学校在管理过程当中应该致力于研究怎么把控好跨文化管理的“度”，让文化管理既有温度又有尺度。所谓的温度指的是用学校的愿景、使命和价值观来执行每一项任务；而尺度指的是一定的管理绩效和考核。
——摘自第六届IEIC大会 王文彬分享
青岛墨尔文中学执行校长
王文彬 | 第六届IEIC大会学校发展论坛专题报告
近年来，国际学校如雨后春笋，蓬勃生长。
无论一所学校具备什么样的教学理念、课程、师资、优势，都希望能够提高管理能力和综合运营能力，与时俱进。
先进的管理水平，某种意义上引领着一所学校的未来发展。
在第六届IEIC国际教育创新大会上，青岛墨尔文中学执行校长王文彬女士分享了主题为《有温度有尺度的国际特色学校管理法》的演讲，带来了国际学校跨文化管理方面的洞见。
*以下内容摘自王文彬女士第六届IEIC大会分享，为方便阅读，以第一人称视角陈述。
世界范围内的企业管理特点
首先让我们跳出教育行业，看看世界上其他行业都是如何做管理的？
不知道大家有没有听过《“反”员工手册》（The Anti-Handbook Handbook），我附上了手册的中文翻译，但我觉得它的英文表达非常直接。
对于员工迟到，它说：
"You're tardy" is something kids are told in school. This isn't school.
Plan to be here on time, ready to start work when you're scheduled.
Traffic accidents happen, we get that but they don't happen every Monday during football season.
“你迟到了”是儿童在学校里才会听到的话。但这里不是学校。
请按时到公司，准备好每日既定工作。
交通事故时有发生，但不可能在足球赛季的每个星期一都会发生。
对于员工旷工，它说：
No Call, No Show. Our assumption will be that if you don‘t call and don’t show up for work, you 're a jerk.
You better have a really good reason for not letting us know why you didn't come in or you're out of here.
One time is enough.
如果你没有打电话通知公司，就旷工，那你就是个混蛋。
你必须有充分的理由解释你不出动或不在岗的原因。
只此一次，下不为例。
当各所学校忙于每年8、9月份让员工签署员工手册的时候，没有一个学校敢用这些词语撰写员工手册。
这是哪个企业的员工手册？
这个企业是特斯拉，他们致力于改变世界。
特斯拉的定位也很有意思，它既是一家高科技公司，又是一家汽车公司。
而亚马逊在开会时永远都会为客户留张椅子，即“痴迷客户”准则，以此告诉大家客户至上。
还有一个中国的公司，它基本法里的第二条是这样写的：
“认真负责和管理有效的员工是公司最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。”
这个公司名为华为，人才管理能力是它重要的核心竞争力。
图 | 王文彬女士 第六届IEIC大会现场分享
国际学校管理的最大挑战是什么？
我们会发现，以上这些跨国公司的管理准则中，都把人才放在了重要的位置，这充分说明了人才对于企业的重要性。
所以我决定把重点聚焦于教师管理，来谈教育行业的管理问题。
不同企业的管理方式虽然要“因地制宜”，但管理的底层逻辑大致是相通的。
教育行业有什么特殊性？
第一，教育的周期性非常长；
第二，教育的社会责任非常大；
第三，教育行业里的员工大部分都是高知人群；
第四，这一行业日益呈现多元化趋势。
最重要的是，教育行业和企业的社会属性不同——教育最终要落脚于育人，所以在日常管理中会面临很多挑战。
对于国际特色民办学校而言，以墨尔文为例，我们构建了一个“三角管理模型”：
教育面向的是三类主体：学生、家长和教育行业工作者。
而“内圆”显示，学校最核心的管理，是对知识的管理。
图 | 王文彬女士 第六届IEIC大会PPT分享
多年以来，教育的目的是什么？其中有一点在于消除人的无知。可是在人工智能出现后，这一目的受到很大影响。
目前，我们的教育到底面临怎样的挑战？
下图数据可见，不同类型国际学校的平均外籍教职工人数日益增多。
图 | 王文彬女士 第六届IEIC大会PPT分享
不管是学生、家长还是员工，我们都面临的一大挑战是教育中的文化冲突。
解决文化冲突，才能更好地助力学校日常管理。
相信很多同行都经历过凌晨三点钟接到外教的电话，说又有什么事情发生了；也可能接过电话，听到家长与外教之间的沟通出现问题了。
所以跨文化管理，在国际学校一直是重点研究的话题。
这里举一个外企的例子：TCL是第一个并购世界500强的中国企业，但是他们在并购汤姆逊的过程中，遇到了非常大的难题。
问题就出现在文化冲突管理上。
TCL追求业绩，所以它员工的层级管理非常分明，包括在开员工大会时，业绩好的员工一向坐在最前面。
但当他们管理汤姆逊的员工时，没有关注到二者之间的文化差异，最终导致大量员工离职。
作为教育者，日常生活中大多经历过语言与沟通障碍的冲突、计划与临时性改变的冲突、教育理念差异引发的冲突等问题。
下面是一位德国教育专家绘制的中西文化对比图，比较直接了当地反映了中西处理问题、看待事物的区别。
图 | 王文彬女士 第六届IEIC大会PPT分享
比如在处理问题的方式上，西方比较习惯于直接表达观点，而中方则喜欢绕过问题委婉地解决。
跨文化管理的五个维度
对于跨文化管理，我认为管理文化要有温度、尺度。
跨文化管理理论一共分为五个维度：包括个人主义与集体主义、权力距离、不确定性规避、刚性与柔性、长期导向与短期导向。
跨文化管理专家Geert Hofstede通过对IBM公司40多个国家的11万员工做了30年的追踪，发现跨文化管理方式的不同，对于员工造成的影响也不同。
下图所示，美国的“个人主义”色彩比较明显，而中国的“长期导向”分数非常高。
图 | 王文彬女士 第六届IEIC大会PPT分享
对于这五大维度，我们可以举几个更直观的例子。
1、个人主义与集体主义
日本心理学教授北山忍在《文化自我观》中告诉我们，个人主义与集体主义的差别在于：个人主义是以个人为中心，人和周围人的关系较为独立；而集体主义中，人和人的关系有很多重合。
图 | 王文彬女士 第六届IEIC大会PPT分享
2、权力距离
TCL并购汤姆逊失败的原因之一，是出在权利距离的不同上。当权力距离层级比较长的时候，就会出现层级型公司；权力距离短，则会出现扁平化公司。
图 | 王文彬女士 第六届IEIC大会PPT分享
在日常工作中比较常见的一个场景是，外国人上司和中方员工开会时，中方员工会尽量避免提出不同的意见，但这在国外是一个很正常的事情。
3、不确定性规避
我在美国读书时，大学五年后的校历都已经准备好了，西方国家对制度的规范化十分严谨。
但是在过去三年的疫情期间，许多计划经常要调整，如何让外教老师合理接受调整，这种不确定性的规避在管理中也是一个很重要的问题。
4、刚性与柔性
男性主义的国家，如日本、澳大利亚、墨西哥等，企业独断、竞争性更强。而女性主义国家，如西班牙、葡萄牙等，工作环境比较平和，员工更注重生活质量。
5、长期导向与短期导向
长期导向的典型国家为中国、日本、韩国，短期导向的典型国家为美国、埃及、墨西哥，具体表现如下：
图 | 王文彬女士 第六届IEIC大会PPT分享
如何做好跨文化管理
我们学校每年都有个跨文化管理的分享会议，届时会邀请外部的专业人士分享跨文化管理相关经验。
那么如何才能做好跨文化管理？
大家可能都听说过“杨三角模型”，其中包含员工能力-理解、员工意愿-参与、制度规则-确认。
在日常工作中，关注员工是否理解我们所表达的意思、愿不愿意参与以及学校有没有制度去管理他们，这几点尤为重要。
图 | 王文彬女士 第六届IEIC大会PPT分享
首先是“理解”。
举一个简单的例子，在做翻译工作时，我们要用对方的语言讲述对方能理解的话。
其次是“参与”。
让我非常自豪的一件事是在疫情这三年中，我们学校外教的平均离职率在7%左右，这相对来说是一个很低的离职率。
为什么这么低？
因为在疫情期间，我们让外教老师一起参与了很多制度的制定。
最后是“确认”。清晰的沟通是非常关键的，我们会在会议中再三确认，最终达成意见一致。
只有这样，人才管理、组织效能、战略与文化之间才能起到相互作用的功能。
图 | 王文彬女士 第六届IEIC大会PPT分享
学校在管理过程当中，应该致力于研究如何把控好跨文化管理的“度”，让文化管理既有温度又有尺度。
所谓的温度，指的是用学校的愿景、使命和价值观来执行每一项任务；而尺度指的是一定的管理绩效和考核。
跨文化管理是一个很大的学问，希望大家在日常工作当中能更好地运用跨文化管理方式，并且做更深入地进一步探索。
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