企业的一切经营要从预算开始，预算永远是经营的开始和核心。

其实预算可用的地方很多，比如投资或者开发一个新的项目，都要先做预算，你要算投入产出比，要算盈亏平衡点，要预测风险，要算投资回报的周期等等。

企业经营更加离不开预算，上一章我讲向内和向外经营，如果没有预算，没有结算和核算，那你可能白忙活，大家比以前更忙了，发现还不如以前赚钱，所以每一年都要有归零的思维，给第二年重新做预算，让大家知道明年的经营目标，我们的钱怎么赚，赚到多少，要投入多少等等。

再就是绩效考核，绩效考核都是拿数据说话，特别是管理层做KSF薪酬全绩效的时候，都是用数据说话，但是数据本身出不来，肯定是不行的，这时就需要内报表和预算表，当然利益分配最终也是通过绩效考核来实现，绩效考核的结果最终实现利润的分配，也是一样的道理，如果不能拿数据说话，公司也不敢随意的给大家来加薪。

费用的管控和利润的最大化，把钱一定要用在刀刃上，否则虽然收入上涨，费用也会上涨，利润可能下降了，这就是做预算的基本核心，所以经营一定要做预算，没有预算企业就没有清晰的数据。

预算与目标的区别

很多企业把预算和目标对等了，但实际上预算和目标是不对等的，比如最简单的差别，预算可能只有一个，但目标可以有两到三个，我们可以做一个保底的目标，可以做一个激励目标，还可以做挑战目标。

预算它一定是结合企业今年的实际情况，还有我愿意投入的资源，以及明年的目标，做出一个非常理性的判断，所以他一定只有一个预算，我们讲预算都是理性的，而目标是感性的，当然预算是偏管控，我做完这个预算，要基本能完成或者达到的。

目标偏激励，完成预算可能只是拿到你预算内的薪酬，但是如果你能够超越预算，达到激励目标或者挑战目标，那你可以拿到更多的奖励，所以目标是偏奖励。

那么目标定高了，我的投入是不是一定会变大？其实不一定。有可能我的投入还是那么多，但是如果在相同的投入之下，你能够做出更多的业绩，完成更多的效果，那就会拿到更多的奖励。

预算更多的是管整体，所以既有收入预算，也有费用预算，最终会有利润的预算。

目标很多时候企业更多是偏经营层面只是收入，我明年的销售额要做到一个亿，大家发现这可能更多的是目标。

我之前在一家企业做项目，那个老板犯了一个典型的错误，他们是刚刚上市公司，比如前一年的营业额大概是5个亿，第二年他喊出了一个口号，要做到10个亿，