文｜盖雅学苑 ‍‍

作者 | 盖雅工场（ID：thinkwithgaia）

本文共5202字

如何管控企业的人力成本，提高人效？

近几年大家看见的、听见的最普遍的方式应该就是是裁员了。

裁员的确是降低人力成本最快的方式，是我们能够想到的最简单、最基础的方法。但是它的空间也是有限的，不可持续的。‍‍‍

那除了裁员，HR还能利用哪些方式能够帮助企业管控和降低人力成本呢？

在我们近期发布的《人效九宫格白皮书》给出了三个方向——数量配置、成本配置、激励配置。换一个视角或许就能帮助企业打开人力成本控制的另一扇门。

这三个方向及建议涉及诸多我们关心的问题，例如企业需要多少人？需要什么样的人力结构？如何控制好企业的员工数量？如何激发关键人才？

数量配置，控制劳动力数量

劳动力数量配置，是指通过控制组织中劳动力的数量来减少成本提升人效的方法，这也是我们能够想到的最简单、最基础的方法。

在企业经营发展过程中，劳动力数量越来越成为经营成本的关键要素。一方面是人口结构的变化，导致劳动力整体供给减少，另一方面人力成本的大幅上升。

对企业来说，如何找到合适且匹配的劳动力数量和质量都很重要。

一旦企业经营不善，很容易想到的就是通过减少劳动力数量来减少成本。但根据采用手段的激烈程度我们又可以将这种模式分为两种。

一是直接模式。

即在短时间内直接削减人力。

中国的劳动法律中规定了经济性裁员的相关条款。当企业因生产经营状况或其他客观情况发生变化出现劳动力过剩的现象时，在履行必要行政流程后可以裁员。但由于实务操作中相对麻烦且具有负面意义，企业一般不会通过法律意义上的“裁员”来削减人力。

变相的模式，或者说企业往往宣称的模式，是所谓的“人力优化”或“末位淘汰”。

无论"人力优化"还是"末位淘汰“，都是管理意义上的词汇，而不是法律意义。通过优化和淘汰，企业似乎可以站到道德至高点，裁员变成“不是因为我的原因，而是你的原因导致你被解雇”。

另外一种更好用的削减人力的理由是“组织整合”或者“组织调整”。

这种理由将人员削减的理由变得更加客观，不是企业经营不好，也不是你的能力不行，而是发生了客观情况导致企业内部的业务和组织发生了调整，需要优化和精简人力。

无论是以上哪种模式，本质上都会对现有员工构成负面影响，因为这会实实在在地触及部分人的利益，导致他们离开组织。

二是间接模式。

这种模式并不在于通过快速地动作削减人力，而是冀希望通过控制让人力再增加，从而实现更长周期内的人员数量控制。

相比较来说，直接削减模式，对企业的经营和管理影响更大，当然效果也会更直接；而间接控制模式，对企业的影响相对较小，收效也是更长期的，尤其是因为间接模式往往都是通过机制建设而非短时间的行政手段来实现的。

最常见的方法是冻结招聘。通过冻结公司的招聘活动，然后自然淘汰内部员工，可以实现一定周期内的员工数量减少。但打击面比较大，如果内部不存在很好的沟通和交换机制，也会导致影响面较大。

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更有远见的方法是建立以人效为基础的薪酬包管控机制。将各业务版块和职能单位的人力预算转化成薪酬包预算，并将薪酬包与业务结果关联起来，并以两者之间所构建的人效值的调控作为控制薪酬包，进而控制人力的标准。

比如我们简单以业务结果除以薪酬包作为人效指标，那通过调控人效目标，就可以根据业务结果来管控薪酬包，这种模式可以将人力预算变成业务经营的一部分，而不是资源前提，从而可将人力调节纳入到业务自己的控制中。

当然，最经典的或者更有效的模式是人力资源中的一个基础机制，即人力资源”六定”。

所谓“六定”，是指定责、定岗、定编、定额、定员、定薪。

“六定”是人力资源专业领域一个基础的概念，企业根据组织的战略和目标，通过岗位分析和人力资源的专业知识，将组织的工作总和分解为特定的责任、岗位，并对应相应的编制和工作任务，同时为这些工作任务匹配具体的人员类别和薪资等级。

通过人力资源“六定”，可以为企业人力资源总投入提供扎实的依据，而不是将人力的需求变成业务的强要求，或是粗放地依赖经验。

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数量配置是人效提升的起点，控制人效方程式分子的第一步就是减少劳动力的数量。因为按劳动力数量支付工资，是基础的管理逻辑。

一般来说，控制数量是一种行政手段或者人力资源机制，并不需要通过数字化的工具来实现，除非考虑法律和公共关系方面的影响，一般也不需要借助外力来实现。

总之，控制数量是企业可以自行进行的、最有效果最直接的人效提升方法。

成本配置，优化用工结构

劳动力数量控制的背后，是按人头付成本的逻辑。这个逻辑背后，是平均人假设，默认所有人是一致的，通过简单控制数量即可实现成本控制。

但如果采用更精益的思维对待劳动力，实际上不同类别的劳动者对企业的贡献是不一致的，甚至每一个个体对企业的价值都是存在差异。

所以进一步，我们必须在用工结构上思考更有效的人力配置。

用工结构的调整，实际上就是将整体的劳动力人效分解到不同劳动力结构上的人效，是一种更精细化的成本配置。我们期望不仅仅是整体的效能提升，而是通过结构优化，识别出结构黑洞，找到更优的结构配置。

一般来说，劳动力用工结构的划分依赖于划分的维度，不同的划分维度，呈现出不同的结构型态。而每一种结构型态，也为我们成本配置优化找到切入点。当然有一些用工结构，在成本配置上不具有意义，可以忽略，比如基本性别的用工结构。

排除没有意义的用工结构后，我们认为以下五种用工结构的配置对企业具有较重要的意义：

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第一类，按劳动关系分，可将企业的劳动力分为正式员工和其他类员工。

前者是与企业拥有正式劳动关系的员工，而后者则是与企业存在弹性关系的员工，包括实习生、合同工、灵活用工、兼职、零工、临时工等，他们与企业的关系不受劳动关系法律的保护，但受民事法律关系的保护。

著名的管理学家查尔斯.汉迪曾提出一个三叶草组织(the shamrock organization)模式，他将企业的员工分成三种类型：由技术人员、高级管理人员和专业人才构成的核心叶子，由个体专业人员和合同工构成的第二片叶子，以及由非核心员工和兼职员工构成的边缘叶子。

这三种劳动力群体接受三种不同的管理，领不等的工资，并且被以不同的方式组织起来。只有核心叶子的员工才是正式员工，其他都是依赖合同或者弹性就业的模式。但三者整合在一起，才构成一个完整的组织用工型态。

对于正式员工，企业需要支付较高的用工成本和履约成本，在敏捷的社会中，企业应该也采用更加弹性灵活的用工模式，减少固定人力成本。因此，更多企业开始采用灵活用工的模式，用实习生代替正式工，用项目外包等方法来实现多元化用工。

第二类，按工作性质分，可将企业的劳动力分为前线员工/职能员工，或者直接员工（DL）/间接员工（IDL）等。

虽然不应该存在职业歧视，但是在实际的生产和经营过程中，越是身居前线和直接投入生产经营过程中的员工，其劳动投资回报率越容易计算，直接价值越明显。企业也需要让员工投入前线，接近客户，聆听客户的声音，“让听得见炮火的人来决策”，这样能够增加决策效率，提升决策质量。

对于提升人效，相比前线员工，企业往往更希望通过减少职能员工（不直接投入客户价值创造过程的岗位）的方式来实现。

考虑到职能员工一般本来就是企业控制的重点，所以数量上的优化往往会导致内部服务出现问题，因此更应该考虑的是从流程和数字化的角度提供替代服务。比如职能共享中心建设，依赖数字化的便捷，实现较少人力服务更多员工的目标。

第三类，按薪酬结构分，可以根据薪酬的模式分为固定薪和浮动薪，可以根据薪酬宽带的渗等率（Compt-ratio值 ）分成渗等率高和渗等率低等。

由于基于薪酬结构的用工模式与成本的关联更明显，所以很容易找到改善点。我们会将固定薪资高的和薪酬渗等率高的人员作为调整的重心。一般来说，越是与业务结果直接关联的岗位越应该采用更高浮动薪的结构。我们可以与员工谈判，降固定薪资，提升浮动薪资。

对于薪酬渗等高的员工，企业可以采用最直接的降薪模式，也可以通过结构化的调薪方法，采用减少调薪比甚至不调薪等方法来控制。而如果没有宽带薪酬的企业，首先就应该把薪酬宽带这样的基础工程建起来。

第四类，按员工自然属性分，考虑到不同员工的自然属性，分类也会各种各样。比如根据性别、年龄、工龄、学历等进行划分，甚至根据交通距离划分。

划分背后是要找到影响效能的因子，如果找不到或关系不明确，那么划分的意义就不是很重要。所以以员工自然属性的划分法，在不同的企业存在一定差异。

我们以比较明确的工龄结构来举例，往往存在理想的人才结构，比如钻石型。相对地，也存在一些不合理的人才结构，比如倒金字型（指老员工占比极高），这样的人才结构不仅危害整体效能和人才发展，同时也会在成本结构上推高浪费。

因此基于自然属性的人才结构进行分析，才能帮助企业找到效能黑洞和改善点。

第五类，按岗位层级来分，可分为高级管理者、中级管理者、基层管理层、普通员工等。

所有劳动者在企业内部都处在组织内部，受管理者的管理和驱动，不同的管理模式和管理文化也能对劳动者的动力产生影响，同时从成本结构上看，企业支付给管理者的成本要远远高于普通劳动者。所以过高的“官民比”，一方面通过官僚文化会对组织效能产生负面影响，另一方面也会推高企业的用工成本。

对于此，企业有效的解决方法包括降职、控制官僚比、优化晋升流程、主管能上能下制度，背后的核心目的也是控制管理者的数量。

总之，用工结构的调整具有双重目的，一方面是能够促进整体的人才配置，提升组织效能；另一方面，也能够通过成本的扫雷器，找到成本过高的雷区，以降本增效。

激励配置，提升关键员工动能

如果我们不是将劳动者工具化，仅仅视为生产过程中资源配置要素，而是承认劳动者的主观能动性，并将其作为生产经营过程中的关键力量，那我们就不得不考虑劳动者的动能问题。

劳动者投入到生产过程中的不仅仅是时间和技能，其实还有一个更为隐蔽的因素，即劳动者动能，它决定劳动者是否愿意投入更多的时间和能力到生产过程中。动能越高的劳动者，其忠诚度越高、效能越高。

根据员工动能模型，劳动者的动力既是先在的（劳动者的个人能力、精力和动力），也受管理过程的影响（激励和消耗）。我们认为提升员工动能的核心是通过机制和行动来减少管理过程中的消耗因素，增加激励因素，从而推高劳动者动能。

那么，如何更好地激励员工？我们可从两方面来看：

首先是强化。

从员工的心理出发，找到影响激励的关键因子，并通过相关激励机制设计来满足员工的激励需求，这主要包括以下内容：

（1）即时性‍

时间与激励存在一定关系，一般来说事件发生到激励行为之间的时间越短，激励效果越大；时间越长，激励效果越小。所以即时激励对员工的意义颇大，比如更短周期的薪资结算（对于不同类别的员工体现为日薪、周薪等）对员工来说也是一种激励。

（2）透明清晰‍

这是指激励的内容是否清晰明了，是否被员工清晰看见。一般来说，激励与业务结果存在相关性，这种相关性是否能以清晰准确的方式被呈现出来？这涉及奖金机制设计是否简单、是否清楚呈现、是否将计算过程同步给接受人等。

例如在数字化时代，通过采用激励性薪酬（ICM）系统， 接受人能够实时查询与结果关联的奖金计算结果和过程，实现透明清晰奖金模式。

（3）以终为始，与结果关联‍

这是指通过将个人职责与任务与最终目标关联起来，提升工作的意义感。对劳动者来说，工作的使命感越强，对于个人的意义越大，动能越高。

（4）公平性，即朴素的“多劳多得，少劳少得”的心理‍

美国心理学家亚当斯曾提出一个公平理论，即下属对于自己的报酬满意度既受制于绝对薪酬的影响，也受制于相对薪酬的影响。

我们总会把自己收获的报酬和激励与我们条件相当的人进行比较，如果觉得越公平，激励效果越大，反之越小。

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其次，差异化。

相对于针对所有人的激励机制设计，当资源有限的情况下，更应该通过差异化设计将激励资源配置到更应该获得奖励的劳动者身上。这也包括几种常见的方法：

（1）差异化薪酬设计。比如在进行薪酬调整时，为绩效优异的员工设置更高的调薪幅度。

（2）关键人才发展。通过人才盘点，识别出公司的关键人才，为关键人才提供更加精细、更加专属的人才发展计划。这有利于关键人才的留任。

（3）授权。赋予权力是一种差别化的激励模式。员工的动力除了来自于利益驱动外，还包括权力驱动。管理者如果能够正确授权，一方面能够提升管理效率，另一方面也能够提升关键员工的动能。

总之，对于员工动能的激励本质是通过强化和差异化的模式进行激励配置，将资源聚焦到关键人才身上，从而激发关键人才的动能，提高效能。

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以上是我们基于劳动力配置这一人效提升路径，从不同管理模式下延展出的三种人力成本管控方法，它们奠定了人效提升的基础，同时也意味着是人效提升的开始。