传统的三张报表只有产品价值。而海尔能够拥有用户价值，是因为做到了三个零——零距离创造价值、零中介传递价值、零摩擦分享价值。这三者组成了物联网生态的价值循环。
管理创新是一个永恒的话题，引申到企业管理，企业为什么不能永恒？企业为什么不能在运动的同时推动万物运动？因为要做到这一点，需要一个前提，即三个创造性——创造性破坏、创造性重组、创造性引领。这是一个自进化的逻辑递进的无限循环。企业要依次做到三个“创造性”已经非常不简单，要做到无限循环，就目前企业的模式是不可能的。
时代是日新月异的，“三个创造性”难在人不可能永远与时俱进，第一次创造性引领了，第二次进入创造性破坏是非常困难的。以创造性重组为例：
创造性重组的三要素，人、组织以及商业模式。
第一，人从传统的员工重组为实现人的价值最大化的自主人。传统的员工，只不过是企业这部机器上的零件而已，可能是一个螺丝钉，可能是一个齿轮，没有自我驱动力。变成自主人以后，可以自主发挥能量，形成价值的最大化。
第二，组织从原来的科层制重组为与用户无穷交互的链群合约。原来的组织是一个有围墙的花园，里面修剪的整整齐齐，但压制了人的创造性。现在的链群合约是一个亚马逊热带雨林，生生不息，每一个人都可以自由发展。
第三，商业模式重组为创造社会价值循环的生态品牌。生态品牌的核心是创造社会价值循环。传统组织没有社会价值循环，只和顾客交易，交易之后就没有关系了。而现在要为创造用户的体验迭代进行无穷的交互。
自主人的重组
员工如何变成自主人
以通用家电为例。2016年，海尔收购了美国GE的家电业务。同年6月6日在通用家电座谈会上，我和几百名高级管理人员进行交流。在互动环节中，一个高层问“你今天把我们收购了，我想知道你靠什么来领导我们？”这句话的潜台词是，原来全世界都学习GE，今天你们收购我们了，你们有这个能力引领我们吗？
对此，我回复道“你提的这个问题的定位错了，我和你之间的关系是什么？我是你的股东，不是你的领导，也不是你的上级。我们的领导和上级是同一个人，那就是用户。”
通用家电很长时间里没有用户，只有顾客，做的只是销售产品，这一次希望通过推进人单合一模式解决来这个问题。海尔没有向通用家电派去一名管理者，还是原来的人、原来的设备，但是经营情况发生了很大的变化。比如洗衣机业务，兼并之前大幅亏损，兼并之后变成小幅盈利，从2016年到现在的收入、净利润年均复合增长分别是13%、24%，市场份额是17%，团队成员拿到了1.5倍的增值分享。
通用家电有12000多人，在美国属于比较大的企业，兼并之后仍就实现了两位数的年复合增长率，根本原因是驱动力变了，原来只有179名中高层可以享受期权激励，学术上叫委托代理激励机制，通俗来说叫“金手铐”，且这些人的激励不和业绩挂钩，而是和股价挂钩。而现在有4000多人获得了增值分享，实现了机制设计理论之父赫维茨提出的最佳激励机制，即激励相容：每个人的付出和得到基本相符。
可以说，期权激励做不到的，人单合一模式基本上做到了，使每个人成为量子管理当中的量子自我，既是一个独立自我又是一个为他的自我。简单来说，每个人都发挥自己的能量，遇到市场机遇，大家会一起围上来，拼尽全力。
链群合约的重组
链群合约不是凭空想象出来的，而是完全符合时代性。现在是人工智能时代，而人工智能时代三大定律的第一定律是阿什比定律（Ashby's Law），就是一个系统内部的复杂性要与它外部所面临的复杂性相匹配。科层制企业不可能匹配，外部环境变化这么快，等做出决策，传达下去，什么都晚了。
链群合约是所有人直接对着用户，用户既是中心，也是上级。以此进行用户应用场景生态的迭代，目标实现之后可以增值分享，然后迭代发展，实现不了就清算，由此也改变了一些考评体系。不管什么样的企业，都有三张表，资产负债表、现金流量表、损益表，而海尔根据用户价值提出了共赢增值表。美国管理会计师协会前任CEO杰弗里·汤姆森说“无论是上市公司还是科创企业都应该用第四张表，因为可以阐释公司更多的价值。”
企业更多的价值在于用户价值，传统的三张报表只有产品价值。而海尔能够拥有用户价值，是因为做到了三个零——零距离创造价值、零中介传递价值、零摩擦分享价值。这三者组成了物联网生态的价值循环。原来企业创造价值就结束了，没有循环，比如过去奉为经典的波特价值链理论，价值链的箭头只是指向经销商而非用户。共赢增值表有六个要素——用户资源、资源方、生态平台价值总量、收入、成本、边际收益。
边际收益非常重要，竞争激烈会产生边际效益递减。我和复杂经济学之父布莱恩·阿瑟交流过几次，非常欣赏他的观点——收益递减意味着经济的单一均衡点，而收益递增可能有多个均衡点。
做一个产品很均衡，进多少料生产多少产品，但竞争对手很多，最后可能只有降价，降价的最后可能会破产。但收益递增有很多均衡点，这不是说做一个产品又去做另外的产品，而是能不能进入生态网络做产品，如进入智慧家庭、智慧场景中，会有很多新的收益，这就是边际收益递增。边际收益递增不可能是均衡的，但是会增长，网络是它的放大器，必须进入网络才行，不进入网络无出路。
链群合约还能自裂变出很多小的组织来。小的组织不是传统组织发展出的分公司，而是一个独立作战的公司，可以用海星来形象地说明这一点。海星一般有五个角，是再生能力最强的生物，断掉一个角之后，原来的海星会再长出一个角。断掉的那个角又会长成一个新海星，因为断掉的角拥有原来海星一样的功能，如消化系统、生殖系统等。
海尔在河南郑州的海一专卖店从2005年一直到2022年，17年的时间里，销售收入从原来的100万元增长至46亿元。经销的区域并没有变大，为什么产值变得这么大？因为自裂变出很多量子小店，一直裂变到小区、大楼里。有的量子小店很小，只有几十平方米，摆不了什么产品，但就是和用户沟通，了解用户需求，创造用户需求，最终实现了年均复合增长率达到64%。这一个个的量子小店，就像海星的角一样，又长出了一个新的海星来。
生态品牌的重组
海尔目前是三级品牌的递进，首先就是卡萨帝（Casarte）。大家都觉得这是一个高端品牌，但它其实是一个智能产品。卡萨帝是两个意大利语单词组合成的，一个是家，一个是艺术，合起来就是“家的艺术”，海尔不能让产品变成家里冷冰冰的东西，而是要变成智能产品。变成智能产品不是目的，而是要成为三翼鸟场景中的一部分。三翼鸟是计算机进行上百万次迭代之后，一个混沌的自画像。用三翼鸟做标志，因为会产生倍增效益，就是人们所说的蝴蝶效应。海尔希望在体验场景里，不断产生蝴蝶效应，不断产生更大的倍增。
最后进化到卡奥斯，形成一个生态场景。卡奥斯是古希腊神话当中的第一个神，大家非常熟悉的宙斯是第三代神王。因为卡奥斯是原神，被称为万物之母，或者万物之卵，意思是万物都是由它产生的。如果说三翼鸟是从1到N，那卡奥斯就是从0到1，形成生态场景的生态价值。比如服装行业、化工行业都跟海尔产生了联系（之前没有进入这些行业），海尔也希望做出一个生态品牌，产生更多的生态效应。
创造性重组的启示，就像笛卡尔说的“我思故我在”。法国哲学家笛卡尔被称为启蒙运动的先驱之一，“我思故我在”被称作近代哲学的基石。对企业来说，这就是一个新启蒙运动。“我思”和“我在”是同一个主体，“故”就是必然，我思必然我在。
如果没有独立的理性的思考，就没有自主的我在。你不是一个自主人，而是一个被动执行命令的人，也不可能有独立的、理性的思考。
对海尔来说，创造性重组需要让每个人都解放出来。苏格拉底说“每个人身上都有一个太阳，问题是如何让它发光。”如果你的员工不发光，不是员工的问题，而是你的问题。因为是你不让他发光，你没有创造一个让他发光的机制。“我思故我在”就是要把每个人的潜在能力调动起来，创造性重组就有了成功的条件。
* 文章来源于作者在第七届《清华管理评论》管理创新大会上演讲，有修订。
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