校长领导力左右着办学水平的高低，影响着学校效能的提升。
来源 | 中国教师报
作者 | 项红专 杭州师范大学教授
有人说，一个好校长就是一所好学校，而好校长的本领体现在其领导力上。当下人们普遍关注校长领导力，但对它存在着一些似是而非的看法，诸如“说了算就是领导力”“搞得定就是领导力”“亲力亲为就是领导力”“管理得好就是领导力”等，有必要予以澄清。
学校不仅需要管理，也需要领导。校长既是管理者，又是领导者。对校长来说，领导与管理犹如“车之两轮、鸟之两翼”，缺一不可。
Lead（领导）一词来自印欧语系词根“leith”，意思是“跨越界限”；Manage（管理）的词源是“manus”，意思是“手”，指的是用手处理事务，使之井井有条。
从这个角度来讲，领导意味着改变现状，到别的地方；而管理则是操纵现状，让复杂事物处于一种有序状态。
关于领导与管理的区别，最经典的说法是，“领导是做正确的事情，而管理是正确地做事情”。具体而言，领导注重价值，管理注重技术；领导注重方向，管理注重方法；领导注重非理性，管理注重理性；领导注重激励，管理注重控制；领导适应变化的环境，管理适应稳定的环境……
领导力与领导不同。领导是一种行为，而领导力是一种能力。西方的领导力理论众多，现已陷入“丛林状态”。因此，领导力概念至今尚未达成共识。例如，美国领导力专家波斯纳认为，所谓领导力“本质上是通过激励、提供支持等实现组织共同目标的一种特殊人际影响力，即对他人实施影响、赢得追随者并使自我和他人发生改变的能力”。哈佛大学教授海菲兹则认为，领导力是“动员人们实现适应性变革”……
虽然对领导力有不同的界定，但人们对其也有一些共识：
其一，领导力的核心是影响力。领导不等于领导力，权力更不意味着领导力。唯一可以让下属心甘情愿追随的领导者身上渗透出的引人魅力就是影响力。换言之，领导力与一个人的行政权威、身份地位等关系不大，主要取决于一个人的道德权威和专业魅力等。
其二，领导力是活动，不是职位。也就是说，不管你有没有职位或下属，只要你进行了领导活动，就是发挥了领导力，也就成了领导者。领导力不是你有什么头衔，而是你做了什么。
其三，领导力是变革，不是管理。领导力是改变现状，管理是维持现有的秩序。虽然变革也需要管理，但成功的变革70%—90%靠领导，只有10%—30%靠管理。
其四，领导力是责任。现代管理学之父德鲁克说：“领导力不是头衔、特权、职位和金钱，而是责任。”美国领导力专家库泽斯与波斯纳总结出领导力的五大实践：以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心。
校长领导力左右着办学水平的高低，影响着学校效能的提升。美国学者萨乔万尼提出了颇有影响的校长领导力“五力”模式，即校长领导力由技术力、人际力、教育力、象征力和文化力组成。他认为，技术力、人际力和教育力是保证学校运行所必需的基本力量，而象征力和文化力有助于学校获得非凡的责任感和非凡的成绩。
其中，技术力是对结构和事件的管理，校长的角色隐喻是“管理工程师”；人际力是对诸如需要等心理因素的管理，校长的角色隐喻是“人力工程师”；教育力是对工作实质的管理，校长的角色隐喻是“首席教师”；象征力是对情操、期望、承诺等的管理，校长的角色隐喻是“首领”；文化力是对价值观、信念、意义等的管理，校长的角色隐喻是“高级教士”。
我国对中小学校长领导力也有一定的诉求。2013年颁布的《义务教育学校校长专业标准》就提出了校长的6项专业职责，其中蕴含着3种领导力，即组织领导力（优化内部管理、调适外部环境）、教学领导力（领导课程教学、引领教师成长）、价值领导力（规划学校发展、营造育人文化）。
如果说组织领导力是低阶领导力，那么教学领导力和价值领导力就是高阶领导力。校长组织领导力的达成能使学校办学“有序”，教学领导力的达成能使学校办学“有质”，价值领导力的达成能使学校办学“有品”。当下大多数校长的领导力仍处于组织领导力层次。因此，提升校长领导力迫在眉睫，尤其需要提升教学领导力和价值领导力，实现从低阶领导力到高阶领导力的跃升，进而推动学校的高质量发展。
时代的发展变化对校长领导力建设也提出了新的要求。例如，落实国家教育数字化战略对校长数据领导力建设提出了历史性挑战，而校长数据领导力一般包括数据系统规划力、数据设施建设力、数据循证创新力、数据赋能感召力、数据运营评估力和数据安全保障力。
又如，随着教育改革的不断深入，教育问题日趋复杂，管理与伦理时常交织在一起。教育是一项道德事业，学校是一个道德机构，校长肩负着道德使命，学校的全部工作都是一种道德努力，因而校长道德领导力建设也迫在眉睫。校长道德领导力的基本结构主要包括“以身作则、人文关怀、公平正直、责任自觉”4个方面，分别对应个人道德、人际道德、组织道德和社会道德。
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来源 | 中国教师报
编辑 | 皮皮兵不皮
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