家用面包机的创新启示|咖啡机|松下公司|电烤箱|电饭煲|面包机

企业持续创新的能力来自创新管理，而知识管理则是创新管理的基础。这是野中郁次郎的管理理念，他是日本著名管理学家，被誉为「知识创造理论之父」。

在野中郁次郎看来，日本企业因其在「组织知识创造」上的技能和专长而成功。所谓的「组织知识创造」，指的是企业作为整体创造新知识，在整个组织中传播它，并把它体现在产品、服务和系统中的能力上。

在野中郁次郎和竹内弘高合著的《创造知识的企业》一书中，他们把人类的知识分为两类：

第一类是显性知识（explicit knowledge），即可以用正式的语言表达清楚的知识，包括语法陈述、数学表达式、规格、手册等。这类知识能在个体之间正式且方便地传播。

第二类是隐性知识（tacit knowledge），它难以用正式的语言表达清楚。它是根植于个体经验的个人知识，涉及无形要素，如个人信念、观点和价值观体系。

野中郁次郎认为，在西方的哲学传统中，显性知识一直是主导的知识模式。但是隐性知识没有得到足够的重视。与此同时，隐性知识是日本企业竞争力的一个重要来源。在西方人眼中，日本企业的管理被视为一个谜，原因可能就在于此。

实际上，隐形知识和显性之间的螺旋循环，是企业创新的方式过程。从隐性知识到显性知识，再从显性知识返回到隐性知识，在这个过程之后，属于企业自己的知识才被真正创造出来，这才是知识创造的本质。

本文主要根据松下公司如何通过实现家用面包机的成功研发，实现知识螺旋的循环和跨域，进而促使公司整体实现了知识的再次创造。

案例内容主要摘编自《创造知识的企业》，本书由智元微库和人民邮电出版社于2019年出版。

20世纪70年代，日本家用电器市场趋于成熟。到1977年，日本家庭家用电器的拥有率分别为：彩色电视机95.4%；吸尘器94.5%；冰箱98.4%；洗衣机98.5%；电熨斗94.3%。

日本家电品牌在海外市场也面临挑战，来自新兴工业化国家的竞争对手，低成本的优势已经显现。

其中，传统家电巨头松下公司也面临巨大压力，在运营盈利能力下降之后，团队的臃肿和迟滞日渐突出。1983年，松下公司开始进行核心业务的重组，旨在减少资源重复使用，整合不同团队的技术与诀窍，重新提升创新效率。

松下公司发起一项为期三年的计划，名为ACTION 61，目的是：第一，密切关注成本和营销，提高松下公司的核心业务的竞争力；第二，整合必要的资源，进军被IBM、日立、NEC和富士通等竞争对手所主导的新市场。

两个目的用一句口号所总结：超越家电。

1984年，松下公司的烹饪家电事业部成立，由电饭煲事业部、加热电器事业部和回旋器事业部重组而成。这些事业部的已有产品都进入存量阶段，增长非常缓慢。

虽然新事业部的盈利能力在随后两年里从7.2%提高到了9.0%，但是销售量下滑的态势没有得到抑制。

烹饪家电事业部的人们意识到，仅仅通过现有业务进行合并而降低固定成本是不够的，如果想让新事业部具有竞争力，他们需要综合3个事业部的知识精华，开发出一款全新的超级产品，重新回到增长轨道。

这3个事业部总共有1400名员工，他们来自完全不同的部门文化，拥有不同的背景，采用不同的经营方式，甚至连他们说的语言听起来也不相同。

因此，新事业部抽调13位来自不同部门的中层管理者外出开会3天，讨论新事业部的现状和未来的发展方向。这是调动他们共享自己隐性知识的一次尝试。新组织出现时，建立一套共同的语言需要花费时间，但是这一点至关重要。

更为重要的是确定组织意图：这个重组而成的事业部，未来的方向到底是什么？

为了寻找这个问题的线索和建议，一个规划小组于1984年被派往美国，观察美国消费者的日常生活，他们发现那里有「更多的职业女性、日益简化的家庭烹饪和较差的饮食」。

同样的趋势萌芽在日本也已经出现：如果一台家电能够轻松做出美味、营养的食物，就会迎合职业女性和现代家庭的需要。

规划小组得出结论：烹饪家电应该使膳食做起来更简单，同时保持食物的美味和营养的丰富。事业部也基于此提出一个全新的整体概念——轻松且丰富。

松下公司的团队将「轻松且丰富」的概念与设计中的全自动家用面包机联系起来。该产品在许多方面符合这个目标。

重要的是，虽然是一个全新的产品概念，涉及多项技术，但整合之后的烹饪家电事业部拥有一定的基础，例如微电脑控制加热系统来自电饭煲，电机来自食品加工机，而加热装置来自电热板。

实际上，在1977年，松下公司已经做了一些开发工作，但因对当时市场需求的不乐观预期，该项目在1980年被停止。松下公司还在1973年开发和销售了一款电烤箱，用来发酵和烤制面包，可以揉面的电烤箱却宣告失败。

通过还原家用面包机产品开发过程的细节，野中郁次展现了知识创造过程的3次循环，每个循环从团队成员之间的经验共享开始的。基于这些共经验，概念和原型被创造了出来，再对照组织的意图，证明这些概念和原型的合理性。

每一轮新循环的开始，要么是为了对成果加以改进，要么是为了克服上一轮循环的缺陷。

1第一次循环：

1984年4月，全自动家用面包机的预备工作开始，烹饪家电事业部部长佐野启明组建一支临时试点团队。

家用电器实验室的鸟越正雄获邀成为临时试点团队的负责人，成员主要是他在家用电器实验室的同事，他们在松下公司主要负担包括烹饪家电事业部在内的四个事业部的实验工作，有着丰富的产品和技术能力。

同时，他还为临时试点团队搭配了一位机械设计师和一位软件开发人员，这两位成员都非常熟悉面包制作。

按照理想状态而非技术可行性，鸟越正雄向临时试点团队提出第一套全自动家用面包机的产品规格，多为底线描述和体验预想，也是「轻松且丰富」的最初具体化。

鸟越正雄在团队组建之初就表示自己将坚守产品规格，不打算轻易妥协：

（1）只需将配料放入机器，它就能自动揉面、发酵和烘烤面包；（2）它应该不需要专门混合配料；（3）内置定时器，允许用户在夜间准备好配料，次日早晨就能得到烤好的面包；（4）制作面包时不能受室温的影响；（5）面包的外观应该好看；（6）面包的味道应该比大规模生产和大规模销售的要好；（7）零售价格应该介于3万～4万日元。

在信息混沌不清的时候，领导者基于自己理念和经验提出清晰明确的标准，价值不在准确性，而指导最初的前进方向、边界和动力。

1985年1月，松下公司正式批准家用面包机项目，由家用电器实验室和烹饪家电事业部共同组建一支正式试点团队，鸟越正雄继续担任项目负责人。这支正式试点团队被授予了全部的自主权。

相比主要由实验室成员组成的临时试点团队，鸟越正雄组建正式试点团队时引入创造性混沌，从不同部门抽调来11名成员，每个成员进入项目时都带有自己独特的专业知识和不同的组织背景。

1名成员来自产品规划部门，3名成员来自机械部门，2名成员来自控制系统部门，3名成员来自软件开发部门。他们为创新提供了必要的知识结构，他们还有同在松下公司长期工作之后的相同信息沉淀，有着基本相同的工作理解力。

家用面包机实验思路是排列组合松下公司内部各种既有的技术和理念，试点团队针对家用面包机究竟应该是什么进行了多次讨论。

在探讨易用性时，每个成员的隐性知识和消费者的可能需求，被外显化成具体的产品特性，逐渐形成显性知识。

例如，「只需将配料放入机器，它就能自动揉面、发酵和烘烤面包」，以及「内置定时器，允许用户在夜间准备好配料，次日早晨就能得到烤好的面包」。

在讨论易用性之后，试点团队在对照组织意图验证产品概念的合理性，即对照「轻松且丰富」验证具体的产品特性，并决定是否接受。一旦产品概念经过验证，就基于形成的显性知识共识而建立原型机。

第一台原型机做出的东西却非常失败，面包皮都烤煳了，但里面还是夹生的。还有几个问题亟待解决：（1）面团的形状。英式面包是方的，容器也是方的。如果容器是圆的，揉起面来就会方便得多。（2）电力系统的差异。日本东部和西部的电力系统不同，马达转速也不同。（3）温度对发酵和烘烤过程有重大影响。日本不同地区在夏季的气温变化较大，导致面团发酵会不标准。（4）不同品牌和种类的面粉与酵母进一步使控制系统变得复杂。

这意味着，家用面包机的系统必须足够强大，才能在任何环境下都做出美味可口的面包。显然，原型机没有验证其合理性，知识创造过程需要进行一次新的循环。

2第二次循环

新的循环始于一位名叫田中郁子的软件开发人员，她发现了揉面是制作面包过程中非常关键的步骤。因为在面包生产制度里，主面包师都需要经过多年的体验，才能最终形成揉面的窍门和手艺。

这种专门的知识是难以用语言表达清楚的。为了捕捉这种通常需要大量的模仿和实践才能掌握的隐性知识，田中郁子提出一个富有创造性的解决方案：大阪国际酒店因能制作出大阪地区最美味的面包而享有盛誉，她决定拜师于大阪国际酒店的主面包师来研究揉面技巧。

田中郁子在大阪国际酒店通过对于主面包师的观察、模仿和实践，理解了揉面的基本逻辑，掌握了揉面的技术动作。

她后来回忆道：「如果没有亲身实践，一个人无法领会或学会这门手艺。即使用同样的材料，我的面包和师傅的面包在做出来后仍有相当大的差别。我问自己为什么我们两人的产品如此不同，并试着反思我们两人在揉面技巧上的差距。」

最初，主面包师和田中郁子都难以任何系统的方式来表述揉面知识。因为他们的隐性知识尚未变成显性知识，松下公司内部的其他人更加迷惑不解。最后，工程师们都被带到酒店学习揉面和烘烤面包，以增进他们对这个过程的了解。

佐野部长的命令是这样的：如果工匠不能解释他们的技艺，那么工程师就应该成为工匠。

田中郁子要找到合适方式，把自己对于揉面的隐形知识转移给工程师。她最后利用「扭曲拉伸」这样的词汇来描绘揉面的大致意象和过程，以便对揉面用的转子提出关于力量和速度的建议。例如，「让转子转得更有劲一些」或「转得更快一点」。

田中郁子所要求的「扭曲拉伸」动作被解读后，工程师们在容器内壁上增加了特殊的肋骨状凸纹，当转子转动时，这些凸纹对面团产生阻力，从而达到拉扯面团的效果。

经过一年的反复试验与紧密合作，团队提出一套新的产品规格，再现主面包师的拉面技巧，以及田中郁子在酒店学到的制作面包的品质。

后来，团队把产品概念固化下来，将它变成一份制造手册，并体现在产品上。

1985年11月，该团队开发出一台能制作美味面包的机器，里面有一个揉面装置，包括一台电机、一个面团容器以及一个在适当时间加入酵母粉的酵母盒。一台微电脑通过定时器和温度传感器控制加热器与酵母盒。

项目组的成员，连同烹饪家电销售部门、技术部门以及事业部的负责人，都把这样的原型机带回家里试用。他们的配偶和孩子尝试用原型机试做面包，并提供反馈意见。

搜集回来的评论表明，在家里自制高品质面包的目标能够实现了。家用面包机的开发工作也将进入第三次知识循环：商业化。

3第三次循环

当家用面包机项目从技术开发阶段推进到商业化阶段时，佐野决定将项目从实验室移交给事业部。

在这个阶段，参与产品研发的人员快速增多，添加了来自营销和生产部门的成员，他们必须解决工业设计、质量稳定和降低成本等问题。

项目负责人也从鸟越正雄变为事业部规划部门的负责人荒尾弓弦，但鸟越正雄还将继续出席重要的会议，其他10位原成员也还留在团队中。这样的人事安排是为了能够充分利用试点团队所积累的隐性知识。

因为在商业化阶段中，产品肯定会面临一些设计方面的变化，但这些变化必须在不影响面包质量的情况下才能进行，所以原成员做面包的隐性知识被认为是不可或缺的。

商业化阶段的最大挑战是降低总成本，使零售价不要超过4万日元。

成本控制的主要关键点是冷却器，功能是防止加了酵母的面团在高温下过度发酵。有员工发现，在制作过程中可以先加入其他配料，稍后再添加酵母。这是日本人古早时期做面包时候控制发酵程度的方式，因为当时没有控制温度的手段。

转机由此出现，家用面包机的总成本得到有效控制。

新设计还涉及更改一些细节。例如开发一种由定时器控制的新酵母盒，以及取出冷却剂。但是，这项修改会使全自动家用面包机上市时间推迟至少4个月。

在竞争激烈的日本家电市场上，上市时机对于产品成败有着至关重要的影响。特别是在1986年2月的经销商会议上，全自动家用面包机受到消费者的狂热追捧，公司对它于1986年11月正式上市销售充满期待。

还有消息显示，竞争对手也正在努力开发全自动家用面包机，产品先发的时间优势可能会被缩短。

在保证质量和抢先上市的两难选择中，佐野对「轻松且丰富」的承诺最终发挥决定作用，松下公司决定推迟上市时间，保证新设计的最终完善。

松下公司为家用面包机申请相关的全部专利，以便在竞争对手蜂拥进入这个产品市场时仍保持自己的技术优势。整体算下来，家用面包机开发过程烤了超过5000块面包，共计使用1.5吨面粉、66千克黄油以及100千克糖。

松下公司的家用面包机于1987年2月正式投放市场，售价为36 000日元，第一年就卖出了创纪录的536 000台，荣登母亲节礼物清单的榜首。它的成功在成熟的烹饪家电市场上实属罕见。

在日本市场推出6个月后，松下公司开始将家用面包机出口到美国、德国和中国香港地区，后来扩大到瑞典、泰国、澳大利亚和新西兰等市场。虽然价格比在日本国内市场高很多，但家用面包机一直畅销全球，超出生产计划的预期。

4.事业部内部的知识跨层转移

家用面包机的成功可谓意义非凡，因为松下公司之前的形象是一个在成熟市场中产品相对标准、基于价格的竞争者。它的企业文化也变得保守和安于现状。因此，涌现的「新」产品和「新」流程，对于过去的传统是一种巨大的突破。

这个案例提供了一种洞察，即怎样才能激活既有的组织流程，以支持产生创造性的方法，进而培育创新。

开发家用面包机时，松下公司通过设置跨部门间的项目组，提供一个可广泛讨论的跨部门的组织活动论坛，从而打破了组织内部僵化的壁垒。

家用面包机还使工程师能够近距离地倾听用户的声音，对烹饪家电事业部来说就像吹进一股清新的风，给工程师们带来了一种启迪，也改变了工程师对新项目的态度。

佐野说：「通过探询人们在日常生活中都有什么梦想，以及如何来实现它们，我们就能取得下一个突破。」

在此之前，工程师开发产品是为了应付公司内部的竞争，而在推出它之后，大家的关注点转移到如何创造具有真正的品质、能够满足消费者真正需求的产品上。

松下公司内部知识的跨层转移

旨在提升消费者「生活品质」的产品开始陆续面世。其中一款产品是自动咖啡机，它装上了一个集成的咖啡研磨机，还能自动完成磨咖啡豆和煮咖啡的工序。作为日本第一款这样的咖啡机，于1987年秋季上市之后获得巨大的成功，至今还占据松下公司在日本咖啡机销售量的半壁江山。

紧随家用面包机脚步的还有一款产品「电磁加热（IH）电饭煲」，它煮饭方式类似于传统的铁釜（日式蒸汽炉），但采用了自动电子系统。这款新电饭煲于1988年推出，采用电磁感应加热系统，可以实现更高的温度和更精准的控制。虽然价格高达59000日元，几乎是传统电饭煲价格的两倍，但销售情况良好，曾经占到松下公司电饭煲销售额的40%以上。

一系列的成功证明，公司可以通过合作而不是通过内部竞争来开发创新的产品，也证明消费者会对符合「轻松且丰富」的产品做出积极的回应。

从根本上，这些新知识改变了市场对家电潜力的看法，激励组织内部的其他人开发其他类似于家用面包机的创新产品。而且所有这些产品都将基于「轻松且丰富」这一相同的理念（即组织意图）。

5.事业部之间的知识跨层转移

在开发家用面包机时所创造的新知识还溢出到产品开发团队之外。家用烤面包机的研发故事，通过口碑和内部出版物传遍了整个松下公司。

松下公司总裁谷井昭雄受到极大地鼓舞，他于1986年1月采纳「人性化电子」（Human Electronics）作为整个松下公司的伞形或整体概念。

在这个组织意图之下，松下公司打算利用高科技（电子）开发更「人性化」的产品。对于谷井昭雄来说，「人性化」的产品就是能通过简便的方式来解放和升华人们精神的产品。电子技术通过提供「纯正」的品质，以提高消费者的满意度和幸福度。

「人性化电子」对产品概念的影响

家用面包机很好地契合了「人性化电子」的理念，因为：①它让人们在家每天早晨都有新鲜出炉的面包吃，通过简单易用和真正的品质解放与升华了人们的精神；②它得以实现是应用微电脑、传感器和其他电子装置的结果。

家用面包机刺激了知识创造的新螺旋，对组织的程序产生了深远的影响。

新获得的隐性知识可以总结为：通过直接与消费者接触和在没有任何约束的情况下追求真正的品质，让工程师开发产品；通过非正式途径将这种知识传达给松下公司的其他员工，以便他们用来为电视机、厨房电器、视听设备和其他电器开发具有同等质量标准的新产品。

能够体现「人性化电子」的一个例子是「画王」（在美国市场上被称为「The One」），它是1990年10月推出的一系列大屏幕电视机。「画王」的成功要归功于对真正品质的追求和消费者对电视机的期望。电视部部长山原东乡所说：开发画王是从方方面面对现有电视机的功能和设计重新检视后的结果。

松下公司于1987年开始开发「画王」，当时正值大屏幕电视市场起飞、竞争对手竞相推出新产品之时。凭借从家用面包机获得的知识，即无论出现什么样的技术困难，追求真正品质都是应该优先考虑的事情，松下公司的开发团队尝试克服当时大屏幕电视的所有缺点。