导语：

针对于企业管理层我们强调的是增量激励，管理层的特点其实非常明显，就是他们一定要对经营的结果负责，我们只会在对他做的更好的情况下给他加薪，所以增量激励的底层逻辑是为做更好加薪，这是我们激励模式的特点。

现在很多企业针对管理层的绩效工资占比通常是很低的，我看到有一些就是做做样子，流于形式一般拿出10%或20%做考核。

还有一些企业，针对管理层可能几年也难加一次工资，对此有没有一套机制，能够把这种常规性的东西打破，然后去挑战极限，比如我们有80%的工资拿来做考核，管理层也愿意拿出来做考核，如果1万块钱，那就拿出80%，相当于8000块钱来做考核。

这8000块钱分为K1、K2、K3等八个指标，比如K1销售额占比20%，相当于1600元，也就是你用1600块钱来买销售额指标，然后用我们增量激励的模式，只要是你在销售这个指标上，超过了一个基准点，那么我就在1600的基础上给你加工资。

另外我们一年到底有多少次给员工涨工资的机会？传统企业当中管理层的加薪机会，相对是比较少的，但是我告诉大家，假如有一套机制和方法，能够给管理层一年当中理论上，可以加到96次工资，那这种激励的力度和效果是无与伦比的。

刚才谈到的，比如从K1到K8，理论上来讲八个指标都是我加工资的点，也就是说在一个月当中理论上来讲有8次加薪的可能，那么12个月就是96次。

所以这些数据不管是80%，还是96次，是不是一种极限，最终主要看用什么样的机制来实现，传统的激励模式，我可以很直接的告诉大家，是不可能去实现80%或96这两个数字的，但是我们全优绩效系统中的增量激励模式是完全有可能的。

我服务的一些客户当中，管理层基本上是没有固定薪酬，也就是说拿出100%工资来做绩效，他的绩效占比越高，获得加薪的幅度会越大。

案例：

某企业我们给他做咨询，咨询做完以后，紧接着陪跑了四五年，这家公司当时请我们过去的时候，其实面临着非常艰难的局面，还有非常紧迫的一些问题。

老板当时具体面临着什么状况呢？

第一、盈利能力极差，几乎是叫不挣钱，他们是在香港联交所上市的一家公司，因为盈利能力差，联交所已经把它停牌了，后来发出警告说你再不去增强盈利能力，接下来就得摘牌了，由停牌到摘牌，摘牌以后那是非常可怕的一件事情，所以老板说你们有什么样的方式，能够让我的企业快速实现盈利，这是第一个难题。

第二、管理层不稳定，员工的士气很低落，因为这家企业是新老板是在二级市场，通过收购它的股票，最终把控制权拿到手的，所以接手新公司以后，其实老板没有去更换管理层，他还得依靠那些老的管理员。

这位老板说，你有什么方法让我在管理层快速的稳定下来，让他们对我有信心，让他们能够看到公司未来，看到希望。

我当时跟这个老板说，不要讲太复杂的东西，管理层对你信不信任，管理层稳不稳定，关键的问题是你能不能让他挣到钱，如果管理层能够挣到钱，他稳定了，他所带的员工士气，一定会马上转变，这是他面临到的第二个点。

第三、企业浪费严重，急需止血，因为上一代的老板知道自己失去了控制权，所以就破罐子破摔，很多东西都不闻不问，什么管理成本、原材料、制造费用，各个方面浪费触目惊心。

所以老板说有什么样的方式能够快速的执行，让我整个浪费下降，盈利能力增强。

主要来讲就是这三个问题怎么办？

我们通过咨询最终得到了一个很好的结果，特别是在陪跑以后，改变是非常明显的，我跟大家分享一下都有什么样的改变。

通过减员增效，然后企业增利，员工加薪