案例1：

某纺织公司原来是简单的直线职能制结构，一共有员工45人，有业务部、跟单部、售后服务部、仓储部、物流部等等，原来他们只经营沙发面料，后来为了增加销量，所以就增加了产品，加了窗帘面料和成品家具。

我们于是把原有的直线职能制转变成了事业部制，也就是让业务部门自主经营，独立核算，自负盈亏，同样的沙发面料成立了沙发面料部，窗帘面料成立了窗品窗帘面料部，成品部成立了自己的部门。

把业务人员、跟单员、财务、仓储物流都单独的分配给他们，然后进行独立核算，这样每个人都为自己部门的核心业务以及目标做服务，最后所得来的利润关系到部门每一个人，我们发现进行这样的小组划分，进行独立核算，自负盈亏的时候，同时解决了很多的管理问题，充分地调动了员工的积极自主性。

前面一直都在说，我们的组织架构图进行重新划分以后，似乎都是在进行人员的成本节省调整，但是企业的发展是要不断的增加新人，我们不可能总是把这些人员进行剔除，所以另外一种方法就是增加产业链战略。

我们把原有的45人变成小组划分，他们自主经营，独立核算，那么人员从原来的45人调整到了31人，节省了14个人，而这14人不想让他们离职怎么办？我们可以成立新的产业链。

这家纺织公司，他们每年要进行最少两次产品发布会，发布会主要是推广新产品，每一次推广会都会有很多的外地客户，这些外来的客户需要住在北京，你邀请这些客户过来看产品，所以食宿是由公司解决的，无形当中每年两次的产品发布会，它所花费掉的成本，也就是客户的食宿成本非常高昂，所以老板就在想，如果我自主承包酒店来解决，每年两次的产品发布会成本就能够节省一大笔开支，最后包了一个酒店。

然后酒店成立以后是需要人的，我们到外面去招人，他们重新熟悉企业内部的经营情况，其实是需要很长的时间，于是把这边节省出来的这14个人放到酒店里边，让他们自主经营，酒店也同样是独立核算。

我们看到这里边配置了两个销售，三个服务台，一个财务和六个员工，这十几个人其实就能够解决酒店的用人问题，而且更好的解决了岗位配置问题，同时解决了酒店的盈利性问题，以及员工的收入问题。

案例2：

某家具厂原来的组织结构是直线职能制。

然后我们进行了市场开拓战略调整，跟前面的产品开发战略差不多，也是把业务部门按照地区进行划分，原来传统的直线职能制，只是一个业务部门完成全国市场，在业务量越来越增多的情况之下，他们没办法做精，也没办法做专，这时客户满意度就会下降，而且年度的经营目标也没有办法做到更好的提升。