企业可持续发展靠中层

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【企业可持续发展靠中层】

企业可持续发展努力的成功，在很大程度上归功于无数背后的参与者和无名英雄：组织中关键的中层管理人员和团队领导者。对于开始推行可持续发展的公司来说，中层管理者的核心使命是培养能力和支持。

一、中层管理者关系到可持续发展举措的成败

任何有效的战略工作都始于CE0设定的基调和方向，但可持续发展举措的核心参与者从逻辑上讲是领导可持续发展职能的人。这位高管的头衔可能是可持续发展副总裁、CSO(首席可持续发展官)或ESG(环境、社会和治理)负责人。

然而，仅有高层领导是不够的。对可持续发展的关注必须贯穿整个组织。采购、人力资源、研发、财务、市场营销、销售、客户服务等部门的人员也必须履行自己的责任。

事实上，可持续发展举措的成败往往取决于一群隐藏的参与者和无名英雄：组织的中层管理者和团队领导者。这些人扮演着各种各样的角色，从C级管理者以下的关键职位到一线经理。他们是内部的战士，承受着实现可持续发展和财务目标的强烈压力。他们的头衔中可能没有“可持续性”，但许多人会将其视为核心责任、能力和职业建设者。

二、中层管理者如何推动可持续发展工作？

中层管理者如何推动可持续发展工作？因公司的愿景和经验而异，换句话说，取决于其可持续发展所处的阶段级别。公司的模式，可以分为四个主要的阶段级别：(1)滞后和怀疑，(2)能力建设，(3)加速，(4)领先。

中层管理者的首要作用是帮助组织为更大的行动做好准备。为了更深入地构建组织的可持续性，所有阶段级别的中层管理人员都需要知道如何在整个组织矩阵(例如，职能和品牌)中建立网络和协作。

他们还必须能够在公司文化范围内工作，同时调整公司文化以包括采取更大行动的倾向；制定商业案例，这将在更高层次上变得更加复杂；并在公司外部寻找灵感和合作伙伴关系。

三、每个阶段中层管理者的优先事项和目标是什么

（一）第一阶段，滞后和怀疑。

无论他们的职位是什么，这一级别的中层管理人员的核心使命，是将可持续发展纳入公司议程。

（二）第二阶段是能力建设。

对于第二级的中层管理者来说，核心任务是能力建设。中层管理者应该超越核心竞争对手，将公司的可持续发展实践与相邻行业的领先公司及其供应商和客户进行比较。他们还可以与非政府组织合作解决问题。

中层管理者的另一个优先事项，是将可持续发展实践纳入核心职能：人力资源、采购、营销、财务和研发。为了加强组织的能力，中层管理者应寻找并培养明星员工和可持续发展倡导者，尤其是那些坚信公司有必要在应对社会挑战方面发挥作用的基层员工。邀请他们参与公司转型的更大思考，可以提高创新性和参与度。

（三）第三阶段，提高速度扩大规模。

许多中高层管理人员的绩效目标和奖励性报酬都与可持续发展指标挂钩。员工会热衷于对社会产生积极影响的想法。然而，高管可能还不具备全面的系统思维，而这种思维能够产生深刻的变化，并以高度创新和协作的方式解决问题。

在这一阶段，组织需要在其设定的可持续发展大目标上取得重大进展。这正是拥护可持续发展项目人士大显身手的时候。在这个层面上，中层管理者应倡导创建(或扩大)一个可持续发展内部委员会，该委员会由来自C级管理者或低一级的业务主管代表组成。随着可持续发展在公司扎根，中层管理者可以提出更多有关业务的问题，并重新思考公司的活动。

最后，也是最重要的一点是，中层管理人员也可以有权寻求与那些能够帮助公司实现更高目标的组织建立伙伴关系。在各行各业和价值链中，都普遍存在着实现大型科学目标的障碍。现在，我们看到各行各业走到一起，分享最佳实践，开发和推广新技术，制定推动变革的政策等。

（四）第四阶段，领先的组织有勇气、有远见。

领先的组织有勇气，有远见。他们解决人类最棘手的问题，而不是等待他人采取行动。他们希望超越各自的行业，以远大的企业宗旨为指导。他们努力成为我们所说的“净正面效益”，对世界的回馈多于他们的索取，并从解决世界问题而不是制造问题中获利。

在第四阶段，全公司范围内的可持续发展倡导者将具有巨大的潜力，可以实现积极的变革，并在组织中灌输对可持续发展的不可逆转的承诺。中层管理人员的核心使命是双重的：在公司内部建立持久的可持续发展基础设施，并对世界产生变革性的积极影响。

让中层管理者真正掌握可持续发展议程至关重要。公司的目标和对世界需求的理解，可以推动组织的重大决策。在这个阶段上，管理者可以扩大与公司同行或价值链合作伙伴的合作规模及速度。他们可以做更系统的工作，以新的方式与政府和民间团体互动。影响决策制定的不仅仅是CEO或其他高管的职责。

中层管理者可以推动他们的公司超越基于科学的目标，并为其职能设定净正面效益目标，或者与同行和合作伙伴合作为整个系统设定净正面效益目标。

来源：《今日管理》2023年12月2312期