导语：
执行是一个战术问题，还是一个战略问题？本文与大家探讨。
所谓：三分战略，七分执行。三季度要打胜仗，就得从提升执行力开始。
因为，执行是目标和结果之间的桥梁。
你战略定得再好，你的策略再清晰，没有执行，结果就是镜花水月一场空。
很多领导者在目标落不下去，业绩做不出来时，会把责任归咎于员工身上，认为是员工的执行力不够。
但，真是如此吗？我在上周分享了拉姆·查兰《执行》一书，书中关于执行的一些观点，可能会颠覆你的常识。
今天，我通过3个问题，帮助你更好地理解执行。
执行是一个战术问题，还是一个战略问题？
这两个角度看执行有什么区别呢？
如果你把执行看成是个战术的问题，那你脑袋里所想的都是：“我把细节做好就行了”、“我把计划落到实处就行了”、“执行就是我把事情干得漂亮，有效地完成了某项工作”。
如果你把执行看成是战略问题，那你会思考：“执行是战略的基础，不考虑执行能力，任何领导者都不可能制定出真正有意义的战略和计划。”
通常，大家都会把执行看成是战术的问题。目标拆解下来，领导安排工作给下属，下属完成交代的任务，这就是执行。
举个例子，企业制定了80个亿的年度营收目标，把这个目标一层层往下拆，拆到每个人身上。每个人每月每周每天做些什么。这个过程，我们一般会称之为“执行”。
但问题在于，如果执行只是一线员工的事情，那战略就不可能得到100%的执行。
所以，从战术的角度考虑执行的问题，本身就是一个很大的错误。
战术是执行的核心，但执行不等于战术；执行是战略的基础，是战略的决定性因素。因此，在制定战略时，就要考虑执行因素。
执行是谁的工作？
假如说，执行只是一线员工的工作，那么作为领导，他只需要负责制定战略方向，而一线员工负责执行到位。
这样做，领导当然很舒服了：他只需要站在一旁，进行一些战略性的思考，然后用愿景、目标去激励员工，而把具体的事务授权给下属们。
可是，这种思考问题的方法是不正确的，没有哪一家公司可以脱离领导者，完全授权下属就能干得好的。
正如明兹伯格所说的那样：“决策跟授权是永恒的难题。”一个人授权多少，取决于下属的成熟度。如果这个下属很成熟，那领导当然可以多授权一些。但如果下属很不成熟，授权越大，危害就越大。
对于一家公司来说，要想建立一种执行文化，领导者必须以身作则，在领导别人之前，自己首先要热情地参与到公司的日常运营中。
他必须对企业、企业员工和生存环境有着全面综合的了解，而且这种了解是不能为任何人所代劳的，因为只有领导者才能够带领一个企业真正地建立起一种执行文化。
所以，执行不光是一线员工的工作，更是领导者的主要工作，他必须亲自参与到企业执行的三大流程中：人才选育流程、战略制定流程、运营实施流程。
为什么戴尔公司最终能战胜规模大于自己的康柏公司？主要原因就在于执行上，戴尔公司的领导者亲自参与到人才选育流程当中，付出很大的精力选拔出了一些真正理解自己商业模式的人才，并对其委以重任。
无论公司规模大小，领导者都必须是执行的重要参与者。
执行是能力问题，还是意愿问题？
当你认为执行只是能力的问题，那你就会不断地训练下属的能力，不断进行练兵，从而保证执行不打折扣。
当你认为执行是意愿的问题，那你就会建立一种自上而下的执行的文化和习惯，并且形成行为准则。
那么，结论是什么？Both Yes。执行需要进行能力的训练和制度的保障，但首先必须渗透到企业的文化当中。
也就是说，企业要想提高执行力，首先是要建立执行力的文化，激发下属的意愿；其次，才是训练他的能力；最后才是制度的保障。
大家都听过孙武练兵的故事。孙武是个军事家，投奔吴王后，吴王对他的能力心存疑虑，为了考验他的军事能力，让他训练后宫的妃子。
孙武在校场上让宫女们排好阵势，并请求吴王让其两位宠妃担任这只宫女军队的领队。
吴王欣然同意。孙武发表了一系列军事法令，并随机下达了一些操练命令。然而，这些命令除了引起宫女们的嬉笑外，并没有产生任何效果。于是，孙武就让人把这两名领队的妃子拖出去斩了。
果然，这这支松垮的娘子军一下子就有了执行力了，令行禁止，队伍风气焕然一新。
你看，要想有执行力，首先要建立执行力的文化，要有赏有罚，提升下属的意愿，没有意愿，就不会有执行力。
最后，我想说：执行不是一个事件，而是一个系统。执行不是单打独斗，而是一个连续的、系统性的工作，需要自上而下，从领导到基层，全员参与其中，缺一不可。你唯有真正理解什么是执行，才能不断打胜仗，从一个胜利走向另一个胜利。
Q3打胜仗，如何提升团队的执行力？
如何拆解目标？如何激发员工的工作意愿？
如何定目标，追过程，拿结果？
如何做review？如何写TDL?
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