编者按
2023年伊始，兴远咨询隆重推出商业模式行业研究计划。
兴远咨询资深商业创新顾问将通过他们多年的行业经验和研究，与大家分享交流探讨各种典型、传统、创新、新兴的企业商业模式。
在本系列中，梁庆祥Kenny老师将从商业模式迭代与进化的角度分析跨境电商行业中各大典型企业的商业模式。
此篇文章将分析安克创新的商业模式。
安克创新，很多人第一印象就是个做充电宝的小公司，但其2022年的营收已经超过140亿人民币，由于其收入超过90%来自于海外市场，所以大部分人并不熟悉。
另一方面，相当一部分跨境电商通过低价来打海外市场，安克创新的产品却并不以此作为其卖点，反而有些产品价格比同类还高出不少。
种种看似不合理的现象也正是安克创新最有价值的地方，这个看似小赛道的公司或许是更值得跨境电商同业们有所启发的案例。
一、高配入局浅海市场
一家公司成功与否跟创始人和高管团队有直接的关系，苹果公司成功起源于乔布斯，阿里之于马云及其十八罗汉，美团之于王兴及其团队。而安克创新的创始人及高管团队几乎清一色来自于谷歌。
一群谷歌高管去入局一个看起来并不高端的生意，也就是充电类跨境业务，就如一群985的高材生去干农业一样让人匪夷所思。这里没有贬低任何一个行业的意思，只是一般情况下，这种高配置大部分都会去干一些看起来更高端的生意，比如做个手机公司或者互联网电商公司之类，但就是这么一群高配入局肉眼可看到底的充电业务跨境生意，那么一定是这群人的眼界不只是普通人看到的那么简单。
2011年曾在美国谷歌总部担任搜索引擎工程师的阳萌在妻子通过亚马逊带货的启发下回国创办安克创新的前身海冀有限公司，并挖来了谷歌大中华区的总经理赵东平（业界知名）来一起组建公司。赵东平随后带着几位谷歌的高管加入，这样一群高配在当时的创业圈当中并不少见，但很难想象他们做的是类似于把华强北的充电线、充电器之类的业务进行跨境电商这种看起来并不高端的事情。
事出反常必有妖，这么一群人看到的机会一定不只是把华强北的东西倒卖到海外那么简单，而是他们看到了当时智能手机特别是苹果手机的配件市场有巨大的潜力。这些高管的优势在于非常熟悉搜索引擎和电商排名，可以运用他们过去的优势快速在亚马逊平台上做好跨境电商业务，所以早期安克创新通过华强北的采购和定制，运用引擎技术优化排位，很快就在亚马逊上做到了近亿美元的营收（2014年前）。
安克创新创业阶段可以说是渠道模式，主要把华强北的产品通过亚马逊电商平台，用搜索引擎的技术来做到更低的流量成本获得更多的客户，并把产品成功销售出去。如果说安克的高管们仅满足于这一点，那么就不会有今天的安克创新。
二、从渠道品牌到领导品牌
早期安克的商业模式跟大部分贸易公司类似，唯一不同的就是通过电商及运用技术优化了流量的获取，从而成为一个轻资产的商业模式，这样的好处是成本及需要的资本较少，但缺点是没有竞争壁垒，很容易会被人直接模仿过去。
安克创新在14年以后虽然小有成绩，但品质不稳定的问题一直存在，特别是在欧美的商业环境当中“性价比”的重要性会低于“质价比”，也即是质量的重要性会优于价格低，所以过往以贸易的渠道模式开始拖慢安克创新增长的步骤，而突破此困境的做法是在亚马逊平台的反馈留言中找到客户真实的心声与需求。
当时在亚马逊的平台上，安克的产品已经销量排到很前的位置，卖得多客户的评论自然也会多，而亚马逊跟国内电商平台稍有不同的地方在于只要是出现在平台上的评论都不能通过“公关”的方式进行删除或屏蔽。
也就是可能会出现各种难以理解的评论，比如有客户自己买安克的充电线放在洗衣机洗过后线就不能用了，因此给了安克一个较低的分数。还有客户说手机线用了2年就不能用了，也给了个差评。对于这种情况，一般公司也不会关注也不会回应，毕竟产品本身不能用洗衣机洗和保质一年是明确规定的事项，出问题也是客户使用不当的原因，完全没必要回应。
但安克会对类似问题进行内部讨论，并不断研究怎样才能避免同类似的情况再次出现，而过去的贸易型的渠道模式已经不能适用于安克此时的发展了，必须作出改变。
从15年开始，安克投入了大量的研发在产品上，包括找到更合适的材料来制作充电线产品，终于在一款军用防弹背心当中找到一种丝线可以用于充电线的材质，用这种材质的产品经过量产后，其口碑获得大量提升，甚至连苹果公司都把安克作为其核心配件供应商在官网上展示，而部分安克的配件比苹果自己的配件卖的价格还更高，这就带给了安克更大的信心和发展的动力。
随着研发的加大，产品质量也迅速提升，同时间智能手机的出货量大幅的提升，也让看起来不大的电池充电器业务迅速起来，亚马逊的销量占安克收入超过80%这个问题也让管理阶层感到不适。
通常来说安克起家是依靠亚马逊，那销量占比高是正常情况，但一旦公司的规模上升到一定高度的时候，单一渠道或某一渠道占比太高会导致一旦此渠道或政策上有什么问题，可能原来积累的一切都会瞬间失去。同时间电商虽然已经是很大的销售渠道，但线下依然占据一半以上的销量，所以线下及一些传统渠道比如说沃尔玛等大平台就不可或缺。
所以也是在15年以后，安克不单止加大了研发和自营产品比例，同时还拓展更多传统渠道和各个国家的渠道。经过不到5年的时间，安克进入了沃尔玛、Costco等传统渠道外，还通过独立站的形式拓宽了销售，同时进入了全球100个国家及地区进行销售，进一步加大品牌在全球的影响力。
而这其中中东的市场特别有趣，有跨境经验的朋友会清楚，虽然中东国家的人民很有钱，但他们并不习惯先在电商上付钱并收货这种模式，而是喜欢货到付款的模式。另一方面中东人民有钱的同时还喜欢个性化的产品，说白些就是只买贵的不买对的。
安克在中东市场早期也用货到付款的方式操作，后期由于其品牌已经得到当地市场高度认可后才回归先收钱再发货的模式。同时为了让中东人民有个性化的需求，所以安克专门用贵金属来做充电线充电器这类产品，比如说用纯金的表面来做一条充电线，该线要卖到一般线5倍的价格，用带宝石的表面来做移动充电宝，其卖价已经跟一台手机差不多了，但这两者在中东的销量都非常不错。
15年到18年是安克创新重要的转型期的突破期，公司也随着从贸易转型到自营的过程当中快速壮大，很快安克已经做到了苹果产品配件的领导地位。但这个市场看起来还是比较小，或者说还是不如做手机产品或者互联网电商、社交产品那么有想象力和性感，如果安克只是止步于此的话，这么高配的高管团队就变得有点大材小用了。
三、做深海探索者还是做浅海霸主
以硬件产品为例，手机业务有上万亿美元的规模，单独苹果一家公司光靠卖手机都有数千亿收入，而电脑产品也是几千亿的市场，电视也有近千亿市场，而手机配件可能顶天了也就几十亿，那么安克到底是满足于这种规模不算大的浅海市场的霸主地位，还是去探索一下刚才所说的那些深海产品市场呢？安克的答案是做多个浅海市场的产品，而非直接探索深海市场。
这里插播另一个行业的典型例子，就是日本的小林制药公司，这家创立于1886年，最初只是大阪的一家日杂化妆品店，如今成为家喻户晓的药妆品牌，它的安美露、液体创可贴、退烧贴、命之母、去角质膏被网友列为“赴日必买神药”。小林制药如何在竞争激烈的日本市场存活130多年，并持续利润增长？在一本小林家庭成员写的新书《小池大鱼》中有很好的经营哲学。
小林制药的企业战略从来不做大市场的“领导者”，也不是“挑战者”或“追随者”，而是小市场的“利基者”，也即是根据市场需求创造出一个锁定利基市场的产品概念，在各个小市场中做到较大的份额，也即是“小池塘里的大鱼”，既避免了与大型制造商的竞争，还能成本更低获得更大回报。
比如书中写到日本市场的牙膏和洗涤剂是两个极庞大的市场，大型制造商早已进入并占据了巨大的份额。除非可以创造出能够带来颠覆性创新的产品并成功投放市场，否则新加入者根本没有机会亮相。而小林的做法是为日本人专门设计牙线棒，还有另一个产品诺特露喷剂，专门用喷雾的方式直接向患处给药的喉咙痛喷剂。
这些产品远低于牙膏或洗涤剂市场，但是小林所占这个市场最大的份额，它们加在一起的总收入并不低，而且所需的成本还可能更低。所以小林制药就不断通过做看起来不大的利基市场产品做那个“小池大鱼”，最终成为日本极为优秀的一家企业。
回到安克创新，他们所做的就类似小林制药的经营模式，除最早的充电器、数据线业务外，凭借对科技趋势的深度理解，成功进入多个细分赛道当中，包括电源有关的充电宝、无线充和户外电源装置等，音响相关的有线、无线耳机、蓝牙音箱等，还有新业务包括摄像头、3D打印机、安防装置、扫地机器人等。
开拓新品类最快成功的是TWS音频产品，以soundcord命名的无线耳机和音箱上市三年不到的时间成为公司除充电类业务外第二个的产品线，且一直高居海外耳机销量前列地位，而以eufy命名的扫地机器人系列也为安克带来不错的增长。除此外，新品安防产品和3D打印产品也备受瞩目，可以说初步能与小林制药的“小池大鱼”经营战略有同样的效果。
这种浅海市场产品是那些大制造商相对不太重视，而小公司又不能做得很好，所以凭借安克多年积累的产品能力再加上引擎技术的优势，可以快速做大。只要在多个浅海市场当中获得前列的位置，那么总体业绩可能并不比现在时兴的手机、新能源车业务要差多少，最重要的是利润方面相当可观，对比新能源车行业来看，安克无论是毛利率还是利润水平几乎秒杀大部分造车新势力公司。
浅海的多个市场获得成功后，这家主要做跨境业务的电商公司也开始回到中国大陆市场发力，近三年的年增长速度超过了海外的平均发展速度，真正做到了出口转内销的阶段，也进一步让更多国人认识到安克创新的价值所在。
从安克的发展历程来看也能看出近年来在海外快速火爆的品牌如户外沙发品牌outer、人体工学升降办公桌Flexispot，这类型公司都是在某一浅海市场做到了头部的位置，从而销量和品牌价值飞升，所以千万不要小看那些看起来很小的市场，只要能把这些看起来小的市场做起来，那回报不亚于任何一个大型制造商。在中国市场里面公牛插座就是类似的例子，该品牌一直雄霸家居插座头把交椅，年销售上百亿，所以浅海市场非常值得尝试。
但浅海市场做成功一个容易，做成功多个浅海市场却极不简单，而安克能在充电业务成功后，成功在多个浅海市场当中获得不错的回报，其内部管理的能力一定有值得学习的地方。
四、组织架构升级与激励制度，刺激造就内部孵化创业
企业成功一个产品或业务有很多偶然性和运气成分，但能成功多个产品或业务那么偶然性的几率就会大大降低，而系统能力和组织架构能力是企业能保持成功的核心关键所在。国内以华为的代表的组织架构能力帮助华为在这么多年当中一直保持领先的核心关键，而华为的IPD（集成产品开发）并不适合大部分公司学习，毕竟其难度较高和需要搭配激励要到位才有效。
安克创新在2018年开始实行IPD组织架构，当时聘请了不少华为经理人学习这种变革模式，把权力放进流程，能力沉淀于组织。刚开始实施的时候，发现工作效率明显降低，而且成本快速拉升。同时因为公司组织架构调整比较大，很多管理者开始“从管理到赋能”，失去了管理权，内部骂声一片，甚至有部分管理者出走，一线员工要兼顾专业和业务，也即是不能只关注专业技术，还要知道技术怎么和业务、商业结合，让员工有“分裂感”。
但是经过一年多的阵痛之后，组织的决策成功率大大提升，这就是“拿效率换更高概率 ”的变革，组织快速向好的变化，最主要是真的成为了能抵御风险的团队，有不错的产出和成绩。
实施IPD后以往各自团队成功的经验得以系统化和标准化，让产品开发浪费减少50%，不需要重新做那些已经在别的项目失败的流程，同时让产品投入市场的时间缩短接近一半，更重要的是新产品的竞争力和收益都大幅提升。直接效果方面，实施IPD一年后，由祝芳浩负责带领的智新事业部孵化出20多个小品类，营收突破40亿，成为与充电、音频并行的第三大类目。
有好的组织架构同时也要配合好的激励制度，除高管团队的股权外，公司还成立了一个咨询公司，专门用于分配股权给员工以提升积极性，以2022年为例公司的多名员工获得了市值约千万的股权，让员工的积极性提升。
除股权激励外，各种奖金和福利也是安克创新被打工人称为不亚于大厂的优秀公司，在知乎和脉脉平台上鲜有安克创新的负面报道，其员工对公司的认可度非常高，其中有一段创始人Steven早期在创业阶段内部分享的一句话：“我希望跟一群人共同成长，我特别享受和大家一起从很傻X到很牛X的过程”被传播多次，而在创业十年后，Steven还是不假思索地说“希望十年后你们都变得非常厉害、非常成功，都变成自己想要成为的样子，到那个时候，我相信安克创新也能成为大家共同想要让它成为的样子。”
安克创新的创始人团队，一步一步打造出来的组织，是一个让人能被看见、得到机会、收获成长的地方，也就是因为这种机会与成长，让安克获得了大量的人才积累，也因此产品更容易获得成功。
五、顾问观点
安克创新看起来并不算一个性感的公司，至少在很多人眼中看起来不是，毕竟对比那么大平台、大制造公司来说，安克好像就只是做个充电宝、充电器这些而已，但是真正研究了它的浅海战略+细分品类差异化+中国制造出海后，这样的公司可能存活的时间会特别长，而且收益也非常惊人，如同之前类比日本的小林制药，这样的“小池大鱼”公司可以存活100多年。
三点启示
1、任何一个细分赛道的头部都有巨大价值。
过去做生意的逻辑是往人多的地方或者市场足够大的地方去扎堆，但是那些大市场大机会早就拥有大型公司，新创企业的机会极少，而那些巨头不重视、趋势还在增长的浅海市场，只要捉住客户需求，并且能提供足够好的产品，那么很有可能做到该细分领域的头部位置。只要能在一个细分赛道拥有领导地位，那么以此作为起点，用系列的成功方法不断去探索不同浅海市场，有可能比死磕一个早已被瓜分的行业更有价值。
2、聆听客户的不满声音。
客户并不是上帝，甚至有些客户非常无理取闹，但如果能把一些看似无理的客户问题解决好的话，有可能获得意想不到的机会和无人能取代的客户口碑。现在很多公司成功并不一定是产品让客户满意，而是其处理问题的方式让客户深深感到其诚意所在。而最不好的方式则是反驳客户，质疑客户的态度会让之前积累的好感快速消散，比如前不久的李佳琦事件。
3、组织赋能经营思维。
偶尔的成功有可能是运气，但多次的成功一定是有好的系统来推动，企业在一帆风顺的时候就需要让组织进行升级，通过赋能机制让成功基因变成系列思维，同时让企业由上至下都有经营思维，让更多人理解自己所做的事对于业务和生意的作用，这样打造的团队更能抵御外部环境的变化，让企业能更长久的存活下来。
对于安克创新的商业模式
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