风雨26年，华胜周大军：阶段性修炼内功，迎接洗牌后的行业未来|华胜周大军|广州|新能源|汽修

作者 | Gary
来源|汽车服务世界（ID：asworld168）

如果仔细观察行业动态，会发现今年云山汽修大会并未如期到来。

从2013年开始，大会连续举办超过10年，为什么今年却选择不办？

带着疑问，汽车服务世界近期有幸采访了华胜集团董事长、总裁周大军先生。

周大军对此的回应很坦率，云山汽修大会的初衷是将华胜的经验分享给整个行业，如今市场环境变化很大，华胜选择聚焦于修炼内功，“今年没有值得与同行分享的亮点。”

行业的严重内卷是否原因之一？华胜如何看待这一现象？应对的核心策略是什么？

周大军认为，所谓的行业内卷，主要是消费能力、竞争环境、经营成本三方面的影响，导致各家企业都面临生存问题，所以需要更加理性。

两年前华胜提出双轮驱动战略，在行业复苏不达预期、价格战内卷加剧、经营成本增加的背景下，华胜早期的战略布局显得有点过快。

行业大环境不是人力可以轻易改变的，但是人拥有选择的权利。

从去年下半年开始，华胜的战略调整很迅速，在新能源布局、燃油车项目、团队组织、数字化等方面做了新一轮的调整与变革。

周大军将战略调整总结为三个关键词，分别是回归、聚焦和一体化。

步入第26个年头的华胜，选择走得更加稳健。

一、回归、聚焦和一体化

过去几年，华胜在某些时间节点的布局是比较激进的：比如前后投入1个多亿在新能源业务上，2022年云山汽修大会期间，华胜更是提出了“豪华车维保+新能源汽车服务”双轮驱动战略，以及“五年再造新能源领域华胜”的口号。

然而，战略定位不能脱离市场大环境。

2023年初疫情结束，不少人对行业的走势判断相对乐观，如今来看，行业复苏情况并不如预期。

周大军承认，对去年基本面也是基于乐观判断，出现了一些结果上的偏差。在感知到行业走势后，华胜在下半年迅速做出了调整。

上述提到的三个关键词，回归、聚焦和一体化，周大军一一阐释。

首先是回归，就是将战略视角从看外部机会转向看内部运营。

本质上，目前行业大趋势是相对确定，处于新能源业务和燃油车业务的重叠期，两个赛道都释放出了特定的业务机会。

经营出现问题，往往是内部的组织管理和落地执行问题。

对华胜而言，一方面是统一思想，对外扩张所有放缓、相对谨慎，对内则是优化门店网络和人员组织；另一方面，回归到传统豪华燃油车业务基本盘，回归到修好车、服务好客户的汽修门店经营基本策略，进一步巩固原有护城河。

周大军总结，过去几年，华胜汽修板块有些基础性的工作有所松懈，对于汽修门店来说，回归就是把车修好，把客户服务好。

其次是聚焦，这更多地体现在业务层面。

在新能源业务上，周大军不止一次表示前期投资节奏过快，一方面，产业链和主机品牌覆盖有点过广，未能做到很好的聚焦；另一方面，销服一体模式对于品牌、团队、管理模式等多方面都提出了挑战。

所以，华胜在去年下半年主动调整，将主要精力和资源聚焦在主流新能源品牌上，比如蔚小理、华为问界、小米汽车等，对于非主流的品牌基本上不会做太大投入。

另外，周大军透露，近几年华胜在再制造、洗美改装、二手车等业务上也有所投入，但是投入产出比不达预期，也会做出业务精简。

周大军表示，下一阶段，华胜将更多精力聚焦在传统燃油车业务上。

目前燃油车平均车龄接近7年，空调底盘等深度维修项目的需求强烈，各种专修门店应运而生，华胜正好可以发挥其维修技术能力与十大科室沉淀，集中精力研发和推广特色科室与项目，实现专项做深做透、定点突破。

一体化则是对集团、组织及数字化的要求。

数字化是华胜现阶段的重点战略之一，华胜已经从原有的ERP工具思维转向SaaS服务思维，通过数字化系统实现财务、业务、营销以及供需关系的一体化，实现整体效率提升。

周大军总结：“什么是一体化？一是组织，二是资源配置，尤其是IT工具。整个集团一盘棋、组织一盘棋、数字化一盘棋，共同为汽修门店服务。一体化的本质就是数字化转型。”

总体而言，华胜的市场判断和宏观战略是相对准确的，核心问题还是在于各级之间协同组织，“落地执行需要人来实现。”

在战略快速调整之后，华胜在2023年实现营收和利润同比增长，进入到2024年，局部的改善与优化逐步呈现出来。

二、打造十大科室下的特色项目

在具体的项目层面，单看燃油车赛道，目前处于两升一降的状态：保有量和平均车龄上升，但是平均行驶里程下降。

燃油车平均车龄接近7年，带来了发动机、底盘、空调等深度维修项目，以及老车整备业务机会，这正是华胜的优势所在。

2019年，华胜提出“中高端汽车三甲医院”的理念，并在随后推出十大科室专车专修。

深度维修产品化一直是华胜的护城河之一。

此前，华胜成立了老车整备专项组，为门店老车整备业务提供营销、技术、标准化与数字化等支持。

在回归燃油车业务的大战略下，华胜将研发更多特色项目。

周大军介绍，今年华胜将空调和底盘作为重点攻克对象。

“我们会把十大科室下面的核心科室，做成产品整体解决方案，给门店带来真正有价值、具备行业特色的产品解决方案，通过数字化工具、培训认证等，将线上线下供应链体系全部打透。”

以空调为例，无论是燃油车还是新能源车，空调系统的技术含量都很高。

“空调对技师专业性要求很高，包括诊断、维修施工等。因为缺技术、缺标准，目前市场上空调维保返修率很高，一旦返修回来就是大修，动不动就是上万元的损失，所以很多修理厂是怕修空调的。”

新能源车的空调业务需求更大，一是因为新能源车依靠电机驱动，长期使用下系统的负荷强度大，电池、电机等发热情况严重，对车辆热系统提出更高要求；二是新能源车配件标准和供应链体系还不完善，存在一些信息差和资源空白。

对于诸如空调这样的特色项目，华胜采取两步走的方式：

第一步，在内部成立项目小组，集中精力开发成标准化产品，并在华胜的大店中推广测试、孵化成型；

第二步，项目成熟之后，在华胜内部门店全面推广，总部提供技术培训、线上导流、供应链等，有机会在全国范围内推广。

“当然，我们还是以内为主，如果外部市场空间足够大，我们会考虑向外延伸，以店中店的方式与第三方修理厂合作。”

未来，华胜将继续聚焦于优势大、频次高、机会好的项目，基于“人、机、料、法、环、数”方法论制定标准化服务解决方案，不断扩充科室产品，实现单点突破，以点带面。

三、扁平化是组织变革的大方向

组织能力一直是周大军强调的关键，他曾不止在一个场合表示：“所有问题归根结底在于组织。”

华胜是一个拥有7000多名员工的集团，此前汽修事业部组织分为四个层级，分别是总部、辖区、区域和门店，总部又分为产品技术、市场营销、人力资源、财务、IT等多个团队，IT团队又涉及到老ERP系统维护及新数字化工具的研发；另外，配件是独立事业部；新能源团队刚刚组建，旗下有新能源品牌授权、出行、电池等不同业务。

业务和组织的复杂性带来两个困扰已久问题，一是员工思想难以统一，二是业务协同效率低下。

周大军对过去几年组织变革推进进度不是很满意，也因此，组织调整成为了去年至今的重点工作。

华胜将原有四级组织优化成两级，辖区并入总部成为总部运营中心，区域和门店融为一体，背后的逻辑是围绕业务流程化、数字化来重新建立一套数字化运营的管理体系，重构高效数字化运营总部支撑业务并降本增效。

管理不是最终目的，而是要和具体的业务形成联动，周大军总结，未来集团组织一定要扁平化。

据介绍，今年团队组织调整后，华胜的方向明确了、职责归位了、效率开始展现，当然，这是一个不断深化的过程，未来还有一段路要走。