围绕客户问题和客户体验的供给升级是寿险转型的方向。而客户问题本质上体现行业容量，这决定了行业的上限；同时，保险公司解决客户问题的能力，决定了企业发展的上限。

文 / 王玉改长城人寿总经理 来源：经理人传媒旗下《中国保险家》杂志

寿险业从没有像2023年这么迫切地去推动转型。

我们看到，上市寿险公司的三季报不再如以前那样“光鲜亮丽”，在数据上十分难看。头部机构尚且如此，中小机构的数据就更不用说了。

当难题具化在财报中，更能体现当下的处境，再叠加代理人转型、报行合一等种种因素，这意味着在即将到来的年度大考中，寿险业面临着更为严峻的考验。

首先，经济大环境改变了

无论是国际市场还是国内市场，经济的增长速度都在放缓，低利率时代已经来到，任何行业的发展都必须转向高质量发展。

其次，寿险行业已从增量客户时代转变为存量客户时代

经历了近4 0年的高速发展，中国已经成为第二大保险市场，无论是保险密度还是保险深度都有了进一步的提高。寿险行业已积累了3亿张长期保单、6亿多的被保险人，投保的人群越来越大，这也意味着具备购买保险实力的人群基本配置了保险。因此，客户加保成为行业主流。

第三，资产端和负债端的不匹配

金融盈利的本质是赚取负债成本和投资收益的差额，聚焦到保险业就是负债成本和投资收益的差额。虽然保险产品的保证收益已经从3.5%下降到3%，但本质上还是高于银行等其他金融机构。

对于进入存量竞争的寿险行业，“价值增长转型”是破局之道。也就是说，为客户创造价值是寿险行业转型的核心，也是保险公司构建竞争优势的关键。

为客户创造价值

过去在增量市场中，各公司靠激进的产品和费用政策抢客户，这种方式在存量客户时代已经失灵。这也导致目前行业保费、利润、价值、队伍等相关指标都出现了明显下滑。只有回归客户价值经营，才能穿越当前周期。

首先，供求错配是当前市场缩小的原因

与增量时代相比，存量时代客户需求发生了偏移，如果还是用原有供给的方法来满足客户需求，中间产生一部分无效的供给，而无效供给表现的形态就是内卷。“内卷”的结果是导致险企负债成本高，资产负债管理差。未来，通过供给端满足客户新增需求，为客户创造价值，才是经营的核心。

其次，围绕客户问题和客户体验的供给升级是寿险转型的方向

客户问题本质上体现行业容量，这决定了行业的上限；同时，保险公司解决客户问题的能力，决定了企业发展的上限。

为了提升客户体验，长城人寿把运营部改成了消费者权益保部，目的在于有一个公司部门可以站在客户角度向公司发难，从而推动公司不断提升客户体验。

构建家庭风险保障“长城”

在持续“价值增长转型”的探索中，长城人寿将“以客户为核心，聚焦家庭客户，以家庭风险为价值根基，打造中国家庭风险保障体系，深化转型”写入战略规划。

我们通过对9 0 0 0 名客户需求的深入洞察和调研，形成了《中国家庭风险保障体系白皮书（2023）》，其中一个结论是：相比于产品性价比，客户更加关注产品的功能属性；生态化服务也是客户的重要需求。

基于上述调研，长城人寿的产品和服务供给，都将围绕是否能够为客户解决问题为出发点。产品突出功能属性，满足客户需求，解决客户问题，构建生态服务；服务从个人到家庭，实现一人投保全家共享的服务体系，为中国家庭构建起风险防御的第一道防线。

基于对中国家庭保障需求的洞察，长城人寿将公司战略重心由个人向家庭转移。2021年，长城人寿为实现公司“四五”战略规划目标，提出C2F策略（从Customer到Family），将“为亿万中国家庭构筑保险长城”作为公司使命。长城人寿也快速启动对于家庭风险保障的“排兵布阵”。首先，我们需要一套知识体系，这个知识体系包含三个方面——我们提供什么样的产品？我们提供什么样的服务？我们提供什么样的销售工具来做支持？”

在产品供给上，长城人寿在人身、健康、养老以及财富风险方面建立完整的产品体系。

目前已经推出了可享受家庭费率折扣和配套健康服务的高端医疗保险，推出了具备指定第二投保人等功能的终身寿险，以及针对少儿或老年的定制化疾病保险产品等。

以投保关系为核心的家庭关系图谱是全面构建家庭化保障升级的第一步，长城人寿尝试添加多个投保人、多个被保险人，将投保行为、保障产品覆盖多个家庭成员，同时，研究探索共享保额、家庭账户体系等设计，通过产品组合方案，赋能整个家庭的财富管理，并根据家庭发展阶段提供动态的产品和服务策略。

在服务维度，长城人寿推出了“Ca re+尊享计划”。不同于其他服务体系，这一计划最大的不同在于在服务方面创新性地实施“一人投保、全家共享”。以往我们只关注谁是投保人、谁是被保险人，但忽略了他们是否有时间享受服务，而一些服务转赠给家庭成员后，服务可以真正实现落地，家庭与公司也有了更多的粘性。

在销售工具维度，长城人寿的保单智能管家系统已经启动试点。在这个系统中，客户授权后，保险业务员可根据客户要求，将客户的家庭结构、家庭资产纳入系统。值得注意的是，这一系统打破了不同保险公司之间的壁垒，客户购买的保单，无论是长城人寿的保单，还是其他保险公司的保单都可以被记录，而后系统可计算客户的各类风险保障缺口，匹配保障方案。

这样的工具也可以规避销售人员在给客户销售产品的时候更多考虑自己的佣金，而不是考虑客户的需要。所以我们用这个工具来约束销售人员的销售行为，使其真正回归家庭风险保障这一出发点。

降本增效平衡“不可能三角”

如今的寿险行业，仍然面对“不可能三角”的商业逻辑。在客户、股东、渠道之间怎样做利益切分？如果在这个逻辑下为客户创造价值，我们能做什么？

“降本增效”无疑是实现行业体系变革、利益各方共同成长的重要路径。降本中的成本包含流程再造、资源配置、数字化、组织建设、人才培养、风险管理等。因此，充分利用新技术的力量至关重要。

“不可能三角”平衡的关键在于管好成本，给客户提供更好的产品和服务。

身处寿险业转型期，我们必须摒弃销售导向、回归客户需求的重要性。锚定家庭需求，从一砖一瓦做起，长城人寿正逐步搭建起中国家庭风险保障“长城”。