万字解读|南城香在数智化时代下的变革与创新

2023年11月17日，由辰智大数据主办，蜀海供应链、新和盛、厚德食品、华食创意园、华食展、CFA餐连盟、璞真食品、长膳机器人、卓典食品和AWE联办的“洞鉴变局，智启新局”第十届中国餐饮大数据应用峰会在上海华食创意园盛大开幕。

辰智大数据特邀南城香创始人汪国玉，分享南城香南城香在数智化时代下的变革与创新，以下是演讲全文：

今天演讲这个题目数智化，其实对我来说是最难讲的，我就讲讲怎么运用数智化。我们南城香各方面接触新东西都是最早的，比如抖音，我说我也要学，老餐饮人了抖音不会玩哪儿行，我虽然玩的不是特别好，但是全是自己拍的，也有好几万粉丝了，没花一分钱。我觉得餐饮人，一定要接受新东西，比如说外卖，刚开始外卖大家搞不懂，我说一定要搞，一干就遥遥领先了。

南城香在其他方面也是遥遥领先，遥遥领先在哪里呢？现在在北京快接近190家店了，除了体量不够大，其他的都是遥遥领先。

单店流水遥遥领先：快餐平均一天三万多块钱，我们食材成本不到27%，看看行业内有没有人做得到？

员工的收入应该是遥遥领先：我们的管理干部收入争取不比华为收入低，所以我觉得餐饮人应该要自强，餐饮人不应该让人感觉就是低收入。因为餐饮人都爱学习，餐饮人也在学习科技的新东西，我们最辛苦又最爱学习，所以我们的收入不应该比人家低。

01

南城香数智化实践经验

回到数智化，其实我们南城香是2014年进行重大变革的，快十年了。我们用数字说话，十年的时间我们业绩增长了20倍，数智化给了我们很大帮助。我们跟吴坚院长认识也快接近十年了，院长给我们的分享时候，他总是拿一堆数据说话，我们很感兴趣。数字是很有说服力的，后来我就对数字感兴趣了，是吴坚院长把数智化带到了南城香。

在企业里我们也用数字说话，我们应用的时候，顾客喜欢的产品是什么？比如说调整产品的时候，老板总是喜欢拍脑袋，喜欢到处走走看看，听到别人家卖什么最火，人家今天这个火卖这个，明天那个火卖那个，究竟哪个是正确的？更多的是根据老板的喜好，老板喜欢吃辣的，这家店里辣的产品就多。我是安徽人，我之前觉得徽菜很好吃，就把徽菜带到北京，比如安徽的鸡汤。后来我在北京干了好多年，终于把它砍掉了，因为北京人不喜欢。

我们通过辰智大数据，了解客人喜欢什么，客户喜欢鸡，要上！我们以前也做各种各样的鸡，甜口的、辣口的、咸口的，今年我们就上了一个绝绝鸡。比如说肥牛饭，通过数智化了解到我们做肥牛饭是抢了别人的生意。我们有一个菜叫安格斯肥牛饭，它上了以后生意蹭蹭涨，其实是别人的客人被我们吸引过来了，卖肥牛饭的其他商家发现我们家肥牛卖得更好，肥牛又好卖得更便宜。

通过数智化发现：30岁的顾客最受欢迎，男性顾客复购率最高，这是我们通过数据了解到的，数据引导我们开发产品，包括我们的外卖产品。我们的外卖顾客曾经点的最多的是麦当劳，现在我们应该是在吸收麦当劳的顾客；南城香的顾客最爱购物的场所是物美超市，所以我们现在跟北京的物美超市达成了战略联盟。

吴坚院长要求我们选址成功率100%，我们通过辰智大数据把我们北京开店的点位全部在地图上标出来了，这个地方只要有好位置出现，我们就去看一下，符合我们条件的就拿下，基本上成功率100%，所以数智化还是很厉害的，这里十分感谢辰智帮助我们实现了这一目标。

我们的顾客为什么会流失？顾客流失了以后要去分析。比如我们发现顾客以前在南城香用餐，后来到别的店去了，因为他们喜欢含有鸡肉的双拼饭，把我们的客人吸引走了。

25岁以下的学生群体忠诚度最低，所以我们对学生党不要花太大的心思。很多人喜欢搞营销，其实可能是在做无用功。这些学生你怎么搞营销呢？他对你没有忠诚度，你打折把他吸引过来，哪天不打折人又走了，其实你在白忙活。

我们发现30岁女性的顾客偏少，所以我们就在研究为什么会偏少呢？

我们招收员工，比如说河北和西北地区，以及退休的军人最适合在南城香上班，数据给我们人力资源部提供了信息。

其实大家都在用数智化，可能我们自己不知道，因为我们已经进入到数智化时代了。比如收银系统这就不用多说了，我们现在接近190家店，3000个摄像头，基本上餐厅都有摄像头。这个摄像头是要干活的：每天这个摄像头是给我们提供数据的，24小时工作，比如说顾客投诉或出现纠纷了，摄像头就可以调出来。点餐、大众点评、扫码点餐、神秘顾客检查，这些都是必要的。我们不是给门店进行考核嘛，很多人不知道怎么考核，南城香总部的管理干部+总部人员不到1%，估计在场的没有一家能做得到。怎么做到人这么少的呢？怎么对我们所有员工、店长、个人进行考核，其实是数智化给我们起到好大作用。我们现在总共3700人，公司总部人大概是36—37个人，其他企业估计能达到20%就不错了，我们是1%。我们给店长、员工考核，你干了多少活、创造了多少价值，算得清清楚楚。我们每个月3号出报表，7号报表公示，店长就基本全部知道自己这个月创造了多少价值。这个店店长一个月奖金拿多少钱？这个店业绩是多少钱？这个店的员工奖金是多少钱？一个季度一兑现，这叫“及时奖励”。

排班时效管理，所有门店的效率，现在人工成本占比的很高。我们平均一个店大概在15—18个人，有可能你多用一个人这个店就不挣钱了。用人最关键是排班，只要员工上班就得干活，不干活就让他下班。假如店里有员工没事干，这个效率绝对低。南城香店里所有人都是小跑干活，因为我用的是时效排班系统，准确到每个钟点：10点多少顾客、早餐多少顾客、晚餐多少顾客，多少顾客就安排多少员工去上班，超过时间员工直接就下班，我们员工上班时间是按小时算的，多少小时为一个满勤工，超过的小时就发奖金。

另外，定位送餐系统、数智化营销、电子菜牌这些我们都有了。

会员系统我们现在还怎么做？用外卖用户行为分析系统，我们的外卖在北京还保持第一，以前是全国保持第一，现在奶茶店把我们干下去了，不过排名还比较靠前。我们做外卖是半个人，人家说外卖有多少个团队，我们外卖就半个人在干。

智能新风排烟系统，中餐排烟可能比较大，这个风机是费电的，所以我们用能源监控系统，实时监控每个设备实时用电数据，未来实现能耗用电预警，超电就红线警戒，这个是可以中控的。

仓储管理系统，实时了解门店的备货，我们有自己的中央厨房。我们自己的供应链，叫“鲜配模式”，未来可能形成一个颠覆式的配送模式，因为我们用的食材都是鲜的，我们的馄钝是鲜的；我们的蔬菜都是按小时算的，如12小时之内、24小时之内，蔬菜到门店消化掉；从产地到餐桌，我们的肉也是鲜的。目前鲜的东西是很贵的，冻的东西便宜，所以我就要努力打造一种鲜配模式，把“鲜”东西送到门店，并且比我们冻的东西更便宜。比如猪宰好了以后，是不是工厂化生产，生产以后再冷冻、分割、包装，储存、通过物流送到门店，这中间都是成本。一个猪到餐桌，有可能一个礼拜，也有可能3个月，整个过程都是在消耗能耗，其实是在费钱，而且品质是在下降的。我们想象一下小时候农村里面，猪宰好了马上拉回来消化掉，整个过程全没有了，这个成本是最低的且产品品质是最好的，所以我们要打造一种鲜配模式。

鲜配模式也要通过数智化来实现。我们现在已经开始种菜了，包括我们物流车的跟踪，菜什么时候进去取，取出来以后，菜地附近就有一个净菜加工厂，加工完成后到门店，以小时为单位计算好了。

其实很多的菜是很便宜的，我们在城市里面待着觉得菜很贵，你到乡下去看农民的菜卖不掉，很多的菜都废掉了，几毛钱到餐桌上面就变成几块钱，这个过程其实需要我们数智化来控制，你控制好了以后成本会大大降低，这些菜我们只花几毛钱就到了门店，而且是新鲜的，不会超过24小时。

我们南城香中央厨房是6000平米，保证我们180多家门店的供货，单店平均流水一年是1000万，还有20多家店等待开业。中央厨房的产能大概一年5-6亿，就这么大的面积，所以我们要通过数智化减少库存，所谓的中央厨房就是过渡，把产品、蔬菜从产地上弄过来，然后通过物流转运出去。包括我们的鸡肉加工、猪肉加工也一样，新鲜的猪肉早上5点钟到中央厨房马上开始加工，加工完了以后打冷送到门店，整个的过程通过数智化调配。

02

餐饮企业数智化时代的组织重构

刚才说了我们的组织架构，我们总部人员是1%，干部只有十几个人。总部30多个人，怎么引导3700人，而且能够做到遥遥领先？其实靠的是组织架构的变革。看这么一个图，现在很多企业就是这样的，我在10年前就说过了，这样的组织架构是死亡型组织架构，如果我们的企业还是这样的，你的企业肯定是没有发展前景，绝对没有竞争力的。在没有数智化的年代，我们觉得用这个组织架构是很合理的，有了数智化以后，数智化把我们的工作效率、组织效率大大提升了。

其实数智化带来我们的工作效率，传统的组织架构叫飞机型组织架构，小企业追求完美的组织架构，就是大公司病，我们都听说过大公司病，就是离完蛋不远了。

我们办公室没有签字台，我们的办公桌就是一个大茶台，来几个人在那一坐，大家就近距离的面对面的，老板要什么签字台，那样无形中把效率降低了。传统的另一个表现点，是考核制度齐全，电脑摆列很整齐，准点上班打卡，领导办公作派。我们一个人拿着笔记本电脑，走到哪里就办公到哪里，这是一个办公形式的变革，也是组织的变革。

我们3块钱的早餐，粥、牛奶、胡辣汤、小米粥、皮蛋粥、咸菜7款东西，3块钱随便吃。有人说我自己做、小饭馆做肯定赔钱，你自己家做也做不出来。我是能挣钱的，因为我有我的效率。刚才我们说了一个组织变革，我们后来用的组织变革就是飞碟型的组织架构，2014年变革的。华为也进行过组织变革，华为在1997年的时候，那个时候华为大概有几千员工，一年销售收入是40个亿，华为那个时候任正非就想了我们作为一个伟大的企业，产品交付率不到50%，国外其它国家交付率达到了90%多了，也发现了一个问题，效率特别低，组织效率太低了，别说科技研发了。我们认为华为很厉害，有2万个科学家，其实任正非说了，他最厉害的不是有多少个科学家，而是能把科学家组织在一起。就像餐饮老板们都在想我招不到人，你们南城香的人真厉害，挖几个人过去，我半个人干外卖就能干到全国第一，如果不会用人、不会管人，到其他地方也发挥不出效益。其实我们的人拿出来单挑都不咋的，是我们整个组织把人用起来了。

我们中国的科技企业，要想搞高科技，要做到遥遥领先，肯定是组织出了问题。在疫情期间我们的公司团队也到华为总部需学习了“蜂窝式组织价值模型”，就是IBM组织模型。华为现在接近20万人，与海底捞差不多了，我不知道海底捞是什么组织架构，但是像我们餐饮企业，几千人的企业没有一个好的管理模式，就是组织架构模型，所以我就打造了一种适合大家使用的组织架构模型，叫“飞碟型组织架构”。我们是先飞碟型组织架构，后来我再学习华为的，后来发现很多道理是通的，我们南城香做大了以后也就成了华为的组织架构了。

这就是飞碟性组织架构基本逻辑，就是信息化、数智化的应用，有了数智化以后，才有了新的组织架构变革。它跟刚才飞机型组织架构是完全不一样的，它的目的就是让沟通更顺畅、办事效率更高、事事有人管、事事有人担责，不尽责就下岗，能者上，庸者下，总部人员要精、中层人员要强、基层人员要壮，以经营门店为中心，去中间层打通上下层，总部人员少而精，沟通顺畅，减少扯皮，管理干部能担责。

我们现在在北京已经开了近200家店，现在没有区域经理，北京我们的店最南边到最北边跨度是100公里，100公里接近200家店，不需要区域经理，我只一个人就管住了。有些企业店不是很多，一大堆区域经理，其实它用的还是飞机型组织架构，这种组织架构是做不出来效率的。

你看看这个飞碟，最上面是决策中心，最底下叫作战中心，中间层的是叫资源中心，他们没有沟通障碍，就是共同做决策、共同做研究。我们公司总部的核心团队战略中心只有几个人，董事长、总经理、副总经理、顾问，顾问就是我们吴院长，我们南城香没有股东，也没有其他的人，我们几个人出来研究政策。

然后作战中心人也很少，运营总监、生产总监、研发总监、开发总监、供应链总监、安全中心总监，现在我们把它完善了一点，以前就三个总监，现在定成六个总监了。这六个总监我们跟他们直接对话，有重大问题的话就开会，或者手机直接打电话，让沟通更顺畅一点。

资源中心在哪里？在飞碟的最外层。我们总部决策中心、作战中心的全部出去了，一个人不留，他们自己在干活，就像飞碟自己在转，因为店长知道干什么。各个部门比如选址开发、工程管理、设备管理、数智化运营、财务管理、人力资源、公共关系、评价督导、外卖、运营、产品研发、生产制造、物流配送、采购、食品安全等等，这些人知道自己该干的活，他不需要别人总给他下指令的。

那有人就问了：你们南城香效率这么高，这么多店，餐饮是比较辛苦的行业，这么多事情怎么管下来的？人不够从哪里出？我们现在近200个店，最少10%也能拿出18个优秀店长出来，优秀店长给总部干活，他们主要责任是管好一个店就行了。我们很多店长管好一个店绰绰有余，剩余的时间给总部做项目、干活，干好了另外给你钱。所以在总架构里没有他的身份，总部架构部分不要太臃肿，部门多了、臃肿了以后效率肯定会下降。

03

南城香2024年重点项目前瞻

怎么干活呢?这是我们自己南城香的东西，为什么我出来讲课价值很高,我讲的是实战的东西.我把2024年的东西都讲出来了，也只有我敢讲，其他总经理的都不敢讲。我每年10月份开始做年度计划，这个月还在修改，到12月26日正式落定，2024年的重点项目，我们已经做了12条重点项目。

大家每年都很忙，不知道都在忙什么，可能忙出来没有结果，没有效率。每年抓住你核心的重点项目，把它干好了就行了，干好了你会发现你的企业是在良性的运转，基本上不会跑偏。

这个重点项目怎么找？我们年度计划10月份开始做，大家小组先讨论南城香有哪些问题？觉得哪个需要改进的？为什么竞争不过人家？哪里做得不够优秀？大家全部提出来，自我批评找毛病，甚至其他人给我们提出来的问题，把自己的毛病、自己的问题全部找出来，然后再筛、减、改，五十条问题要压缩一半，要解决25个问题，25个问题还多，多了就干不好，再压缩，最后压缩到12条，把这12条重点问题解决掉了，基本2024年又是一个进步，这就是我们的方法。

所以很多企业遇到困难自己迷糊了，往往老板拍脑袋，在错误的路线上，越走越错、越走越远、越走越偏，这就是我们说每年抓上十到十几个重点项目。比如说我们这个重点项目很有价值的：去调理包项目，我承认我们南城香大概还有10%不到的调理包，我把它当成个重点项目给他们下任务，必须把它“掐死”，一定把它砍掉，现在已经开始做了：

组织能力项目，我们组织能力还不够精；

流程优化项目；

供应链升级项目；

多开店项目，每年店增加30%；

早餐提升项目，2023年提出叫早餐确增计划，原本早餐平均一个店日营收是5000块钱，现在用一年的时间把早餐做到一个店日均10000块钱，目前进度完成80%。

那2024年干什么？把早餐卖出去只是第一步，第二步是要卖得多，还要卖得好，所以提出来“早餐提升价值”。3块钱的早餐不光是给老百姓感觉便宜，3块钱的早餐要吃出10块钱、20块钱早餐的感觉，我们现在又开始研发新产品出来了。

晚餐小火锅项目：我们刚从四川开过川菜大会，我们小火锅已经在布点了，2024年把这个项目全部铺开，现在已经布了30%。我们的火锅出来以后的对火锅行业也是个冲击，便宜到你们不敢想象，因为我们的供应链采用是自己的鲜配模式。不要认为南城香打价格战，是因为我们把成本控制到你不可想象的程度。我到广州，早餐一般人均80元，我说早餐太贵了，砍了一半再砍一半，我说怎么不让砍，只是没有人冲击它。广州早餐人均是80元，要是我做得话可能要20元，而且不比大家做得差，早晚我会进入这个市场，进去给他们搅局。大家不要认为这么低的价钱，餐饮就没利润挣不到钱，餐饮的利润空间太大，只是我们没有深入去挖。餐饮人为什么爱学习？我觉得这个行业里有很多大家可以学习、思考和挖掘的空间。

集团各板块还包含如安全项目、米饭类结构优化项目、工厂生产模式化项目、品牌升级项目、外卖升级项目、生产模式化优化项目。我们在北京有两个中央厨房在建，一个是正在加工，另外一个中央厨房要扩大。有人说为什么不让第三方给我们做加工呢？其实我说实话，我们跑了好多年了，我发现他们的效率太低、太差，中国整体的供应链生产的效能太低，所以不得已我们自己建工厂，2024年马上就要投产了，建好了以后成本马上下降。

我们看京东跟沃尔玛，京东为什么一下子遥遥领先了呢？其实是用数智化。京东是从跑腿开始、自有平台售货、平台出租、代运营、代送货、货仓前至、仓储代替卖场。京东卖货没有大卖场，它的货仓基本上都建在郊区周边，它叫货仓前置，让货物周转更快、更新鲜、不受场景限制、价格更透明。

京东跟物流比的话，叫自有物流，仓到端，数据在跑速度，数智化调配产品；顺丰是第三方物流，端到端，四个轱辘在跑速度。传统的网上购物好像很便宜，其实你想想京东的模式的话，未来这种格局会打破的。网上购物不会便宜，因为成本降不下来。我们在网上购物，都是从厂家买东西，厂家发货，用物流送快递包装一下，然后再送到你家里来，这个是很高的成本。那京东怎么干的？它叫做货仓前置。我知道上海一天能够卖掉10000个杯子，它10000个杯子已经到了上海货仓，从厂家整车过来的，你要货的只有马上货仓里取个杯子送给你，这样成本大大下降。

我们刚才说南城香的供应链模式跟第三方供应链模式比，优势在哪里？鲜品加工无库存、食材生产工艺分解、货物周转以小时为单位、减少包装成本、无需二次冷冻、货物周转更快、更新鲜、更便宜 。所以为什么南城香叫做“鲜配模式”，未来它是一个颠覆式的，价格上绝对是比第三方供应链模式更便宜、更新鲜。

我明年有可能到上海来，首先我们的馄饨做法可能会颠覆上海的连锁品牌，我们全部直营，12小时内馄钝做好了，不让它冻，早上五点钟开始上班、加工馄钝，然后10点钟把馄钝做好了下午再送到门店全部是新鲜的，连锁店很难做得到。其实这么做成本会更低，因为只要温度降到不让它冻。明年就有一个计划叫“一日双配”，我们一天给门店配送两次货，甚至三次货。大家知道南城香最高的店75平米，平均一天流水五六万，是怎么做到的？我要给他送好多次货，店里没仓库，卖完了就送过去，不停地送过去，我们未来会回归到这个阶段，这是第三方配送模式永远做不到的。比如说炸油条，我们油条是门店现炸的，肯德基、麦当劳就是第三方配送，我让它送新鲜疏菜它根本送不到，从这个地方就找着我们的优势出来，我们的东西新鲜还便宜。

电脑时代、数智化时代、AI时代来临，所有的竞争规则都变了，今天很多餐饮人都在拍抖音、搞营销、搞包装……大家都在玩这个。其实真正的核心竞争在哪？所以我号召餐饮人要真正的做实事，做有价值的事情、做有技术含量的事情，谢谢大家！

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