料）、④物流方式（法）、⑤环保与危废排放（环）、⑥客户需求6个方面。

实际的排程问题有以下特点：

(1) 复杂性

由于排程问题是在等式或不等式约束下求性能指标的优化，在计算量上往往随着问题规模的增大而增大，对于求解最优化的计算量呈指数增长，使得一些常规的最优化方法往往无能为力。

(2) 动态随机性

在实际的生产排程系统中存在很多随机的和不确定的因素，比如作业到达时间的不确定性、作业的加工时间也有一定的随机性，而且生产系统中常出现一些实发偶然事件，如设备的损坏／修复、作业交货期的改变等。

(3) 多目标

实际的计划排程往往是多目标的，并且这些目标间可能发生冲突。将排程目标分三类：TQC，基于交货期的目标、基于高质量完成产品的目标、基于生产成本的目标，这种多目标性导致排程的复杂性和计算量急剧增加。

来源：供应链日常

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【供应链展望】最航运 | 对2023年剩余时间及以后全球供应链的展望！风险与机遇并存！

1、2023年是全球供应链活动恢复正常的一年。来自制造业经理、海运和企业库存的证据表明，大部分（但不是全部）都回到了历史水平和传统模式。
2、然而，在2023年剩下的时间里后疫情时代，我们仍需要注意的额外风险并不少。俄罗斯乌克兰的冲突将继续下去，并导致扩大制裁，包括采取“二级制裁”。与被制裁国家或对象进行经贸往来的第三国或第三国的公司或国民，将面临二级制裁的风险。比如将面临禁止与美国进出口、切断与美国金融系统通道等一系列商业贸易的限制。中美双方的紧张关系，特别是在技术方面，将继续下去，而对特朗普时代施加额外关税的重新审查可能会为缓解提供空间。一些欧盟环境规则也将生效，对航运物流全球供应链产生重要影响。

3、美西港口罢工的风险已经降低，但并没有完全消除，在其他地方的旺季，劳工罢工也仍会打击全球供应链。比如ILWU Canada于2023年7月1日上午8点开始罢工影响加拿大不列颠哥伦比亚省30多个港口的约7400名码头装卸工和49家雇主和运营商，其中包括加拿大最繁忙的温哥华港和鲁珀特王子港。
4、特斯拉正准备在印度进行“重大投资”，这可能意味着该公司将在汽车装配领域扩张至第五个国家（仅次于美国、中国、德国，墨西哥）。特斯拉此前暂停了在印度的投资计划，由于印度对电动汽车进口税的立场，印度政府坚持要求特斯拉在享受进口关税优惠之前承诺在印度生产制造特斯拉。
5、印度市场是全球消费和物流巨头都非常重视的潜力市场，比如 。印度在进口电动汽车方面，2023年第一季度同比增长513%，进口的品牌里韩国现代（包括起亚）占44%，其次是中国的比亚迪占18%，排名第三的是奔驰占13%。印度政府当下计划为电池和汽车的综合生产提供激励措施。政府此前曾在电信领域这样做，该国庞大的国内市场对当地销售和出口具有非常强的吸引力。

来源：最航运

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【疫后供应链】中金 | 疫后全球供应链：重整 or 重塑?

全球视角看，疫情冲击和地缘政治将促使企业重新思考产业布局和供应链策略。蒸汽船（1820s）、集装箱（1960s）、ICT产业（1990s）驱动了三轮全球化，20世纪90年代以来全球分工进一步深化，跨国企业和对外直接投资（FDI）驱动中间产品多次跨国贸易（全球价值链），带来一次超级全球化（Hyper-globalization）；全球金融危机后这一过程已趋缓。疫情后供应链紧张、运价上涨既有供（拥堵减少有效运力）、需（宽松财政政策和实物消费占比提升）基本面的影响，也是由于过去注重库存成本和资金效率的精益供应链（Just In Time）模式下应对外生冲击的应变力和灵活性下降所致。

中国企业应该积极主动作为，沿价值链往上攀登。考虑到中国庞大的市场需求、供应链沉没成本以及中国技术优势逐步释放等因素，当前产业链比较难大规模转出中国。另外中国可以通过产业升级、发展中西部地区、改善营商环境等手段，避免关键部分和全部产业链迁出，同时我们认为未来十年中国优秀企业也将大规模出海，产生大批供应链链主企业（lead firm）。

疫情本身影响相对短期，但将加速全球供应链重塑的步伐。我们认为，过去两年频繁经历“断链”的全球供应链将呈现出多元化、区域化、数字化和绿色化四大趋势：1）供应链管理目标更加兼顾安全、敏捷，从而呈现分散化趋势，物流外包比例也会增加；

2）运费或维持相对高位将促进供应链区域化趋势，中国或将领导亚太区域一体化，在产业升级过程中主导亚太区域分工；

3）数字化技术正在重塑供应链形态，供应链4.0提上日程，跨境电商也是这一新形态的典型体现；

4）绿色化：俄乌冲突倒逼能源转型，或加速能源脱碳进程。当前中国国际供应链能力和话语权较弱（例如中国全货机数量仅相当于美国约10%），中国物流和供应链企业有机会迎来大发展：参考美国UPS和FedEx，其崛起和全球化过程伴随着美国跨国企业的全球扩张。

风险疫情反复，成本大幅上涨，地缘政治风险。

因此，建议实行最少特权原则，给员工和合作伙伴最少的访问机会。

来源：中金点睛

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【盒马生鲜】盒马To B，开放生鲜供应链

“To B是未来很大机会点，可以充分发挥盒马供应链优势。”盒马CEO侯毅表示。

今年，盒马计划开放生鲜供应链，主要面向企事业单位食堂供应。目前，盒马已与上海两家企业达成合作，从肉、蛋等刚需食材入手，进行业务测试。接下来，盒马也计划向B端客户供应由中央厨房出品的加工食材。 盒马表示，卖点主要在于三个方面。 一是优化企事业单位食堂订货、配送链路； 二是开放共享盒马生鲜供应链； 三是提升食堂精细化运营水平。

开放生鲜供应链较好理解，其他两方面具体是指：首先，盒马计划通过锁定食堂日常高频采购的主材和辅料，提升食材采买、运送过程的可控性；其次，盒马将与食堂大厨共同开发“一周菜单”，提前规划一周所需食材，增强食堂供应链确定性。

随着自建供应链中心相继投产，盒马计划把部分食堂处理食材的工作搬进央厨，提升食堂运营效率，降低管理成本。 可见，盒马To B输出的主要有软、硬两方面能力。

软实力指盒马是将自有供应链运营能力和效率提升等方法论向第三方B端企业推广。 背景因素是，当前大部分企事业单位采买主要依托经验主义，在一定程度上缺乏市场化运营机制，因而有可能导致食材采买成本、损耗较高。

而且，To B食材供应相比较传统生鲜B2B业务来说，精细化程度更高。 例如食材具有单品单次采购、运输规模较小、SKU数丰富度要求更高等特点，是此前部分生鲜食材B2B供应商难以攻克的痛点。

盒马认为，To B供应有可能通过提前锁定食材品类、用量，从而做到精准调配，减少成本。

来源：第三只眼看零售

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【韧性供应链】制造企业如何打造高效有韧性的供应链？| 焦点解读

今年2月开始，断断续续已2年的新冠疫情，突然在国内大肆反扑，先后让深圳、长春、吉林、上海等地陷入全域静默的严峻局面。停厂、闭店、居家办公、供应中断⋯⋯企业生产经营和民众日常生活都受到很大影响。

危机下，企业复原力、供应链管理等话题再次成为关注的焦点。5月8日，在一场由国际供应链与运营管理学会主办的“疫情防控背景下的供应链挑战与应对”线上沙龙上，中欧国际工商学院中欧-震坤行供应链与服务创新中心研究员王良博士做了一次主题发言。

他在演讲中提到，要应对像新冠疫情这样会造成供应链风险的外部危机，企业应该建立3R供应链，并总结了3R供应链的能力模型。

这次活动后，本刊与王良博士进行了一次深入交流。围绕疫情给供应链带来的挑战、3R供应链的内涵和价值、3R供应链的落地实践等话题，王良博士分享了他的见解。

2年前暴发的新冠疫情至今仍未平息。从你的观察和研究来看，在疫情防控下，企业在供应链方面遇到了哪些主要挑战，具体有哪些表现？

王良：供应链天然是一个跨地域、跨企业的组织形态，是一个信息流、业务流、物流和资金流的流动过程。而疫情防控的一个关键是要“静下来”，通过必要的限流来阻断病毒的传播。一动一静之间，确实存在固有的矛盾。

我从需求、供应和供需传导三个方面来谈一下我观察到的具体挑战。

在需求侧，以本轮上海疫情为例，我们看到封控区内消费需求在短期内出现剧烈变化，对服装、美妆、家电、汽车等商品的需求暴跌，对生活必需品的需求则暴涨。而且，由于线下渠道中断，需求全都涌到线上，使线上订单量一度达到双11、6·18的水平。

其后果是，对于服装这类季节性强、备货期长的商品，提前备好的货卖不出去，使得厂商、分销商、零售商损失惨重；而对于食品饮料这类生活必需品，厂商、分销商、零售商则要在没有提前备足货的情况下，打一场大促级别的战役，挑战也是巨大的。

在供应侧，我们看到，无论是生产环节还是物流环节，都受到不同程度的中断影响，典型的“断点”包括工厂封控、各级仓库封控、员工与司机隔离等。

在此轮上海疫情最严重期间，我曾和某电商平台的管理层交流，得知他们在上海90%以上的各级配送站被封控。在这种情况下，就算有货，或者能够通过甩挂方式把货从外地调到上海，也很难把货送到消费者手里。

对于上游供应链，挑战可能更大。在疫情防控期间，保供的运力优先给到生活必需品，所以，很多工厂就算通过员工闭环管理达成开工条件，也面临着“原料进不来，产品出不去”的困难。

由此衍生的另一个挑战是丢失订单的问题。我们看到，在上海防疫期间，一些上海供应商的海外客户把订单转移给了其他国家和地区的供应商，背后的原因就是上海供应商的交付可靠性在短期内无法保证。

此外，我还想强调一下供应链中著名的长鞭效应。所谓长鞭效应，是指需求从下游向上游传导过程中出现的逐级扭曲现象。相比上述供应链中的单点问题，长鞭效应更难直接观测到，但对供应链的影响更为深远。

举例来说，对于封控在家的消费者，当线上购物的有货率和时效性变得不确定时，他会倾向于超量下单，如果某个订单缺货或迟迟不发货，就取消订单要求退款。

当大量消费者同时进行这样的异常操作时，对上游厂商备货的干扰可能是极大的，由此产生的超量库存会面临较长时间和较高成本的消化过程。

供应链管理的本质是实现供需的准确匹配，而综上所述，需求端的剧变、供应端的中断和需求信号向供应端传导过程中的扭曲，共同造成了疫情防控对供应链的挑战。

来源：上海市智能制造产业协会

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【人工智能】AI一出，供应链“暴风”将至！

未来的人工智能不但可能“颠覆”现有的物流业，甚至改变供应链的管理方式，减少人们从事的工作数量。

据行业高管表示，以下这些技术未来将会启用——包括人行道机器人、自动驾驶卡车、客服机器人、甚至包括可以对干扰做出预测，或是解释销售数据预测为何“大错特错”的生成人工智能。

物流更新换代，卡车司机替代？

就在今年5月，摩根士丹利一份研究报告中表示，人工智能可能能够完全（或几乎）消除供应链中的所有人类的参与，包括那些不用直接面对一线的“后台”任务。当然，虽然人工智能催生的创新已经数以万计，但这份报告对于人工智能的应用速度还是比较谨慎乐观的。按照该报告，虽然目前人工智能在技术上的应用还很有限，但新技术从研发到应用并非一个线性的过程：因为以往一种新技术从产生到能够商业应用，大约需要10年的时间，这意味着，生产率的提高是滞后的。但是随着新技术应用的加快，人工智能这种高科技的应用速度可能比个人电脑（PC）革命期间更快。

随时间推移，技术采用越来越快

图片来源： 摩根士丹利

按照该报告，物流领域正处于由“颠覆性技术推动的代际转变的风口浪尖”，已经被广泛采用其中的技术包括：自动驾驶、电动汽车、区块链和无人机。而人工智能是这些潜在变革性技术中最新出现的一种，也许是迄今为止最强大的技术。

例如，该报告表示，预计2024年将有数百辆自动驾驶卡车在美国开始运营，将每英里成本降低25%至30%，并最终完全消除对司机的需求（其时间表是“超过三年”）。换句话说，以后难道卡车司机的职业要消失了？

要回答这个问题，首先要看自动卡车的发展步伐。在这一点上，不妨以“自动卡车第一股”图森的发展为例。

据财经网消息，图森未来成功完成中国首次自动驾驶重卡在公开道路的全无人化测试，全程无安全员值守和任何人为干预。此次全无人化测试区域包括上海的深水港物流园、东海大桥等自动驾驶公开测试道路，路线全程约62公里。涉及场景包括交通信号灯识别、上下匝道、变道行驶、避让紧急车道车辆、应对车道部分封路和大雾侧风天气等。

自动驾驶的优势显而易见：人工长时间驾驶会出现驾驶疲劳，这时就需要休息，无疑会影响运输效率。而自动驾驶一旦成熟，可以每天无间隙行驶，将会极大提高工作效率，而且自动驾驶技术不会产生疲劳等隐患，能更快速、更安全地运输到目的地。

当然，目前的卡车自动驾驶还有很长的路要走，但可以肯定的是，一旦这条路走通，将对整个物流行业的运行模式产生根本变革。下面这张表格，介绍的就是全球自动驾驶主要玩家的长板与短板，仅供参考。

自动驾驶卡车公司优劣势对比

图片来源： 国金证券

来源：财经早餐

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