上一章讲到要以销售部门为中心，其他职能部门为辅，实现年度经营目标，清晰这一点以后，一定要做以下工作，就是全年经营目标的沟通评估，围绕年度的经营目标，各个部门在全年应该完成什么样的工作，以及从这些重点的工作当中提取考核指标。

比如人力资源部门要完成人员数量的分配工作，我需要十个人的任务，这十个人招聘的完成率必须达到100%，其他几个部门以此类推，从年度工作任务当中所提取的考核指标是否完善，是否到位，是否合理，如果不合理应当如何进行调整。

事例仅供参考

每年年底的时候，企业各个部门的领导应该聚集在一起，进行一次封闭的会议，在这场会议当中，老板首先要公布新一年的年度经营目标，然后围绕年度经营目标，销售部门做相对应的工作计划，以及把年度的经营目标进行分解，分解到月度，同时销售部门可以向其他辅助部门提出要求，要求某些部门帮我完成什么工作，除此之外的其他部门，要围绕今年的经营目标，看自己部门的工作怎样去开展。

换句话说，自己部门应该做什么样的工作，才能保证企业年度经营目标的实现，这样一来各个部门的工作目标是统一的，战略也是统一的，只有各个部门思想统一，大家才能拧成一股绳，向同一个方向前进。

案例1

全年销售任务额是8500万，这是销售部门需要完成的目标，为了完成目标，一定要将整个年度的目标进行按月分解，根据每一个月的销售特点以及淡旺季的情况，包括前几年每个月的销售走势，来完成目标任务的分解。

事例仅供参考

为了让整个销售任务更好的完成和实现，要制定相应的年度考核指标，所以绩效指标的提取是这样的过程，首先销售业绩必须100%完成，这一项是销售部门的KPI，也是所有考评指标当中，最关键的一项考核。

事例仅供参考

对于销售部门来讲，最主要的就是年度销售任务额，为了完成这一项工作，我可以做其他辅助性的考核指标，比如客户管理、客户满意度必须达到多少，除了销售额必须完成以外，还有就是回收款，我销售出去100万，但是我一分钱也收不回来，等于啥也没有，所以回收款额必须达到90%，所以对于年度绩效考评指标，是从年度任务当中提取的。

案例2

这是一个家居卖场，它在今年的销售任务是要求租金，比去年同期比较增长400万，这是一个新的年度经营目标，经营目标是由业务部完成，业