采访、撰文|程海涛

摄像|云龙

后期制作|Populus euphratica

后期传播|Tim

HR正在迎来一个属于他们的时代——人力资源之于企业的价值变得越来越重要，而那些想要抓住这一机会，并获得成功的HR，必须在两件事上潜心修炼：找准定位和提升影响力。

作为土生土长的北京人，学生时代的王彤从没想过要离开北京。可结果是，大学毕业后不但离开了北京，还离开了中国。

王彤是拜耳大中华区HR负责人&拜耳处方药中国和亚太区HRVP。在拜耳，鲜有中国人能做到她这个位置。

王彤的第一家公司是DHL，从总经理助理做起，但她发现自己对人力资源工作很感兴趣。彼时的DHL刚进入中国，还没有人力资源部，她对HR这份职业表现出的浓厚兴趣和专注度，获得了公司的认可，便送她到中国香港、新加坡学习，之后回国从零开始搭建DHL在中国的人力资源团队。

在DHL的七年完成了王彤在人力资源领域的启蒙，此后她又加入北电网络和施耐德，在北电网络先是担任中国区HRD，后又赴加拿大多伦多学习人力资源管理并在那里工作了三年。

2011年，王彤正式加入拜耳。整整二十几年的外企人力资源工作经历，让她对外企人力资源管理有了深入理解，尤其在拜耳的八年多时间，更是深刻感受到了HR职能的有形与无界。

王彤算是较早从事人力资源工作的外企HR，可谓亲历了HR从单调的选育用留，一步步发展到从组织、战略、文化、业务、人才管理无所不涉的“专家”。

她认为HR从业者正在迎来一个美好的时代，HR之于企业的价值和影响力都将变得无比重要。

找准定位

HRise：拜耳的哪些地方吸引你当年加入这家公司？

王彤：首先，医药行业一直是我想要探索、学习的领域，而拜耳又是全球医药行业的执牛耳者，它能给我提供很好的平台。

其次，拜耳是一家有着100多年历史传承的德国公司，尽管是百年企业，但它依然在追求创新、卓越，它真的就像一位匠人，在医药及相关领域孜孜以求，不断探索，这是它极具魅力的方面。

第三是拜耳的人文特点，对员工的关怀、对社会的回馈，体现在方方面面，例如拜耳每一位员的工绩效都是和社会公益活动相关系的，每个人的奖酬都与社会回馈的多寡关联。

最后一点非常吸引我的地方是“拜耳”的品牌，我们的口号是“科技创造美好生活”，尽管我们不是一家高科技企业，但业务特性决定了我们必须以科学以及对生物科学、技术为导向，去帮助更多的患者。

HRise：我们都知道中国人力资源管理经过近四十年的发展，其职能边界、管理半径已经较最初发生了很大变化，包括HR个人的晋升与发展，也变得和以往不同。在这方面你有什么体会？

王彤：我觉得这是一种正常的演变，就像宏观经济规律一样。因我一直工作在外企，所以如果从外企人力资源管理的角度来看，其实这些年还是发生了很大的变化，比如90年代人力资源确实是职能部门，但现在我相信很多外企HR都不只是简单地做一些支持或服务工作了，而是参与到组织决策、业务决策和人的决策中。以拜耳为例，人力资源就是要和战略、业务进行捆绑运营，最关键的是销售、研发、市场等所有业务部门越来越离不开HR，认可人力资源的价值。

人力资源管理能有今天这样的局面或地位，其实也经历了一系列的波折和起伏，而在华外企走这条路更为艰辛，因为总部是在国外，每做一点创新或变革，都要付出极大的努力。

HRise：具体来说，HR需要做什么？

王彤：过去我们说人力资源是在幕后做服务、支持，从属于业务部门，但HR要想提升自身价值，就要从幕后走到台前，把自己“扔出去”。

另外HR对自我重新定位也很重要，就是要重新审视自己的价值。我认为HR的价值主要体现在两个方面：一是自我定位，另一是被业务定位。自我定位方面，首先我们要认清人力资源的核心就是提供服务，为员工服务、为组织服务，而且一定是精准的服务。业务怎么定位HR的价值，取决于HR的影响力，即我们要通过自己的价值，对周边所有人和组织产生影响，这个影响也分内外两部分，即组织内的影响和组织外的影响，外企还会涉及到本土影响、区域影响和全球的影响。

HRise：如果HR需要被业务认可和定位，那么其价值还是从属和被动的。

王彤：所以HR要提升自身的影响力，靠什么提升，不是靠业务的施舍恩赐，而是靠自身的实力，主要体现在几方面：

一是HR要对自己的专业知识和技能掌握的非常透彻，否则别人问你问题你答不上来，信任就没了，没了信任，何来影响力？

二是要时刻清醒地认识到HR是一个中立的顾问角色，站在组织的角度和立场去做好每件事，这是作为HR应该秉持的价值观和取向。

HRise：其实要做到中立者的角色还是很难的，因为理想和现实终归是不太一样的。

王彤：这一点我不否认。我们常说人力资源是一个最没有权力的部门，只有在组织的用人决策方面，HR才有很大的决策权，如果连在人才的入转调离方面都不能站在组织发展的角度提出非常专业、建设性的意见，那还谈何价值？

现实中肯定会有种种挑战与阻碍，比如人情世故，这是很正常的。但如果HR是基于专业的角度提出专业的、无可反驳的意见，我相信所有人都会在内心里叹服。这需要HR不断的提升和修炼，并且反复去揣磨人情和人性。

提升影响力

HRise：能不能举个你在工作中如何说服你的上司采纳你建议的例子。

王彤：类似的例子其实挺多。2019年，总部决定打破一直采用的三支柱模式尝试新的模式。传统的三支柱模式是一个HRBP服务多个业务伙伴，而新模式是顾问中心模式，即各区域成立人力资源顾问中心，业务团队提交需求，由系统自动为业务匹配HR。

以往三支柱的模式中，HRBP和其所服务的业务伙伴是相对固定的，已经形成了很好的默契。但顾问中心模式打破了二者间的默契，我觉得这种变革前期可以在个别区域试点推行，但并不适合全面铺开。尤其是在中国地区，因其还涉及到处方药、保健品、生命科学等不同业务单元，变革非常复杂。

所以我向全球人力资源负责人反馈新模式在中国地区推行的阻力，以及会对业务带来怎样的影响，有理论、有数据，反复沟通磋商，并且提出我的想法，例如给中国区多一些时间去消化，去和业务部门沟通磨合……

HRise：结果呢？

王彤：后来就是按照我的建议在推进。但沟通的过程是很艰难的，事实上作为外企HR一定要认识到一点，即总部的人对中国的国情、人情不理解，他们想象不出为何推行一项人力资源变革策略会如此之难？所以需要HR去耐心地解释，比如中国的地理条件、地域文化、市场环境、人文特色……

回到之前所说，HR一定要站在为组织、为全局考虑的中立角度，去和总部的人沟通，他们是能听进去的。在沟通前一定要做充分的准备，有理有据，条理清晰、逻辑分明，并且要准备好“Plan-B”。

做好这些工作，可以和总部建立起很深的信任关系，他们觉得你很专业，也很有大局观。

HRise：你觉得还有哪些是可以让HR建立起自身影响力的？

王彤：其实“影响力”是一个宽泛的概念，不只是HR个人的影响力，来自部门的、专业的，比如行业数据、市场数据……

HR不能只做“传声筒”，它应该是“中转站”，各种信息经过人力资源部时需要经过HR的过滤、思考、举一反三，再输出恰当的决策和依据。