李想：流程本身就是产品 |【经纬低调分享】|互联网行业|产品经理|创业|史蒂夫·乔布斯|李想(企业家)|翻译

分享人：张颖

理想汽车与得到App联合打造的《李想·产品实战16讲》已经在得到上发布了。据说才几天时间而已，已经有小2万人参与了学习。官方语境中说：这门课程是理想汽车首次全面公开其创业8年来的产品方法论，将详细分享理想汽车从0到1打造产品，再从1到10复制爆款产品的过程中遇到的15个挑战和采用的方案。同时，还包括李想个人的经验分享，以及他们在这个过程中踩过的坑、走过的路，使用的工具以及迭代的心法。

而我“自来水”让经纬转发这篇文章或者这门课程的原因其实非常简单且实际，就是李想确实是一个好老师。好老师的标准，在我看来也很简单，就是能否把自己的有价值的经验或者理念，通过复盘的方式讲清楚，通过逻辑推演的方式讲明白，并且给出的观点要对学习的人有用处。

李想曾三次到经纬的亿万创业营授课，每次我和现场的创始人学员们的感受都是超预期。

第一次来的时候，理想汽车还没有那么大的声势，他跟我们谈组织建设、人才培养，可以感受到那会儿他把很多时间花在拉起能够实现理想汽车梦想的队伍。第二次来的时候，理想汽车已经因为理想ONE获得了市场认可，他跟我们讲了产品的系统化打造、产品的布局，大量的逻辑推演给学员们展现了一条如何做超越用户需求的产品的路径。第三次，他画了一张图，包括了理想的在理念、产品、品牌、技术、组织、财务等多个方面的飞轮，但却讲了2个多小时，把理想近年来为什么能做成和未来要做成什么样子做了详细的归纳，并且毫无保留做了输出，在场的创始人们课后的评价都是震撼的，震撼于李想给的不是没法落地的启发，而是直接填补了很多关注点上的漏洞、直接给了当前困难一些解法、直接让一些创始人得到了更加高效的路径。所以，李想在我的认知里，他就是一个被验证过的极其优秀的老师，他的课值得学习。

我觉得，这门课绝不仅限于产品经理，每一个初创企业的创始人其实都可以听一听，做个对比参照。就像我前面回顾李想在亿万的三次课，我们可以看到他在组织建设、产品定义、公司经营等其实各个方面都有真知灼见和切实经验。而且，我细看了脱不花和李想的这篇对话以及课程大纲之后，李想在这门课程中所涉及的内容也不止于产品，或者说虽然处处从产品出发，但每个点都会延展到企业的整体经营实操，这是一个明星CEO去分享时的必然，大处有判断，中部有思考，小处有细致。

总之，不管买不买李想的课，都可以先读一下这篇对谈，文章很长，但读完一定不会觉得荒废时间。以下，Enjoy：

1 怎么定位才能探索到「千亿市场」？

脱不花：今天我们听到的是一个千亿级爆款产品的打造过程。它已经经过了很大的一个市场的检验。同时，它所在的这个市场又是一个高度成熟的市场，别的市场叫红海，你们这个市场可以说是“血海”，对吧？

刚才在直播开始之前，李想就跟我说做汽车太难了，太消耗了。然后我就请教他，这个消耗主要是内耗还是外耗？你能不能把汽车业的特殊性给大家讲一讲？

李想：我觉得智能电动车有一个特殊性，比如我们看到丰田，看到大众，它们是伴随着整个汽车的成长一点点长大起来的。

但是到了智能电动车的时候，其实燃油车都在卖，传统汽车非常强势。甚至我们去看美国、去看欧洲，其实过去30多年，除了特斯拉并没有新的企业存活下来，就证明这个市场的壁垒非常之高。

同时汽车是个长链条，它是一个木桶理论，你有30万辆的生产能力，但是如果你只能卖10万辆车，也就意味着你的30万辆生产都是浪费，这就是内耗。

如果你有10万辆的生产能力，但是你能卖出30万辆车，你也只能交付10万辆车，你构建的销售体系也是巨大的内耗。

所以我觉得这是一个复杂的长链条，但是我们在这个复杂的长链条行业又加重了，为什么？因为我们要做智能化。

过去的智能化可以通过供应商来做，今天只能我们自己来做，我们把供应商的事情也做了。所以我们本身是个汽车企业，我们又得是一个互联网企业，连销售系统都是要自己来做的，我还得是一个人工智能企业，还得是个传统的供应商。

而且，传统汽车厂商把车造出来就卖给经销商了，我们还得选择直营，所以本身我们又把汽车4S店集团的事情来做了。这时候整个要求不一样了。

同时，由于从最初我们几家就登陆了资本市场，所以无论是从媒体的角度，还是从投资人的角度，就会拿放大镜来看你，就会拿奔驰、宝马、奥迪的要求来要求你。既要做到车的基础素质，还要必须在智能方面、在商业模式方面能够做得更好，他们才认为你有机会活下来。

在这么一个复杂的行业里，你又必须保持一个创业者的心态，每一个细节都要在早期考虑得非常到位。这时候其实对人的消耗非常大。 所以我们“蔚小理”（蔚来、小鹏、理想）三个人在一起的时候，每一次见面都会发现彼此衰老的速度很快。

脱不花：但是你确实是一个年轻的老战士，无论是在创业还是在汽车这个领域，汽车之家对汽车整个行业还是非常熟悉的。但是你没说之前我确实也没有想过，这些要求对你们确实有点苛求。

当然，我觉得任何一种创业都很了不起，但如果我是创业开一家奶茶店，我开第一家店的时候，我确实只需要匹配这一家店的能力，我能把这一家店开好就已经很好了。但是对于你们来说，相当于要准备好开一万家店的能力，才能去开这第一家店，卖这第一辆车，这个资源的匹配、包括时间的把握，确实是非常非常难。

李想：还好我这是第三次创业，当时做好了一个心理准备，因为在整个移动互联网时代，汽车之家还是只做到了一个垂直类的，其实是整个的移动互联网里面二流的商业模式。我觉得再往后，从整个人工智能领域来看的话，我一定选择一个主流的、最难的，无论它多难，我得去做那个主流的。

脱不花：这个也是我今天特别想问你的第一个正式的问题，怎么定位才能探索到这样的千亿市场呢？

因为小钱靠努力，大钱靠选择，其实绝大部分时候我们都把自己的时间花在了小的努力上面，但是在这种赛道的选择、市场的选择、用户的选择上面，好像很少有经验可以借鉴，对于你来说，你是怎么选到这样一个赛道的？

李想：我觉得这是我们过去这么多年做的和其他大部分造车新势力的一个根本性的差异。

我会从两个维度来看，第一个维度是看技术，因为想要创造出来一个全新的大行业，其实基本上都是很难的，但是我觉得在一个大行业里发生巨大的技术变更，从而你变成一个新的领导者，这是有机会的。

第二个维度就是看用户，我们如何能够有效地把握用户群。

我觉得第一个看技术的话，对整个人类而言，我们自己可以主导的技术影响最大的有两方面，一个是能源，一个是信息。所以我们看到为什么选择智能电动车？是因为智能电动车把这两点都覆盖了。智能电动车会采用新能源，而且后面的能源方式也会不停地发生变化。

智能电动车跟传统的汽车有一个很大的不同，它自己背着一个重要的电的能源包，而传统的汽车是先通过内燃机把它转换成驱动力后就没有了。所以我们想在一个载体上能够让它去做计算，其实电能是非常关键的，我觉得这是新能源带来的一个非常大的好处。

第二个非常大的好处是什么？其实就是人工智能，而且我们自己内部的消息是人工智能是能够同时改变物理世界和数字世界，所以找到同时改变数字世界和物理世界的结合点其实就是智能电动车，因为它横跨数字世界和物理世界。

甚至我们认为，这种横跨物理世界和数字世界的一个母生态会由智能电动车来产生，所以你在上面提到的理想同学，包括我们做的辅助驾驶，其实就是理想同学代表了我们的数字世界的打造，自动驾驶、智能驾驶代表了我们对于整个物理世界的人工智能的改造。

脱不花：吴军老师在讲科技史的时候其中有一个定论，是说整个人类科技史的进步就是两个力量在推动，一个叫能量，一个叫信息，就是这两个东西的推动。

李想：所以最近室温的超导就变得很热，因为我们在整个能源领域底层技术的突破已经很多年没有什么太多进步了，主要来自于优化。

其实我们过去八年的时间探索的这东西真的在发生变化，我们做出来的新能源汽车就是比传统汽车厂商做得好，我们能做出来的人工智能这些技术更是他们遥遥不及的。所以他们虽然很强大，强大到每一家企业可能都是上万亿的收入，但是他们仍然抵挡不了我们的发展。

脱不花：我是不是可以理解为，你们在选择这个千亿市场的过程，其实是在一个老的市场上抓住它去升级或者说是更新的机会？

李想：我的切入点是这里，但未来我们会创造什么东西，我觉得还是我刚才讲的，智能电动车能够把人工智能横跨数字领域和物理世界，其实它可能是个母生态。就像苹果很多时候是因为做出来了iPod才有了后面的iPhone，切入点在哪里是很重要的。

另外一个方面就是看用户的需求，作为一个初创企业，要想在一个行业里活下来，我必须要做一个高速增长的领域。 无论市场多大，我不能做一个萎缩的市场。

我没有说我们要做一个智能电动车普及者这样的说法，尤其是比我们提前成立了12年的特斯拉，它是世界市值第一的，还有比亚迪，它是中国市值第一的车企，它们都很强大，而且创始人都在拼命努力地经营这家公司。

我们切入点会怎么来看呢？这当然跟我做汽车之家是有关系的，我们就看未来增长的大空间在哪里，最终我们选择了做20万以上的家庭用户。

大家听起来会说20万家庭用户，这个市场不就很窄吗？其实不是，从数据上来看，20万以上家庭用户占据了20万以上购车群体的81%，所以这是个非常大的市场。

而且这个市场，20万以上的家庭用户还在高速增长，为什么？中国虽然国家很大，但是中国的整个城市化开始往大城市集中，道路资源、停车资源是非常有限的，所以这时候就会出现一个什么现象？

买车这件事情，比如大家看到北京限牌、上海限牌，买车这件事情对于很多年轻人是不公平的。 他租的房子没有停车位，他去了一个公司上班，停车很远又很贵，所以今天共享打车是更划算的，用户买一辆车是很难的。

所以我们可以看到20万以下的车，尤其10万块钱以下的车，这个购买群体在持续的大幅下降，因为10万块钱以下一般是给第一次购买的，但是20万以上的家庭用户的购买在持续增长。

为什么呢？因为我早上要去送孩子上学，晚上要去接孩子，周末的时候带着父母、带着孩子出去玩，这件事是网约车替代不了的，是共享替代不了的。

在这时候，买一个车就会成为刚需，而且由于停车位很贵，由于号牌获得很难，所以大家倾向于再买车、再更新的时候会倾向于升级型的消费。

脱不花：买个好点的。

李想： 对，所以我的市场一定是个增长的市场。

然后第二，在这个市场里面我们一定能打赢，我们要确保我们能打赢，这个需求没有被别人满足。

在过去，无论我花多少钱买的车，一百多万买一个SUV，其实对于我的孩子、对于我的父母体验都非常糟糕，因为过去所有汽车都是围绕着前排的驾驶员和后排的老板设计的。

对于我爱人、对于父母、对于孩子，比如孩子坐在一个七座SUV的第二排就跟一个城墙一样，他会像被关在了一个笼子里一样，老人上下车包括调座椅都非常不方便，整个体验非常之差。

我们就想，我们如何能够为一个家庭用户，男主人、女主人、不同年龄段的孩子还有我们的父母，来打造一辆好的车。

当这个企业，大家所有的意识都是去改变这些东西的时候，其实这样的产品和这样的体验很快就会被用户能够感知到，能够接受到。

脱不花：在这里我必须给一个作为车主的反馈。在买理想L9之前，我大概开过八个品牌的车，真正换大车也是因为我有了孩子。

所以基本上从要固定做产检开始，换一辆车就变成了刚需，安全变成第一位的，大变成第一位的，孕妇能上得去变成第一位的，以及一家三代人要出去玩，就变成一个必须要考虑的因素。

但是在开理想这辆车之前，大车我也开过两个品牌，我会感觉虽然看起来车更大了，但是那个问题并没有解决。

比如说我很明显的一个问题，就是一定得有第三排，要不然不够一家人出门，但是让谁去第三排谁都很不高兴，因为第一个，第三排很难坐；第二个，第三排很难上，得爬过去；第三个，第三排很封闭。

当时我想大不了让孩子坐，那么小，安全座椅一绑坐在后面。但是其实小孩也不愿意，因为它很封闭，他跟别人也没法互动，也非常拥挤，空气各方面流通都不好。

但是直到我换了L9之后，我觉得这个问题就解决了，我发现我家娃会非常自觉地到第三排坐着，而且她的体验没有什么变化。我觉得这个真的很了不起。

李想：对，很多细节，其实都是产品真正地站在用户价值的角度，所以你去看理想L9的第三排比第二排要高，并不因为前排座椅挡住孩子的视野，像一个影院一样的，所以孩子坐在第三排，无论沟通交流还是视野都不会受影响。包括侧面的大窗户，顶上的天窗，都是为孩子的。

2 怎么用「人生成长」的维度找目标用户？

脱不花：以往我们在营销管理相关的书里都看过用户选择的方法，但绝大部分是利用统计学或者人口学的方法。

但是你们发明了一个极其巧妙的方法，就是从人生阶段出发找定位，它不是简单地用收入划分、用城市划分、用年龄段划分，是从他人生进入一个要带着一家老小出门的阶段开始去找定位。当时你们是怎么找到这个工具或者找到这个逻辑的呢？

李想： 其实我们最核心的是看到身边人的需求是没有被满足的， 无论我身边的朋友多么有钱，他类似这样的需求没有被满足。所以我们就细挖这个场景。

其实很多时候就是多思考一层，光是家庭用户还不够，家庭用户的哪个阶段？是三口之家、是三代同堂，还是两口之家带着孩子又带着保姆？其实我们拿这样的场景来看，孩子是十岁之前还是十岁之后，又是不同的场景，我觉得这个其实是我们看到的机会。

脱不花： 从理想汽车这个经验我们可以看到，理解人口学意义上的人是一种，理解社会学意义上的是一种。像他挖到心理学、人口学、社会学这个综合的意义，就是 回到用户的真实状态， 这又是一种。

所以对我们做产品来说，我觉得他们去做汽车、定义汽车、从人生阶段挖掘用户需求，这是一个非常好的经验。

理想汽车并不是第一次使用这种定义用户的方法。你们定义汽车之家的用户是汽车消费者，而不是汽车发烧友，这个能展开讲讲吗？

李想：我觉得对于一个企业而言，其实很重要的一点是要思考为什么要做定位呢？是要回答我们是谁，我们服务谁，我们创造什么样的价值。它既是对内的效率，也是对外沟通的效率。

比较好的验证方式是，当我描述一个用户群的时候，最好的是我问十个人，十个人理解是一样的。

所以当时我们在做汽车之家的时候，内部针对这个定义就讨论了很久，说我们到底服务的是汽车用户还是汽车发烧友。最后我们做了一个决定叫服务汽车消费者，他要买车我们服务他，他不买车我们就不服务他。

因为我提供的信息越多，其实对于用户就越干扰，价值就越低。所以大家可以在汽车之家上看到我们提供的所有内容，至少我在的时候我们提供的所有内容都是帮助大家怎么购买汽车、使用好汽车的。但是像传统的汽车的体育赛事，什么F1、WRC拉力赛我们就都不碰了。

脱不花：那个其实是很酷炫的，也有流量。

李想：对，再比如说很多网站也会做汽车模型，我们就不做了，因为这可能是一些并不买车、比较喜欢车的人来做的，但是它有专业网站，大家可以去看。

还有最重要的一点是什么呢？你去看每次的车展，因为车展上有很多美女模特，汽车之家是唯一一个不拍模特的。

因为你要看美女干吗要来我们这里？我们是唯一一个专心的只做车的，这时候其实我们吸引的用户群就是真正买车的，所以我们的商业价值也高，因为我们对于我们所有的用户，投的广告，没有无效的流量，没有假流量。

脱不花：这特别了不起。什么叫选择或者决策的能力？我觉得这个是做创始人最重要的能力，他需要在两个正确的选项当中选择一个，这点才难。

刚才说赛事、车模等等，从流量的角度也有流量，从广告的角度可能也有广告，但是我为什么选择不做？背后这个问题能回答清楚，我觉得这个产品才有可能真的做好。

汽车之家的很多表达方式非常特别，比如说它描述一个尺寸，比如不会直接说它是23厘米。因为对于很多人来说没法一瞬间理解出来，但是他们当时会说一个矿泉水瓶那么长，对于我这样要买车的人，我就马上明白了这个尺寸的大小。

李想：我们是这么描述的，拳头+指头，腿部空间有多少拳头，头部空间有几个手指。因为大家会拿这种方式去衡量，比如我去奔驰里坐一下，因为它自己相当于是一个标杆，我在奔驰里面头部空间是几指，我到宝马车里头部是几指。

再包括因为车上有存储的空间，很多人问这个杯架是多少，用户没有概念，我们就说它这里能放可口可乐，还能放脉动，这样来描述空间。

脱不花：像今天在绝大部分网站买一件衣服的话，它一定会告诉你这个模特的身高尺寸，然后你再去对比，马上就方便我们决策。

这一套方法在汽车之家是很多很多年之前就已经这样做了，我觉得这还是很了不起的洞察。所以如果大家想要定位到一个千亿规模的市场，或者定义到一个主流的大赛道的话，我觉得理想汽车探索出来的方法，包括他们总结出来的工具对大家一定是非常有用的。

3 红海市场怎么超越用户需求？

脱不花：我们刚才说了汽车市场尤其智能汽车市场不是一个红海，是一个血海，可以说无所不用其极。消费者被伺候得非常好，因为所有的企业都在努力。

你们在做车的过程中提出一个概念，叫“超越用户需求”，我觉得这个非常难。因为发现用户需求已经很难了，绝大部分用户的需求好像在这个红海市场都被覆盖差不多了，满足本身对能力就有很高的要求，但是你提到了超越，你能展开给我们讲讲这个超越用户需求对你来说意味着什么吗？

李想：我觉得基于用户长期价值的一个理解，当然这跟我们的行业是相关的。汽车的周期很长，研发一个产品要24个月到36个月，研发完这个产品之后还会在市场上销售3-6年的时间，这么一算的话，起点是六年，中间你不能犯大的错误。

很多时候如果你只是简单地满足用户需求，我觉得很容易，至少在这个行业里变成“头痛医头，脚痛医脚”。

长期来看是什么呢？就拿我们的车来举例，我们意识到要想让用户大规模替代燃油车，很重要的一点是你要解决他长途充电难的问题，因为大部分家里是可以装充电桩的，此外你还得解决成本高的问题。

这时候我们会发现增程，虽然很多年前就有这个技术，但是这个技术可以升级去解决未来10年、15年的问题。

脱不花：这个问题我必须追问一下，因为我印象特别深，就是你们刚开始宣布用增程方案的时候，争议非常大，很多人都说这是个落后技术，说你们一开始就选择一个落后技术，路线走错了。但是对于你来说，我如果没记错的话，和很多人吵了很多次，为什么那么坚定呢？

李想：我觉得我们没有那么在乎自己，我们在乎的是用户长期的价值。

因为像您这样的用户，从一辆燃油车换成了一辆电动车，包括家里有孩子，你不能说由于我换了一辆电动车所以我就不能长途出去玩了，你不能说因为换辆电动车，临时有一件事情去济南我就去不了了。

这个对于中国有两亿多辆的保有量，全世界十几亿辆的乘用车保有量而言，这是个大的问题。所以我们最核心的是怎么解决这个问题。

因为你也知道电动车的好处，开起来平顺、安全、安静、成本低，但是我得解决这个问题，他才能享受到这个好处。否则我买一辆电动车，我过去的很多功能就消失掉了，而且这是车本来带来的意义，我觉得是不行的。

所以我们就考虑这个问题，把传统的增程技术做了一次升级，把它变成一个大电池。过去这种增程或者BHEV只能开三四十公里，我们做到了200公里，能做到城市里完全纯电行驶，但长途的时候又可以把中国的加油站资源在高速上能够使用起来。

这也就避免了好不容易大家周末节假日带着一家老小出去玩的时候，咱们还得排两三个小时充电，那就不是出去玩了，是出去受气了。所以这是根据我们看到的来做的。

在2015年底、2016年立项的时候，我们如果去做用户调研问他们你是否需要增程？用户肯定说我不需要，而且包含现在你买的L9是六座SUV，你要知道在2016年的时候是没有六座SUV的。

SUV都是七座的，你刚才讲的要爬到第三排，第三排乘客面对的就是一面城墙。所以当时我们就意识到，我们怎么能够让坐在第三排的人上下车方便，而且不干涉到第二排的人。

原来一辆七座SUV第二排坐的如果是我父母，我父母要先下车，我要从主驾驶下去以后把这个座椅翻过来，因为都是机械的，孩子再下去，然后我再把座椅翻回来。

脱不花：列队上去。

李想：对，这个体验就非常之糟糕了，七座车最后会把第三排放倒当五座使用。我们当时就看能不能直接进出，然后老人可以直接电动调节，这就很方便了，所以我们就把MPV的这种功能性组合到了SUV上。但是当时你问他，你说你需要不需要一辆六座SUV，他肯定说我不需要。

脱不花：用户肯定说，我想要七座，感觉六座吃亏了。

李想：对，他会觉得花同样的钱少一个座。

脱不花：对，没错，就感觉六座吃亏了。

李想：或者我要大的后备厢，我干脆就要个五座。但是你用过五座你知道，只要放一个儿童安全座椅就只能坐一个人，就废掉了，所以我们看到这样的场景然后做了这样的产品。但是你做用户调研的时候，肯定用户说不需要。

包含我们做屏幕和阵列麦克风，包括做理想同学，你说拿语音控制，他说你给我多放点按键，我不要那么多屏幕。今天你可以看到越来越多企业出增程，几乎每一家企业都在做增程，然后几乎每一家企业的三排座椅的SUV都是六座，甚至几乎现在50%以上的新车屏幕布局都跟理想ONE是一样的，只不过L系列我们又升级了。

我觉得这就是超越用户追求，当你真正摆在那里的时候，用户说这就是我想要的，只是他原来表达不出来。

脱不花：这就是乔布斯说的，用户其实从来不知道自己需要一个iPhone。这个问题就很奇特，我不怕你笑话，其实我在订你们家车的时候，因为在我的概念里面，孩子不应该看那么长时间屏幕。所以还问过你们销售一个问题，能把后排屏幕给我拆了吗？就是不准孩子上车就看动画片。你们家销售就非常无情地跟我们说，我们都是标配的不能拆。

我当时其实是无奈地做了这个选择，后来我发现多亏有了那个屏幕。包括长途，包括路上堵车，包括我自己在开车的时候跟孩子之间的关系，那些我预测当中的负面问题其实并没有发生，但是孩子体验好了很多。

李想：我们考虑了很多细节，我们的屏幕对于蓝光的过滤是比蓝光眼镜还要好得多的。同时当外部的自然光线能进来的时候，其实孩子的眼睛是没有问题的，孩子近视最核心的原因是对于外部的阳光正常的光线吸收太少了，长期在屋子里待着，这些东西我们都考虑了。因为我自己也有孩子，我肯定不会毁掉自己孩子的眼睛的。

4 如何挖掘用户需求？

脱不花：如果这些东西是你去问用户，用户都不会提的需求的话，那我今天在做产品时，怎么能够命中这些需求？或者都不叫命中了，因为他都没提，我怎么挖掘出来这种需求呢？你们是使用了什么样的方法？

李想：我觉得第一个重要的是， 像我们招产品经理，他要非常敏感。 因为很多人特别能凑合，能凑合的人不适合当产品经理。

这个人比较喜欢抱怨，但是他抱怨是有道理的，他很敏感，我觉得这样的人其实适合产品经理，给他机会他就可以改造这些问题，而不是对这些问题觉得无所谓就过去了。所以我说对于体验是要特别敏感，我觉得这是第一个。

第二个特别重要的一点，就是他敢于坚持自己的观点。 很多时候他的观点是对的，只是因为他跟大部分人是不一样的，而且这个观点他在坚持过程中，大家相互博弈的时候往往就很容易探索出来那个真相。

第三个特别重要的，是他有能力去理性的验证，他要通过各种方式来验证这个场景是不是真的存在。 其实说白了，做大产品和做小功能是不一样的，做大产品的人的能力要求和做小功能对人的要求是显著的差异。

脱不花：这个还挺反常识的，一般我们招团队成员的时候愿意招一个融合度特别好的，但是往往可能融合度好，是因为他能凑合，这可能就不太适合做产品经理。第二个叫能坚持。

李想：坚持自己的观点。

脱不花：这种坚持在你们的团队里会演变成冲突吗？比如说因为他太坚持了，跟所有人都不一样。

李想：所以第三个还要验证。

脱不花：要有理性验证的能力。

李想：对，要把感性的东西进行一个理性化的验证。

脱不花：在你们拥有了这样的团队之后，在挖掘用户需求上你觉得最值得推荐的方法是什么呢？

李想：我觉得还是给大家建立一套共同的语言，这套共同的语言让大家能够在一起进行交流，我们自己叫做PEA，就是产品需求分析。

这是我们刚创立的时候做的一个功能，很像人工智能，它首先要对整个需要去解决的问题做广泛地洞察，而且这个洞察不只是来自于汽车领域，它可能去看手机领域甚至看无人机领域，甚至还会看一些社会学的东西，从而让它整个的输入足够强。

有了足够的输入之后，而且是大家一起创造这个输入，比如说产品并不是自己来做，它会把技术、可能会把市场的人拉进来一起来做这样的洞察。

第二步是它会制定出要解决的问题的目标， 我要解决成什么样，还有对应的计划，得保证大家看到这些东西大家要做的东西是一致的。

第三个才是真正地去执行和运营， 执行和运营还不算结束，这里面也包含在执行运营过程中要有能力把成本评估出来，否则大家就是拍着脑袋去做一堆僵尸产品，要去评估成本，然后他要评估运营的结果。

所以很多时候我们说为什么说产品经理不招校招生？很多时候产品经理本身就得是个经营者。

他不只是做产品，他要有产品后面的运营意识和经验，还要包含后面基础的财务能力，所以他才可以理性。

最后一个其实是真正做完以后我们要怎么去复盘，并沉淀成这样一个能力。 非常像今天大家在做AI，有输入、有模型、有输出，还有训练。在这样一个方式之下，而且由于大家都用这种方式来工作，他可以看到别人的最佳实践，别人也可以辅导他，这就带来了一个非常大的好处。

脱不花：PEA应该是你们独创的一套工作方式。

李想：对，就是在大的主流开展之前，各种大的需求来分析，包含跟得到一起来做这门课程，也是我们的团队做的一个PEA的需求分析。

脱不花：对，我非常震惊，一开始同事跟我说你愿意来得到分享这门课程，我其实不是特别相信，我觉得你可能一时冲动，因为你太忙了。就像你说的一样，汽车行业确实是对人消耗非常大，我说你肯定干不完，当个得到老师这么容易吗。

但是等到我们产品终于要上线的时候，我仍然觉得你哪来这么多时间去做这件事情？以及你哪来这么大的动力去做这件事情？所以我刚才还问你，为什么要做这件事？你说是因为你们团队做了一个PEA，团队也要掌握这套产品需求分析的工作语言。

李想：所有人都掌握，因为他还需要别的部门一起配合，比如说他们要做一个车展，做这一届车展的需求分析，里面也包含销售要做什么，产品经理要跟着去做什么。都是这样的，就能把大家协同在一起了。

脱不花：对，相当于你们在理想这家公司里面创造了一个独特的“理想语”，把大家的各种过往的工作经历当中形成的语言全部翻译成标准语言。

李想：对，我们合作一门课程也是一个产品，我们去做一个车展也是一个产品。

5 怎么打造一支「高效协作」的全明星团队？

脱不花：所以一切都是产品。刚才谈到这儿的时候其实已经谈到了我特别好奇的问题。我说实话，得到其实才几百人，我都觉得管这个团队可累了，你们已经两万人了。

李想：两万多人了。

脱不花：而且还会更多，因为这是汽车行业必然的一个规模。你也有一句非常有名的话，把组织也当做一个产品一样来打造，像打造产品一样打造组织。

一个两万人的团队怎么样去把它打造成一个产品，在这个过程当中你觉得最值得跟大家分享的是什么？

李想：我讲两个比较重要的阶段，这样方便大家能够更好地去理解。

比如说我们通过理想ONE第一款产品，其实那时候我们只有几千人，通过这个产品进行市场的验证，来完成我们的从0到1的阶段，当然这从0到1还是不少的，因为做了一百亿美金一款产品，一百亿美金的收入。

这个阶段还有包含今天是要朝着160万辆的目标去做，这可能会超过中国的奔驰宝马销量之和，到2025年。这是我们从1到10的阶段。这两个阶段其实一个企业在几个维度上做的东西是不一样的。

我自己来看，我会比较关注很重要的四个领域，第一个是产品研发，这决定了我们的屋顶。第二个是我们整个销售服务，第三个其实是我们的整个供应制造。我们内部叫价值创造、价值传递和价值交付。

这是我们业务的三个领域，我们为什么分三个领域？因为它太复杂了，制造里面有采购，又有供应链，又有我们的零部件厂，所以我就分成了三个领域。

第四个我们特别重视的是整个组织能力，就是怎么把这些人组织起来。

在第一个阶段，我觉得对于整个产品研发里面其实最重要的是产品定义，因为你还不知道这些东西是不是一定是对的。所以这时候我们并没有上来盲目地大量去投，然后自己研发所有的东西，所以我们好多时候是靠资源的组合和少部分自研的东西，来把理想ONE这样的产品打造出来。

在销售服务里面最重要的是产品传播 ，让大家了解我们的产品，这时候品牌还没有什么效果，在整个供应制造这一块我们做了自己的工厂，我们把常州工厂投入了几十个亿把它建立起来，把汽车的质量这些都闭环。

在组织方面，我们做的最重要的就是人力资源，为什么是人力资源呢？我们的人来自于各种各样不同的行业，有汽车行业的，有人工智能的，比如说我们零售领域招了很多就职过星巴克的、宜家的人，这些人过去都是使用不同的语言。

脱不花：而且带着成功的经验。

李想：而且他们过去甚至从来没有在一起工作过，我们现在需要大家在一起工作，这时候人力资源就变得很关键，包括怎么有共同的语言，包括我们后来要出OKR，怎么让大家把目标对齐。否则他如果是坚持原有的习惯就不行了，这是第一个阶段。

到了第二阶段，是从去年开始发挥作用的。我们很早就开始做的是平台研发。今天大家看的L7、L8、L9还有后面的车，背后整个电驱动系统，整个智能驾驶都是一致的，平台化的能力就很关键了。

第二个，在商业方面我们的销售能力很关键，我们要有能力把那么多车卖出去不是个容易的事情，而且我们又是直营。

另外，在整个供应上怎么去扩大规模就变得很关键了，只做一个车和做十个车难度是不一样的，所以这时候团队要构建什么样的能力就非常重要。

在整个的组织方面最重要的其实是流程， 当然我们讲的是大流程，因为你要变成几万人了，你要像集团军作战了，第一个阶段是游击队，第二阶段是集团军作战，这时候流程就变得很关键了。

什么事在我看来是流程呢？组织流程就是我眼中的产品，它把我们各种各样的最佳实践给产品化了。

脱不花：这句话说得非常好，流程就是产品。

李想：对，流程就是产品。它相当于把我们的所有业务里的各种最佳实践产品化了，从而让所有人看到的东西是一样的，而不是每个人凭着经验在跑。

其实说白了，流程就是我们这些服务员工最重要的产品，如果他们都会做PEA，其实整个做出来的质量就会非常之高，相当于所有人很容易就会使用这个车，而不是背后有很多的潜规则，藏着很多的经验，这是不行的。

脱不花：这个其实是挺反常识反直觉的一个东西，因为我见过非常非常多的创始人，一说到做产品做交付，为最终真实消费者解决他们的问题，大家都特别认真。

但是一说到流程的时候，就是嘴上认真。道理上肯定是，我们要搞流程建设，搞组织建设。但是真的落实到流程上，尤其作为创始人，会发现我破坏一下流程，或者没完全按照流程走，或者我跳了流程，好像也行。

但是像你刚才说的这个概念，叫流程本身就是产品，你要用像给消费者做交付一样的认真和严谨，来面对流程这个产品，这个其实对创始人来说，我自己的亲身体验，是一个很大的认知上的变化。

李想：不一定是那些创始人有错，我觉得是不同的阶段。因为在第一个阶段的时候，游击队是最高的效率，如果上来就是正规军，搞不好就变成军阀。

所以一上来在创业初期，在规模的初期的时候，游击队是最有效的一个方式，游击队其实需要灵活性，流程就相当于，游击队肯定是跑在土路上的，跑在普通的小路上的，但是最后正规军一定是跑在高速公路上的，这个背后的要求是不一样的，得有人修高速公路，高速公路就是你整个运输体系的产品，这是我们的一个看法。

我觉得更系统来讲是什么呢？千万不要错配阶段，我们早期如果不是游击队，我们也死了。因为什么呢？我们经常说，很多企业没有苹果的命得了苹果的病，这是很多企业死的根本原因，你要阶段适配。主要还是因为我们到了几万人、几千亿收入这个阶段的时候，其实我们得解决什么问题呢？

原来感性可以解决一切，后面感性和理性要分开。

从理性的角度而言，其实我们又分成面向用户的和面向员工的，面向用户的是什么？就是做好的产品，这是最理性的。哪怕你是奔驰、宝马、奥迪，你的产品不好他也一样不买，你品牌肯定没问题。所以这是我们和用户之间的契约。

我觉得在团队之间的契约是什么呢？其实就是组织流程，它把大家凝聚在一起，它必须是个显性的，不能是一堆潜规则，一堆经验。

当你大了以后，其实就相当于修出来了高速公路，大家都知道高速公路怎么开，大家也基本上都知道高速公路限速120。虽然高速公路有很多规则，但是高速公路的运输效率一定是最高的，没有一个发达国家没有高速公路的。并且高速公路的事故率也是最低的，只不过它发生事故会稍微大一些，但事故率是远远低于正常道路的。这是它第一个好处。

第二个好处是什么呢？其实它给了所有人一个训战机制，你只要在一条高速公路开，你会发现在所有高速公路很快都会开，不需要去山路土路再去学习，在沼泽地怎么跑，在沙漠怎么跑，所以它就给了大家一个训战机制，包括我们刚才讲的PEA。

PEA是小的，还有后面的IPD等等，每个人在里面真正能够训战起来了，摆脱了传统的那种师傅带徒弟的方式。

脱不花：包括经验。

李想：对，所以我说这是第二个。第三个就是产生一种契约制，它跟我们原来做OKR不一样，其实它是一种互锁的机制。

我们需要多个团队协作，是团队和团队之间的契约，也是团队跟每个人的契约，也是团队跟公司的契约，而且这个契约是双向的，都要完成相互的承诺。

所以在这种契约下就非常有意思，这公司是不是效率低了？效率不低，它呈现出来一个特别理性的，就是先小人后君子，它在制定目标分配资源的时候是吵得非常激烈的，说白了，我能卖30万辆车，但是如果你只能制造20万辆车，这个公司我就白做了，所以你也得制造30万辆。

你资源不够，我们可以给你分配资源，于是就变成了在制定目标的时候，目标很细，大家会相互吵，吵翻了天，真正干的时候铁板一块。说白了就是，我们能够从理性的角度而言，既能做出面向用户好的车，也能做出面向自己好的流程，我觉得这是理性的层面。

感性的层面其实就是面向用户的就是品牌，面向员工的其实就是我们的文化， 其实品牌是潜移默化作用的，你喜欢用iPhone的人，你干很多事就是简洁，你会做减法。

我们理想汽车创造移动的家、创造幸福的家，我敢保证99%的用户开了我们的车以后跟孩子、跟父母的关系都会变好。它会潜移默化的。这是感性上的一个引导。

比如我们很多用户反映原来家里的爸爸不怎么去接孩子，自从买了车以后，每天愿意去接孩子，跟孩子的关系变得越来越好，这就是感性的。

面向内部的话其实就是文化，大家有共同的相信的东西，就能帮助我们获得成功。

很多时候在黑暗的区域里面，在没有道路的时候，你只要这么做，大家就产生相互的信任。所以我们讲，其实理性要解决的是信用，感性通过品牌解决的是信任，用户信任你这个品牌，员工信任你的文化，所以就协作在一起了。

这两个又是相辅相成的， 如果一个企业文化不好，光去做流程，这个流程就是少数部门为了方便自己去祸害别人的，所以流程是复杂而僵化的。

如果这个企业文化很好，是创造用户价值，是真的去协作，是骨子里有这些能力，它的流程就是简单而丰富的， 因为所有人很快就能看出来流程就是把我的工作、我的最佳实践给标准化了，给产品化了，是把我的能力提炼出来了。

相当于修各种各样的路，把高速公路铺得越来越全，让大家的运输效率变得越来越高，我觉得这就是我们讲的怎么把组织当成一个产品。

脱不花：我觉得你用了高速公路的这个概念之后非常容易理解了，就是路网越来越密，但是规则其实始终是简单的。我并不会因为开上另外一条高速公路就需要学习一套新的规则，我学习了基本规则之后，我可以使用整个路网的四通五达的能力。

李想：包括很多小企业没有办法轮岗，但是企业大了以后，当这些路修好了以后，大家就轮岗了。

干销售的人也可以干HR，干HR的也可以干财务，为什么？因为他有了一套体系了。

而且这时候每个人说他如果只会业务，他可能只掌握整个管理世界的三分之一。但是他又懂HR了，他就掌握了世界的三分之二。如果他懂得财务了，他就是一个合格的经营者，他能看到全部。他重新再去看业务的问题，单独看HR的问题，单独看财务的问题，他会发现很容易解决了，因为他的维度不一样了。

脱不花：所以如果做到这一步的话，其实作为公司来说也给员工交代了他的成长问题。

李想：对，员工并不会出现一个岗位走到头就再也上不去了，所以我们可以看到全世界这些顶级的企业都是轮岗的，是因为它构建出这样一个训战体系了。

脱不花：其实就是你说的，大公司必须要去搭路网和制定最快捷的游戏规则。

你讲到了实际上在生产两个东西，一个是生产信用，实际上是你的可信度。另外一个是信任，是大家愿意相信你，以及在标准不清楚的时候我可以用文化、用品牌、用理念去弥补尚未形成的规则和流程。

我觉得这个非常了不起，而且你也详细讲了你们提炼文化的过程，就是文化也不是口号，喊一个形容词，这不叫文化，它必须得是一套行为规则，而且这些行为规则是在一堆的正确选项里面选择适合自己的。

所以经常有人说我们的文化、我们的价值观叫诚信，那你的反义词难道是不诚信吗？没有人会这么选择，他一定是在一堆正确里面选择那个最能做成事、最符合我们团队文化和最符合我们用户价值创造的东西。

李想：或者更重要提炼的方式，文化是什么？文化是你真正拥有的，能够帮你持续获得成功的，而千万不要变成缺什么补什么。

缺什么补什么的文化，全都出了大问题。比如说有的公司的文化是什么？创新，包括很多投资人说这个公司的文化上善若水。

脱不花：基本上关系就不是很好。

李想：我们就知道这公司其实创新是个大难题，或者这个公司的人之间关系不好。

脱不花：基本上写上善若水的，我总结就是老板脾气不好，因为这肯定是老板的自我约束，但通常是缺什么补什么。大家往往在提炼文化、提炼所谓的价值观的时候，会特别容易在乎那个表达。但其实我看你们的汽车之家和理想汽车在表达上都没怎么抠字眼，都还挺朴素的。

李想：我们觉得这些东西最重要的是共识，而共识最大的意义就是当我说出来这句话的时候，十个人让他描述出来的理解是一样的，如果十个人不一样，你想这个企业的效率多低。

脱不花：这也是可以测试的，就是你的文化价值观是不是一个好的总结。

李想：所有东西都能测试，比如说我们用户定位是家庭用户，怎么测试？去我们店里看，来看车的是什么样的人，因为很多的企业说我的车定位年轻品牌，去店里一个年轻人都没有，是一帮找年轻人的人去的。

你去理想汽车的店里面，一定能看到都是带着孩子父母一起去看车的，我觉得最核心的就是我们脑子里在想的，嘴巴上说的，行动上做的和最后做到的要一致，这样的话才对。所以大家要达到这方面的共识。

脱不花：这个其实也给我们一个提醒，就是当我们在打造文化的时候，其实也可以用做产品测试的方法来测试一下你所谓打造的文化是不是一个有利于或者能促进大家共识的东西。

李想：所以，很多时候你看他做总结会的时候，当大家遇到困难去做复盘的时候，他讲的是不是我们文化的核心，因为大家不会装，大家会发现这东西在我们最难的时候真的是有用的，我觉得这就是真的文化。

脱不花：我听说你在你们单位推广了一本书，对这本书的中国区的销量又做出了卓越的贡献，叫《高效能人士的七个习惯》，这其实是本老书，但是好像你是要求所有人都要读是吗？为什么呢？

李想：不是所有人，还是我们专门为富兰克林柯维公司，中国最好的几个培训师来协助我们做了自己专有的课程。

脱不花：等于理想版的《高效能人士的七个习惯》。

李想：可以这么讲。

脱不花：那为什么选了这本书做这件事情呢？

李想：因为我觉得我们的教育体系不太教育我们怎么去处理各种各样复杂的关系，其实我觉得《高效能人士的七个习惯》的翻译不太好，但这本书真的是一个金矿，我个人认为这本书出现在一个成功学盛行的时代。但我觉得它是一套为人处事的哲学，而且它背后也有一套理论体系支撑，我们也往后去挖了。

我觉得核心就是它教我们怎么处理各种各样复杂的关系，因为我们走到社会必须有这个能力，如果缺少这个能力，或者你对社会的能力少了一部分，只是你自己不知道，这是更可怕的。

这个课程我们定制完以后，发现这一辈子就是在训练自己处理三种关系，第一种是处理跟自己的关系，就是如何理解自己并处理好和自己的关系，然后调整自己的状况，知道自己到底想要什么，知道如何有效安排自己的时间。

还有很重要的一点是当我们遇到问题以后，应当优先向内找原因，真的90%的原因是自己造成的，不是别人造成的。只是因为你能力很差，你老是觉得是因为别人。这是第一个层面。

第二个层面是说我们会带很多的团队，无论是项目还是一个实体的团队，这时候我们要处理好跟团队的关系， 我们要理解每一个人，处理好他们的关系，并帮助每个人扬长避短。

不要老想去改变人，没有人愿意改变。其实很多时候性格这些东西天生就决定了，当你理解每一个人的时候，你能够做到帮助每个人扬长避短，这才是团队的意义，理性的和感性的其实是一个乘法关系，而不是说你对我错的关系。

所以我觉得我们很多时候会说一个特别幼稚的话，就是他为什么跟我不一样？

脱不花：他当然跟你不一样。

李想：对， 他就是因为不一样才有价值，才有协同的意义。

所以这是第二层，我们要想成为一个合格的管理者，必须能够理解团队，处理好跟团队的关系，并帮助每个人扬长避短，其实这本书里都详细交代了，双赢思维、知彼及己、统合综效。

我觉得如果想要管一个更大的团队，比如管一个公司或者管一个大的事业部，我们在讲你如何构建领导力，领导力最难的是什么呢？其实是在各种各样复杂、非常难的环境下跟大家达成共识，帮助所有人去达成共识。

所以这时候你得让别人理解你，也协助别人相互去理解，从而构建起来共识，我觉得共识是领导力的一个关键，无论是巴菲特、贝索斯还是乔布斯，他们构建共识能力非常之强。

很多人也会出现另外一个问题，抱怨说他为什么不理解我？刚才说了他为什么跟我不一样？他为什么不理解我？其实让别人理解你是你更高维度的一个义务，不但让别人理解你，你还得帮助别人去理解其他人，从而帮助大家构建起来共识。

所以我觉得这就是高效能人士的七个习惯，帮我们来看如何训练每一个人成为成年人，如何训练每一个人成为合格的管理者，还让一部分更有潜力的人有机会成为一个领导者。

脱不花：这很了不起，这本书我也读过好几遍，但是你刚才总结的这个过程，我觉得你们发展了这套体系。在今天的中国职场上，其实人人可能都买过这本书，但是真正看进去的和运用它的人可能没有那么多，所以大家如果手头也有这本书的话，可以结合理想汽车的实践来看一看怎么样来修己达人。

李想：您说得对，我们经常讲的是吃羊肉吃牛肉，要长成自己身上的肉，变成内化的能力帮助自己升级，也不是简单的照搬。

脱不花：不是照搬，确实你们发展了这套体系。我觉得中国这一代优秀的企业家都有这个特点。 每一个好的公司其实它本身也是一个学校，它也是在发展人和培养人的过程。

说到流程设计的问题，我想跟你聊一个话题。我发现前段时间你在微博上发过非常长的关于向华为致敬的内容，说实话不是有很多企业家会这样做。

因为第一，你们多多少少还是有些竞争，而且你当时也说过，说问界M7对你们的打击是非常大的，是一个很强势的竞争对手。但是我看到你的那一段分享的时候，我自己是很感动的，就是陈述了一个事实，被M7打得很厉害，但是后面更大段的是向华为的致敬。

包括你说你们高管可能人均买了十本以上讲华为的书，去跟华为学习这个流程的设计。我特别想跟你讨论一个问题，在你整个的创业过程当中，你跟竞争对手的关系或者广义的这些竞争者的关系是不是也在发生一个微妙的变化？

李想：其实我没有那么强的竞争对手的概念，很多人看到我们竞争，其实我们只是在训练团队。

脱不花：制造压力？

李想：对，因为很多时候比如说我的L9卖得比较好了，他就会自满，这时候其实我需要有这样的。

脱不花：狼来了。

李想：对，然后要有这样的训练，来保证团队的活力各种氛围。但其实更长远的发展和我们要做什么结果，我觉得99%都是自身决定的，自己不给力就什么都白搭。

脱不花：对，其实在我们课程最后一讲专门也讲到把成长作为最重要的任务、最重要的事情。大家都想要学习，企业作为一个组织，我得学习。你们是怎样去推动这个团队始终保持在学习的状态里？

李想：我觉得两个方面，一个方面是我们所有的流程因为都跟AI一样，是一个学习训练的机制，你的向外洞察就是你的学习，你的规划和你最后的落地和运营其实就是你自己学完以后的验证。最后你的复盘、你的总结又相当于把能力沉淀在每一个人和流程上，因为不复盘就没有成长，等于做到哪算哪。

我们构建的所有流程，引进的世界上所有的方法论，我们学丰田的TBP，自己发明PEA，我们请咨询公司帮我们设计人才解码，你发现它全是一个学习机制。所以大家每天跑在这个路上就是个学习机制了。

第二个，我们还有一个特别大的好处是什么？我们基本上不惩罚犯错。

脱不花：不惩罚错误？

李想：对，我们对错误的最大惩罚就是你得升级，把这个问题解决了。

脱不花：你是责任人。

李想：对，虽然这事你没做好，但下一步你要通过更强的能力升级把这个解决了，而且往往都能解决，因为他更有责任感。不惩罚错误反而会让大家愿意去学习，去尝试新的东西。

很多时候这个企业的规则一旦变成大量的惩罚错误，所有人就会觉得我最好少做，少做就不用学习，只要你不停地往前走就要去学习，不学习你根本不知道怎么往前走。

脱不花：对，这个非常了不起，其实就是把学习落实到机制里面来，落实到流程里面来，所以它不是号召大家要出去学习，而是你的流程中本身就包含了一套学习输入的体系。

李想：如果再补充一个，我们的激励体系也是这样的，我们最后的绩效，很重要的是看他的成长性。

我们分两个部分，第一部分看他业务的成长，会看他流程的成长，也会看他自己团队的成长。

如果回到自己的话，我们会看他专业能力的成长，会看他管理能力的成长，还要看他领导能力的成长。本身的文化也是围绕这东西来展开的，激励体系也是这样展开的。

脱不花：对于我们来说，不断地学习，包括今天我们来到这个课程里面去向李想和理想汽车去学习，去看他们怎么样去打造产品，以及怎么样把组织打造成产品，这都是我们自己去输入的一个过程。但是更重要的是他刚才的这个提醒，就是你有没有把你的学习和创新机制放到你真实的流程里面去。

李想：要闭环。

脱不花：要闭环，不能说是我自我感动。比如我今天听了李想的话我收获可大了，明天我该怎么干怎么干，甚至说我的学习是没有办法验证在我的行为里面的，那这样的学习可能效能就非常非常低。

我自己是对于李想能够来得到开这个课表示特别得感动，也特别得激动。但我刚才看评论区很多人感兴趣这个问题，你今天在得到做这样一个课程，你自己的动机或者你的目标是什么？

李想：我觉得两个方面，首先是我们的团队在做PEA的时候其实都已经论证过了。

一个其实是我们对外的收获，一个是我们对内的收获， 我觉得对外的收获，其实得到的用户群跟我们想要的用户群是非常接近的。而且这个用户群还有另外一个价值，并不是这个用户群的绝对值到底有多么多么庞大，是这个用户群的影响力非常大，他有能力影响身边更大的群体。

脱不花：说对了，而且都跟我似的，特别爱分享。

李想：是的，所以我们如果能够特别好的和这样一个群体共同去学习，共同去探讨很多问题，那我觉得我们相对于其他车企的营销，我们是个降维打击。因为人的维度不一样了。

第二个，他们在跟得到团队沟通过程中，其实得到也可以帮助我们把我们过去这么多年的经验做一个闭环，也相当于一个训练。因为这些东西你在做和你说出来，和你能够面对更多人的考验是不一样的，我觉得得到这方面的能力很强，他相当于把我们过去一些可分享的经验又帮我们做了一个产品化的闭环。

脱不花：每一句话都不离开产品。

李想：对，我觉得这会让我们自己内部把这些理念讲清楚，也会变得更有效。因为我在公司讲不需要验证，因为我是CEO。

脱不花：你是“暴君”。

李想：我说什么大家可能就听什么了，但是我觉得需要外部视角还有外部专业团队的验证，从而也能让我向内传递的很多东西变得更有效，也是一个成长。

6 如何避免因为自己的个体经验 而忽视更广大用户的真实情况？

脱不花：前面的几个问题其实都是很宏观很大的，后面我们还有一些非常具体的问题，第一个问题其实是我自己会有点困惑的，就是你专门强调了自己作为一个产品经理，作为理想创始人，你自己就是汽车产品尤其是家庭用车的一个典型用户。

但是我们又知道如果老板自己是用户的话，他往往就会陷入那种怪圈，就是“我不要你觉得，我要我觉得”。其实是过于用自己的经验来推断用户了，在这个过程当中怎么避免这种现象呢？

李想：还是我刚才讲的，第一，你要有一个 好的团队 ，这里面有一帮人敢说真话，坚持说真话的。第二个，其实要有验证体系，我推任何一个功能也是要经过验证体系详细验证的。

脱不花：好像你们有一个跟用户开共创会的工具是吧。

李想：这块我不参与。

脱不花：共创会你都不参加？

李想：我不参与，我觉得更重要的是后面整个产品的验证，而且我们会比一般的企业花更多的钱去建立各种各样的场景去验证。

还是我说的，长周期的产品，感性的需求、理性的验证，缺一不可，而且团队里还有一帮敢于说真话、敢于坚持自己观点的人，我们相互碰撞。最开始他们可能会小心，到后面也没什么压力了，所以基本上很多方面都是我输得更多，他们赢得更多。

脱不花：这个对我启发特别大，因为得到规模小，我们正在经历这个过程，比如说早期的时候，因为罗老师本身是个读书人，他对于知识的品位非常得好，所以经常是一个课程产品立项后，拿过来给罗老师看一眼，他大概估算的销量就估得非常准。

随着时间的推移和我们用户的复杂，我们有的时候开玩笑，罗老师会说这课我也特别想学，我们就会说可能你想学是个负面指标。因为他就是不太一样，创始人的趣味和品位并不能完全匹配到用户的真实需求当中去，所以我们现在也正在摸索怎么建立这套验证体系。

李想：我觉得还是回到人的角度，这里面需要有三个能力，第一个就是你在乎用户价值、在乎产品超过在乎自己，这是个特别重要的能力。

脱不花：把自己放小一点。

李想：把自己放得很小，没那么重要。最开始大家还不相信，慢慢地发现我们做个评审会，我问几个问题，然后大家就无视我的存在了，我觉得这是一个非常好的氛围。

因为你不能光嘴皮上说，你得真正去那么做，就是你没那么重要，大家把这个结果，把最好的价值创造出来才是最重要的。当你有了这个能力之后，才会塑造出来另外两个能力，一个能力是帮助大家达成共识的能力，就是大家达成共识，把所有人脑子里的东西都挖出来，让大家看到一个更完整的世界，不能每个人的东西都藏在自己脑子里。

共识是通过共创产生的， 我们说大家吵架也是共创，每个人把自己脑子里的东西都掏出来，帮助所有人看到一个更完整的世界，这时候再做判断就很容易了，否则每个人都站在自己的一亩三分地去看待事情就很难。

当有了这个能力，就会产生一个特别重要的能力，就是达成共识的能力。而达成共识是什么？说白了其实就是创建一个超强大脑的东西，这个大脑大于每一个人，我觉得这是一个特别重要的能力。

紧接着会产生第三个能力，特别重要的一点，叫实事求是，有错就改。因为当你有了这个能力之后，你发现实事求是、有错就改其实是对团队效率特别高的，因为没有人不会犯错，这时候你就会激发出来更多的正向的价值和能量，但是这一切的根本是从第一点开始的，就是你自己没那么重要。

脱不花：自己没那么重要，创始人没那么重要，这个公司官方没那么重要。我之前看过一个说法，叫麦肯锡公式，他就讲，一件事要做成，本质上是这么一个公式，可靠度×可亲度×可信度，这是个乘法。

你首先要可靠，然后可信，然后可亲。到了品牌的层面，最重要的他说你得除以一个东西，叫除以“你的自我”，你的自我越大，你的承受可能性就越小，你的自我越小，你上面的这些努力的有效性就越高，我觉得跟你说的这个其实是一致的。

李想：我重要什么呢？我当然重要了，但我重要什么？我重要的是让大家真正关注有价值的目标，我的这个重要是什么？是要确保大家一定要花足够的时间去达成共识，去把大脑打开，还有我要确保所有人在实事求是，不要自己骗自己。这时候最重要的是我既不重要，我又重要。

脱不花：是的，所以这个对于我们来说，我觉得所有创始人可能都得过这一关，就是没有你自己的偏好和执着，你不可能起事。但是如果过于陷入在自己的偏好和执着里面，没有去打造一个共创共识和纠偏机制的话，其实事情不可持续。

拥有多条产品线，
针对的又都是家庭用户，怎么做差异化？

脱不花：下面这个问题我稍微有一点点替你操心，因为我觉得对于一个年轻公司的话，这是一个很大的挑战。

过去你们是做爆款，理想ONE就很好，L9很好，但是现在你变成多产品线了，这其实是传统公司特别强的能力，能管很多的产品线，甚至管很多的品牌。你们现在也面临这个挑战的时候，你们怎么去应对这个问题呢？

李想：我觉得这里面有两个层面，第一个层面，当一个企业把一件事情做成功之后，从0到1你做成了以后，从1到10你到底能干什么，我觉得我们能看到所有的失败企业，都是因为从1到10做了一个完全不同的事情。

我觉得所有顶级的企业是什么呢？从1到10是把从0到1验证的东西持续去加强，这个时候你的犯错几率低，为什么呢？因为你不需要再试错了，核心是 接下来我怎么能够更高效率的为用户创造价值，怎么提升你的团队效率，你的综合效率， 我觉得这是特别重要的一点。确实我们发现很多公司从0到1做得很好，从1到10立刻就死了。

脱不花：干了另外一件事。

李想： 干了另外一件事情，又重新试错了， 他担心我原来市场太小，但其实跟大家想象的不一样，你如果真有本事你可以创造出来一个事情。我觉得这是第一个。

第二个，刚才我们强调过，就是特别强的迭代能力，我们并不是所有产品都成功的，我们很多产品如果按照传统企业的方式发布出来可能就失败了，我们是能够知错就改。

比如说我们产品上市前基本上6-9个月还会做一轮用户的真实的验证，这时候我们就会看到很多问题，这些问题往往很多企业就不改了，因为时间不够了。所以我们很多时候有一个特别强的效率，就是说大家非常有共识，所有的团队，设计团队、工程团队、产品的团队，包括后面制作的团队会花巨大的成本来改，因为可能我花了五千万甚至花了一个亿、两个亿的成本，但最后它给我带来的收入是上千亿的，是非常划算的。

但如果我这个东西不改，可能我的销量会从15000降到1000以内，这个损失就是难以衡量的。很多时候企业就说一改不就证明我原来做错了吗？其实我不这么想。

脱不花：证明做错了难道不是一个收益吗？

李想：是的，所以我们自己这方面迭代能力和反应速度是非常快的，这个能力是写到了我们自己的血液里和基因里。

脱不花：很了不起，对自己诚实其实特别了不起。说实话，人很容易糊弄自己，我记得你在课里讲了一个很了不起的一个案例，事情很小，但是我相信你们的成本也很高，就是那个双扶手的问题。

你们已经发布了，说理想ONE是双扶手，但在验证过程中发现外侧那个扶手会刮蹭衣服，会戳到腿。所以在已经发布，甚至作为一个卖点告诉用户的前提下，在交付时去掉了一个扶手。这个改错我觉得是不容易的。

李想：这还不算最离谱的，最离谱的是什么呢？我们在做L9的时候，相当于是中国第一个企业想大规模去做全尺寸SUV，过去全尺寸SUV做得最好的是两款产品，一个是奔驰的GLS，一个是宝马的X7，他们门的设计都是半包门，比如下来的时候有一个槛，会多少有点蹭腿。所以我们研究完以后认为可能半包门是一个通用的方式，因为大家经过验证了。

但是当我们车推出来以后发现半包门体验非常差，会造成孩子、老人上下车非常痛苦，而且我们又跟燃油车有一定的不同。因为我底下有电池，所以我门槛的宽度更宽一些，上下车更难。

这时候我们已经到了2022年的2月份了，7月份发布车，9月份就要交付车了。这时候全世界所有的车都不会再改了，当时还在春节期间，但我们做了一个最重要的判断，就是把门从半包门改成全包门，这个工程量大概一般情况下是在12-18个月，意味着什么呢？意味着我的门要重新设计，我的整个侧面车顶要重新设计，还有我生产线都要重新设计。

脱不花：对，可以想象。

李想：整个投资大概花了六千万，我们还是要改，否则这个车推出去就会失败。因为我作为一辆家庭用车，连老人孩子上车这么最基本的事情都不能保证好，这车怎么卖？所以并不是说这个产品上来就是成功的，其实背后还是做了很多工作。

脱不花：确实是了不起。改一个错误六千万，这真的是我听说过的最贵的错误之一，当然，如果你不去改这个错误，不诚实的话，那个损失是无法计量的。

李想：对，我觉得是几千亿的损失。

脱不花：甚至这公司到底还有没有就不好说了。

李想：是的。

脱不花：还是那句话，对自己诚实仍然是一个终身的修炼，尤其对于创始人来说，因为糊弄自己是最容易的。我觉得作为创始人要特别警惕，因为到了一定阶段之后，你会发现全世界都在糊弄你，因为只要不改错，其实大家都很容易，但是最后累积出来的那个结果往往是我们无法承受的。

所以我觉得要建立一个机制，怎么让一个错误不要往下一个流程去运转，然后在它该被解决的时候可以被解决。

8 理想汽车的利润是怎么“抠”出来的？

脱不花：下一个问题我不知道你介意不介意，至少在北京，在大厂圈里，当然有外号是大厂的标志，比如说像腾讯的外号就是“鹅厂”，百度的外号就是“狼厂”，你知道你们家的外号吗？

李想：不知道。

脱不花：那我就跟大家讲一下，在大厂圈里，理想有一个外号叫“抠厂”，抠门的“抠“。大家的共识觉得理想汽车特别的抠，对成本抠得特别紧，手也特别紧，包括你自己写过很长的微博去讲为什么没有那么多的公关费、市场费用，确实是很少有人会直面这个问题。

当然这个”抠厂“的名声从另外一个角度来讲也是一个荣誉，说明你们成本控制很好。

但是说实话，因为你自己做泡泡网，做汽车之家，理论上来说都没有这套经验，因为说白了，纯粹的互联网平台公司或者内容公司都还是手比较大的，对成本的意识应该没有那么强。为什么创办理想汽车之后变成了”抠厂“呢？

李想：我觉得跟你说的不一样，汽车之家是一个利润率和效率极高的企业。

我给你说一个数字，汽车之家的整个论坛，大概占了汽车UGC内容的95%。但我们的人数是最少的，我们只有十几个人在管这个论坛。我们的对手只有1%、2%的份额，但要养两三百人管这些。

脱不花：效率。

李想：否则你没有办法证明你是个科技公司，我觉得这是一方面。我再举一个例子，在汽车之家的时候，全国有三万多经销商，这三万多经销商要不停给我们付费，我们的财务人员是0.5个人，他主要是做别的，兼职维护经销商的财务，还要处理发票。但是我们的同行基本上是50个人以上的财务团队。

脱不花：那我就很好奇你们是怎么做到的，这是一个量级上的变化，他不是靠抠抠出来的。

李想：对，因为堆人是个特别容易的事情，所以在很多时候当你说你不要堆那么多人的时候，你不要花那么多钱的时候，其实大家能想到很多更好的方法，否则今天这个技术到底用在哪里？

技术不是装饰品，技术是生产力， 比如说这些发票可不可以自动化地开，甚至来取送这些发票的时候，顺丰是不是系统能跟我们接上，这些东西背后可以做很多东西。当你有这样的要求的时候，大家就去做这方面的创新。

另外一个层面是什么呢？就是2008年的时候我们遇到过经济危机，而且当时汽车之家发展速度非常快，大概是上年收入的7到8倍，但是广告有6-9个月的账期，所以我们当时赶上经济危机的时候，我们现金流就断掉了，那是非常痛苦的。

你可以看到理想汽车从2020年正式交付到今天，我们的现金流永远是正的，特斯拉都没有做到这样，这背后也是你对效率的追求。

所以我跟团队讲，汽车是个很苦的行业，我们要从18层地狱往上爬，而不是上来就是从地面，甚至从十层楼开始。所以当你到达地面的时候，你的竞争力和别人训练的会是完全不一样的。

脱不花：本质上来讲，我觉得对于今天所有的企业来说，肯定抠成本、抠利润是个非常重要的事情，要不然就活不下去了，整个市场环境也倒逼大家必须这样去做。我特别推荐大家如果对这个问题感兴趣的话，可以听一下李想讲的第15讲，利润不是靠抠门抠出来的，但确实是抠流程抠出来的，他里面专门提到了用“原子级”的方式去理解成本，理解利润，然后真的把这个资源用在最该用的地方。

9 为什么重 视复盘？其中最重要的是什么能力？

脱不花：最后我有两个问题是关于你个人工作方式的，是比较特殊的两项。一项就是刚才你也谈到了，非常强调复盘，据说这也是你们理想的一个文化，跟绝大部分公司讲复盘其实不太一样。你能稍微展开讲讲为什么你这么重视复盘，以及在复盘当中你最重要的是什么能力呢？

李想：我觉得如果这么来形容的话，我希望这个企业的成长不是跳高式的，而是爬楼梯式的成长。

我要保证我在迈下一个楼梯的时候，我要站在上一个楼梯的高度，下一个楼梯是什么？还有上一个楼梯的高度是什么？其实就来自于复盘。

我们做得好的东西，把它固化下来，其实就决定了这个楼梯的高度。 我现在踩住这个楼梯就归我了，我不会再掉下去。还有我们这个阶段没有解决的问题，下一个阶段重点怎么来解决，找到解决的方法就是我往上迈楼梯的一个方式。我的下一个楼梯到底在哪里，这是我们思考的一个方式。

我们做的复盘很重要的一点就是，我们要把这些做成的能力沉淀下来，然后没做到的我要去改进什么，是我的洞察不行，还是我的规划不行，还是我在执行中出了问题，一定能分析出来。

脱不花：所以你们的复盘会开得非常实是吗？

李想：它是流程的必要部分，它就跟AI的训练是一样的。

脱不花：那你自己在这个复盘里面扮演什么角色？是主持人还是发起者还是什么？

李想：我最重要的是要确保这件事情被认真地完成，不能走形式。

脱不花：等于对复盘的流程负责。

李想：对，我们做得好的必须要复盘，从而你才知道好是为什么，而不是碰运气。我们做得不好的也要复盘，这俩没区别，你做得不好的，只要你把它解决了，就是收益。