关于乔布斯，有一部神秘消失的采访——「遗失的访谈」，1995年，美国知名科技记者罗伯特 · 科林利（Robert Cringley）在《书呆子的胜利》节目中对乔布斯的采访。但可惜，采访母带在从伦敦运往美国的途中遗失。 那时，乔布斯正在经营他离开苹果后创办的 NeXT 公司，采访结束后不久，苹果公司收购了 NeXT。又过了半年，在苹果即将破产之际，乔布斯重新掌控了公司，随后展开了美国商业史上绝无仅有的复兴行动。 在乔布斯去世后，一个偶然的机会，导演 Paul Sen 在车库里发现了一份 VHS 拷贝。今天这篇文章就是对采访的完整编译。 感谢范阳的编译。
最近在很多地方看到人们分享《乔布斯「遗失的访谈」》的视频片段节选，每一段都非常有启发，所以我觉得有必要把完整访谈的中文版分享在这里，我补充了一些那个时代的「上下文」。
我非常相信，在未来的一二十年，华人背景的创始人也有机会创造出来像「苹果」一样伟大的公司，站在科技和人文的交叉点，充满技术原力和想象力，让每个人的生活都受益。但是我也相信乔布斯如果还在，他会告诉你，不要成为史蒂夫·乔布斯，不要执迷于他的故事和创造的产品，未来才会有新的传奇。这在今天听起来很不切实际，就跟他刚开始的时候一样。
希望这篇文章对你有启发。
史蒂夫·乔布斯: 遗失的访谈 1995
引言
我是鲍勃·克林利（Bob Cringely）。十六年前，当我制作我的电视系列片《书呆子的胜利》（Triumph of the Nerds）时，我采访了史蒂夫·乔布斯。那是在 1995 年。那时的十年前，史蒂夫在与他带进公司的 CEO 约翰·斯卡利（John Sculley）的激烈斗争后离开了苹果。
在我们采访时，史蒂夫正在运营 NeXT，这是一家他离开苹果后创立的小众计算机公司（the niche computer company）。我们当时并不知道，在接下来的 18 个月内，他将把 NeXT 卖给苹果，而在 6 个月后，他将重新掌管苹果公司。
我们在电视系列片中只使用了那次采访的一部分片段。多年来，我们认为那次完整采访的录像已经永远消失，因为在 1990 年代，从伦敦寄送到美国的过程中，母带丢失。然而，就在几天前，系列片导演保罗·森（Paul Sen）在他的车库里发现了一盘那次采访的 VHS 录像。
与史蒂夫·乔布斯的电视采访非常少，而且几乎没有质量高的访谈。过去的采访很少能展示出他在这次采访中所表现出的个人魅力、坦率和远见。因此，为了纪念这位了不起的人，现将那次采访的全部内容呈现给大家。这些内容大部分以前从未公开过。
01与电脑结缘的故事
克林利：首先，你是怎么开始涉足个人电脑这个领域的呢？
乔布斯：嗯... 我第一次接触电脑大概是在我 10 岁或 11 岁的时候，大概是 30 年前的事了。记忆有点模糊，我现在确实是个老古董了。那时候没人见过电脑是什么，人们在电影里看到过这种东西，是一些大柜子，里面有呼呼作响的声音……不知道为什么，他们把磁带机，或者是闪烁的灯管作为电脑的象征。很少人真的见过电脑，它们非常神秘且强大，在后台运行着什么东西。在当时能见到一台真的电脑并实际使用它，是一件很幸运的事。我当时有个机会进入了 NASA（美国航空航天局）的艾姆斯研究中心（Ames Research Center）。我实际上没见到电脑大型主机，但我见到了分时终端机，并得以使用，很难回忆起那时候电脑有多原始。
那时候还没有图形视频显示（a graphics video display）的电脑。实际上那种电脑只是一个打印机，一个带键盘的电传打印机。所以你输入这些命令，然后等待一会儿，机器就会给你一些输出。但即便如此，这仍然是令人印象深刻的，尤其是对于一个只有 10 岁的孩子来说，用 BASIC 或者 FORTRAN 语言编写程序，接着这台机器会执行你的想法，并给你一些结果。如果结果和设想的一样，说明程序真的见效了。这是一个令人激动人心的体验，我被电脑深深吸引了。但对我来说，电脑仍然有些神秘，因为真正的计算机藏在电缆的另一端，我从来没真正见过。之后我参加了一些有关电脑的参观活动，见到了它内部的构造。后来我加入了惠普公司组织的一个兴趣小组。
当我 12 岁时，我打电话给惠普的创始人比尔·休利特（Bill Hewlett），他当时住在惠普（Hewlett-Packard）公司。而且，这再次显示了我所在的年代，那时还没有所谓的未公开电话号码。所以我可以直接查电话簿，找到他的名字。他接了电话，我说：「你好，我叫史蒂夫·乔布斯。你不认识我，但我今年 12 岁，我正在建造一个频率计数器（a frequency counter），我想要一些备用零件。」于是，他和我聊了大约 20 分钟。我一辈子都不会忘记这段经历。他不仅给了我零件，还在那个夏天给了我一份在惠普的打工机会。那时我 12 岁。这对我产生了极大的影响。惠普是我在那个年纪唯一见过的公司，它塑造了我对公司是什么，以及公司如何善待员工的看法。那时候他们还不知道胆固醇（cholesterol）的问题，每天早上 10 点会推出一大车甜甜圈和咖啡。大家就会休息一下，喝咖啡吃甜甜圈。这些小细节让人清楚地感受到这个公司认识到它真正的价值在于员工。
总之，和惠普的事情就这样发展起来了。我开始每周二晚上去他们在帕洛阿尔托的研究实验室，见一些他们的研究人员。在那里我看到了第一台桌面电脑，即惠普 9100。它大约有一个手提箱那么大，但实际上内置了一个小的阴极射线管显示器，并且完全是自成一体的，没有任何线从幕布后面伸出来。我立刻爱上了它。
Hewlett-Packard 9100A/B
用 BASIC 和 APL 语言可以为这个电脑编程，我搭车到惠普，花几个小时呆在那台机器旁边为它写程序。在那段时间，我认识了史蒂夫·沃兹尼亚克（Steve Wozniak）。那时我 14、15 岁，他大概比我大 5 岁。他上过大学，但因为恶作剧被开除了。他那时住在父母家里，在当地的初级学院德安萨学院（De Anza）修大专课程。他是我见过的第一个在电子学方面比我懂得更多的人，所以我非常喜欢他，我们很快成了好朋友，并开始一起做项目。
我们在《Esquire》杂志上读到一个叫 Captain Crunch 的人可以免费打电话，我们被这个故事吸引住了，怎么可能有人能做到免费打电话？我们认为这肯定是吹牛的。于是我们开始在图书馆里找可以实现这个事情的「秘密音频」。我们在斯坦福线性加速器中心（Stanford Linear Accelerator Center），走到技术图书馆的最深处，在最后一个书架的底层架子上找到了一个 AT&T 的技术期刊，里面详细解释了整个原理。这是另一个我永远不会忘记的时刻。当我们看到这本期刊时，我们想：「天呐！这竟然都是真的。」于是，我们开始制作一个可以发出这些音频的设备。
范阳注：这张照片里的文章就是乔布斯提到的一个人 hack 了 AT&T 电话系统的报道，来自时尚文化杂志《Esquire》（时尚先生），阅读潮流杂志的 geek 不可阻挡。
其工作原理是，当你拨打长途电话时，你会听到背景中发出一种类似拨号音的嘟嘟嘀嘀的声音。这些音调听起来像可以在电话上拨出的触摸音调，但因为它们的频率不同，所以无法用电话拨出来。那是一个电话电脑对另一个电话电脑发出的控制信号，它可以控制交换机的工作。但是 AT&T 在设计最初的数字电话网络时犯了一个致命的错误，他们把电脑间的信号放在了和你声音相同的频段内。这意味着如果你能模拟出相同的音频信号，整个 AT&T 国际电话网络就会认为你是一个 AT&T 电脑，你就可以通过听筒发送出去这个信号了。
三个星期后，我们就做出了一个这样的装置盒子，并且它真的管用。我记得我们打的第一个电话是到洛杉矶，打给沃兹在帕萨迪纳的一个亲戚。但我们拨错了号码，把一个人从睡梦中叫醒了。我们在电话里大喊，「你难道不明白我们免费打了这个电话吗？」，可惜那个人并不欣赏这一点。但这对我们确实是个奇迹，我们做出了这些可以进行「蓝盒操作」的小盒子，并在盒子底部放了一张小纸条，写着「他把整个世界握在手中（He’s got the whole world in his hands）」。我们制作了世界上最好的「蓝盒子」，它是全数字的，即插即用。
范阳注：上面的照片就是启发了乔布斯和沃兹尼亚克的用来免费打电话的「蓝盒子」，快 40 年后，iphone 诞生。
我们掌握了进入卫星的所有交换代码。你可以去一个公用电话亭，通过中继连接到白原，然后打卫星电话到欧洲，到土耳其，再接有线电话，打回亚特兰大。你还可以打电话到家隔壁的公用电话亭，在电话里大喊，一分钟后声音会从另一个电话里传出来。这真是个奇迹！
你可能会问：「这有什么有趣的呢？」有趣的是，我们当时很年轻，但却可以自己建造一些东西，控制世界上价值数十亿美元的基础设施。我们学到的是，我们虽然懂得不多，但却可以做出一个小东西来控制一个庞大的系统，这真是难以置信的经历。如果没有「蓝盒子」，就不会有苹果电脑。
克林利：沃兹说你们打过电话给了教皇？
乔布斯：是的，我们确实打了电话给教皇。我们拿到了梵蒂冈的电话号码，然后打电话给教皇。沃兹假装是美国国务卿亨利·基辛格（Henry Kissinger），他们通过层层级别的人员叫醒人们传话，什么枢机主教之类的。他们甚至派人去叫醒教皇，直到我们最终忍不住大笑起来，他们才意识到我们不是亨利·基辛格先生。所以我们没能和教皇说上话，但这非常有趣。
02电脑生意的起步
克林利：那么，从蓝盒子到个人电脑的转变，是由什么引发的（the jump from blue boxes to personal computers, what sparked that）？
乔布斯：嗯…在某种意义上，是因为我们必须这样做（Necessity）。因为当时有分时共享的计算机*可以使用，在山景城有一家电脑使用时间共享公司（a time-sharing company），我们可以免费使用它们的时间。但是我们需要一个终端机，而我们买不起，所以我们自己设计并建造了一个。这是我们做的第一件事。所以，Apple I 实际上是这个终端的延伸，在后端添加了一个微处理器。这就是它的本质。我们真的为自己建造设备，因为我们买不起外面的设备。我们到处捡零件，亲手把这些东西拼凑起来。每台机器需要 40 到 80 个小时才能完成，而且总是会出问题，因为有很多细小的电线。
范阳注：分时共享的计算机像不像现在的分时租赁算力的服务
结果后来，我们很多朋友也想建造这种机器。虽然他们也能收集到大部分零件，但他们没有我们这样通过自己动手建造所学到的技能。所以我们最终帮助他们建造了大部分计算机，这几乎占用了我们所有的时间。我们想，如果我们能做出一种叫做印刷电路板（a printed circuit board）的东西，在两面涂有铜的玻璃纤维板上蚀刻出电线，就能在几个小时内建造一台 Apple I 电脑，而不是 40 个小时。如果我们只有一块这样的板子，我们就可以把它们卖给所有的朋友，赚回我们的成本。这样大家都高兴，我们也能过上正常的生活了。
于是我们就去做了。我卖掉了我的大众面包车，史蒂夫卖掉了他的计算器计算机。筹够了钱之后，我们请一个朋友做印刷电路板的图纸。我们做了一些印刷电路板，卖给了朋友们。正试图卖掉剩下的，以便我们能赎回面包车和计算机。我走进了世界上第一家计算机商店，就是山景城的 Byte Shop（字节商店），好像在 El Camino 街上。几年后它变成了一家成人书店。但那时它是 Byte Shop。经营它的人，我记得他叫保罗·特雷尔（Paul Terrell），他说：「我要 50 台这个。」我说：「这太好了。」他说：「但我要的是完全组装好的」。
苹果电脑的第一个经销商：Byte Shop（字节商店）
我们从没想过电脑还需要组装好，所以我们就讨论了一下，「为什么不呢？为什么不试试？」。我接下来的几天都在打电话给电子零件分销商。我们不知道自己在做什么。我们说：「看，这是我们需要的零件。」我们计划买 100 套零件，组装 50 台电脑，卖给 Byte Shop，售价是我们组装成本的两倍，这样就能支付全部 100 套零件的费用，然后我们还有 50 台，我们可以通过出售这些来赚钱。
我们说服了这些分销商给我们提供 30 天的信用期，我们不知道那意味着什么。「30 天内付款？当然。」「在这里签名。」这意味着我们有 30 天的时间付款。我们买了零件，组装了产品，把 50 台卖给了 Palo Alto 的 Byte Shop，并在 29 天内收到了款项，然后在 30 天内支付了零件费用。就这样，我们开始了我们的小生意。但是我们遇到了经典的马克思主义利润实现危机（the classic Marxian profit realization crisis）。现在我们的利润不是流动的货币，而是堆在角落里的 50 台电脑。于是我们开始考虑分销，「美国还有其他计算机商店吗？」我们开始打电话给全国各地听说过的其他计算机商店，就这样慢慢我们的业务展开了（we just eased into business that way）。
克林利：苹果诞生的第三位关键人物是前英特尔高管，迈克·马库拉（Mike Markkula）。他当年是如何加入的？
乔布斯：当时我们正在设计 Apple II 电脑，我们对 Apple II 有着更高的期望。沃兹希望添加彩色图形界面（color graphics），而我非常清楚，虽然有很多硬件爱好者可以自己组装电脑，或者至少可以拿我们的主板，自己安装变压器、电源、机箱和键盘等等，然后去弄其他的东西组一台电脑。但是对于每一个能自己动手组装电脑的硬件爱好者来说，有成千上万的人不能做到这一点，但他们希望能玩编程，就像我十岁时发现电脑这样的软件爱好者（software hobbyists）。
因此，我对 Apple II 的设想是销售第一台真正的成品电脑——整装好的功能齐备的个人电脑，非硬件爱好者也能轻松使用。于是，我们将这些梦想结合起来，设计出了新产品。我找到一位设计师，设计了包装还有其他，我们想把它做成塑料外壳的，整个设计都准备好了。但我们需要一些资金来制作机箱和其他东西，这要几千美元，超出了我们的能力，所以我开始寻找风险投资。
我遇到了一位风险投资家，叫唐·瓦伦丁（Don Valentine），他来到了我们的车库。他后来表示，我看起来像一个人类社会的叛逃者，这话后来成了他的名言。他说他不愿意投资我们，但他推荐了一些可能的投资人，其中一个就是迈克·马库拉（Mike Markkula）。
于是，我打电话给迈克，迈克过来了。迈克大约在 30 或 31 岁时从英特尔退休了，他是那里的产品经理，他获得了一些股票，通过股票期权赚了一百万美元左右，那时这是一笔相当可观的钱。他当时一直在投资石油和天然气项目，待在家里做投资。我觉得他有点急于回到某个事业中去。迈克和我非常合得来，于是他说，「我会投资。」几周后我说，「不，不。我们不要你的钱，我们要你。」于是我们说服迈克和我们俩一起作为平等的合伙人加入了公司。于是，迈克投入了一些资金，同时也投入了他自己的人力。我们把这个几乎完成的 Apple II 设计制作出来，并在几个月后的西海岸计算机展（West Coast Computer Faire）上发布了它。
克林利：那是怎样的一段经历？
乔布斯：感觉太棒了。那时候，1977 年的西海岸计算机展规模还很小，但对我们来说已经很大了。我们在那里有了一个很棒的展位，有一个投影电视展示 Apple II 和它的图形界面功能，现在看起来很粗糙，但在那时，已经是个人电脑上最先进的图形界面了。我的印象是，我们成了展会的焦点。许多经销商和分销商开始排队联系我们，我们的生意就这样起步了。
克林利：你那时候多大？
乔布斯：21 岁。
克林利：你 21 岁时已经取得了巨大的成功。你完全是凭直觉和勇气做到的，先前也没有接受过这方面的特别培训。你是如何学会经营公司的？
乔布斯：在我多年的商业生涯中，我发现了一个现象，我做事情前总是先问为什么要做这个事。而很多时候得到的答案是，「哦，我们向来就是这么做的（that』s just the way it』s done）。」没有人反思他们为什么要做这个，没有人在商业中深入思考过这些。这是我的发现。
我举个例子。当我们在车库里组装 Apple I 时，我们确切知道它们的成本。当我们进入 Apple II 时期的工厂时，会计部门有一种标准成本的概念，就是你设定一个标准成本，然后在季度末用一个差值来调整这个数字（adjust it with a variance）。我不断问，「我们为什么要这样做？」答案是，「哦，我们一直就是这么做的。」
经过大约六个月的深入研究，我意识到之所以这样做，是因为你实际上没有足够好的控制来知道实际成本，所以你只能猜个数字，然后在季度末修正你的猜测。而你不知道实际成本，是因为你的信息系统不够好，但没有人这么说。所以后来，当我们为 Macintosh 设计自动化工厂时，我们能够摆脱很多这些陈旧的概念，精确地知道每样东西的成本。所以在商业中，很多事情，我称它们为传说（folklore）。人们之所以这样做，只是因为昨天和前天他们也是这样做的。这意味着，如果你愿意问很多问题，深入思考，并且努力工作，你可以很快学会商业。它不是世界上最难的事情，它不是火箭科学。
克林利：当你第一次接触电脑并设计发明它们之前，你还在 HP 9100 电脑上工作，有谈到写程序。你写的是什么程序？实际上用这些东西做什么？
乔布斯：我给你一个简单的例子。当我们设计我们的「蓝盒子」时，我们写了很多定制程序来帮助我们设计它，并处理很多繁重的工作，比如用子除数计算主频率来获得其他频率等等。我们在工作中会使用电脑，并且计算我们在频率上的误差有多少，能容忍多少误差。所以，我们的工作都会涉及到电脑。但更重要的功能与它们的实际功用没有任何关系。重要的是，它是用来作为你思维过程的镜子，实际上帮我们学会如何思考。
我认为这个国家的每个人都应该学习如何编程。人应该学习一种计算机语言，因为它会教你如何思考。这就像上法学院——我不认为每个人都应该成为律师，但我认为上法学院实际上是有用的，因为它教你如何以律师的方式思考。同样地，计算机编程教你以一种稍微不同的方式思考。所以我将计算机科学视为一种人文学科，它应该是每个人都学习的东西。人们可以用一年的时间，作为课程的一部分，来学会如何编程。
克林利: 是的，但我学的是 APL，这显然是我一路走偏的部分原因。
乔布斯：你回头看，会觉得这是一次丰富的体验，教你以不同的方式思考，还是不会？
克林利：倒是不会。其他计算机语言可能会好一些，可惜我是从 APL 开始的。
克林利：显然，Apple II 非常成功，创造了奇迹。苹果公司迅速壮大了，最终上市，你们也变得非常富有。变得富有是什么感觉？
乔布斯：这很有趣。我 23 岁时的身价超过了 100 万美元，24 岁时超过了 1000 万美元，25 岁时超过了 1 亿美元。这并不是很重要，因为我从来不是为了钱去做这件事的。我认为钱是一件很美好的事情，因为它能让你有机会去做很多事情，能让你投资于那些没有短期回报的想法等等。但在我生命的那个阶段，这并不是最重要的事情，最重要的事情是公司，是人，是我们在做的产品，是我们希望人们通过这些产品能做什么。所以我并没有过多地考虑财富，我从来没有卖过任何苹果股票。我一直坚信这家公司从长远来看会非常好。
03施乐研究院之行
克林利：个人电脑发展是施乐公司帕洛阿尔托研究中心的开创性工作，你在 1979 年首次访问了该中心。
乔布斯：当时有过 3-4 个人不停地跟我说，我应该去 Xerox PARC 看看他们在做什么，于是我终于去了。他们非常友好，向我展示了他们正在做的工作。他们展示了那里在研究的东西，但我被第一项展示内容彻底吸引住了。他们后面展示了面向对象编程，但我根本没有怎么看。他们展示的第三项技术实际上是一个网络计算机系统。他们有超过 100 台 Alto 计算机，全部联网，可以使用电子邮件等等，也没有怎么看这个东西。因为我被他们展示的第一项技术彻底震撼了——那就是图形用户界面，我认为那是我一生中见过的最好的东西。
施乐研究院开发的图形用户界面
要知道，当时图形用户界面有很多缺陷。我们看到的演示并不完整，他们做错了很多事情，但我们当时也并不知道。不过虽然如此，他们的想法已经在那儿了。不到 10 分钟，我就明白所有的计算机将来都会这样工作，这是显而易见的。你可以争论这个过程需要多少年，争论谁会是赢家和输家，但你无法争论某种必然性。这太显而易见了，如果你当时在那里，你也会有同样的感受。
克林利：保罗·艾伦说的正是这些话。真的很有趣。你在那里看到了图形界面技术，然后又带了一些人回去。第二次在那里发生了什么？他们让你一边凉快去？
乔布斯：没有。
克林利：没有？阿黛尔·戈德堡（Adele Goldberg）说得不一样。她说她当时就反对给你们团队的人展示 3 个小时，而他们带你去看其他东西时，她还在争论。
乔布斯：哦，你是说他们不愿意给我们展示吗？
克林利：是她不愿意。
乔布斯：嗯，我不知道。但是他们确实给我们展示了...... 他们展示给我们是好事，因为这项技术在施乐内部崩溃和埋葬了。
克林利：是吗，为什么？
乔布斯：这个问题我确实思考了很多。后来和约翰·斯卡利（John Sculley）一起共事时，我才学到了这一课，现在我非常了解这个问题了。约翰·斯卡利（John Sculley）来自百事公司，他们顶多每 10 年才换一次产品。对他们来说，一个新产品就像是做一个新尺寸的瓶子（a new product was, like, a new-size bottle）。如果你是一个产品人员，你不能改变公司的发展方向。那么，谁影响了百事公司的成功呢？是销售和市场人员。因此，他们是那些被提拔的人，是管理公司的人。这在百事公司里可能还说得过去，事实证明这种情况也会发生在获得垄断地位的科技公司身上，比如 IBM 和施乐。如果你是 IBM 或施乐的产品人员，你制造了一个更好的复印机或更好的计算机又怎么样呢？当你已经拥有垄断市场份额时，公司并不会更成功。因此，能让这些公司更成功的也是销售和市场人员，他们最终便会管理这些公司，产品人员自然被排除在决策中心之外。
但这些公司忘记了制造伟大产品的意义。产品敏感度和产品天赋，这些将它们带到垄断地位的东西，被那些对好产品和坏产品毫无概念的人所腐蚀。那些管理公司的人，缺乏将好创意转化为好产品所需的工艺概念，他们心里通常也没有真正帮助客户的愿望。这就是施乐发生的事情。施乐研究院的人称管理施乐的人为「碳粉头」（toner heads）。碳粉（Toner）是你放进复印机里的东西，工业复印机里的碳粉。这些「碳粉头」来到施乐研究院，他们根本不明白自己在看什么，因此被视作对计算机或其功能一无所知的复印机的碳粉头。他们在计算机行业的最大胜利中却仅仅抓住了失败。施乐本可以拥有今天的整个计算机行业，本可以成为其现在规模 10 倍的公司。它本可以成为 IBM，本可以成为 90 年代的微软...… 但无论如何，那都是陈年旧事了，也不重要了。
施乐研究院打造的个人电脑原型机 Alto computer
克林利：你提到了 IBM，当 IBM 进入你们的市场时，这对苹果来说是件可怕的事吗？
乔布斯：哦，当然了。那时的苹果只是一家价值十亿美元的公司，而 IBM 那时市值大概三百多亿美元。他们进来当然是可怕的。不过我们也犯了一个很大的错误。IBM 的第一款产品真的很烂，而我们没有意识到，很多其他人有很强的既得利益帮助 IBM 改进他们的产品。所以如果仅仅靠 IBM，他们在这个市场早就完蛋了。但我认为 IBM 在策略上有一个天才之处，就是让很多人可以因为他们的成功获得利益，这一点最终拯救了他们。
克林利：所以你从访问 Xerox PARC（施乐研究院）回来时有了一个愿景。你是怎么实施这个愿景的？
乔布斯：嗯，我把我们最优秀的人聚集起来，让他们开始做这个工作。问题是我们雇了一群来自惠普（Hewlett-Packard）的人。他们不理解为什么要有这个想法。他们不明白。我记得和这些人有过激烈的争论，他们认为计算机用户界面中最酷的东西就是屏幕底部的soft keys（软键 ）*。
范阳注：上面的 ATM 操作界面就是一种 soft keys。Soft keys（软键）是一种用户界面元素，通常显示在屏幕的底部或侧边，用户可以通过按下与这些屏幕上的标签对应的物理按钮来激活不同的功能。这一种结合了屏幕数字显示和物理按钮操作的混合设计。有趣的是当时的工程师大多认为 soft keys 已经对普通用户非常友好和直观了，并且开发难度也不高，所以在乔布斯提出图形用户界面（GUI）的时候，一定会有很多工程师觉得这是无用的「艺术雕花」。
他们的认知里没有比例间隔字体（proportionally-spaced fonts）的概念，没有鼠标的概念。事实上，我记得和这些人争论，有人对我大喊要花五年时间才可能设计出一个鼠标，并且制造成本要 300 美元。我终于受够了。我就出去找了 David Kelley 的设计咨询工作室，让 David Kelley 为我设计一个鼠标。90 天后，我们有了一个可以以 15 美元成本制造出来且非常可靠的鼠标。所以我发现，在某种程度上，当时苹果没有足够这种特质的人来抓住这个想法。虽然我们有一个核心团队能理解，但大多数来自惠普公司的团队成员对这是怎么回事儿完全没有概念。
David Kelley 为苹果公司设计的鼠标
克林利：嗯，我想这是个专业性的问题。专业性有好的一面和坏的一面，不是吗？
乔布斯：我不这样认为。你知道这是怎么回事吗？我不觉得这是好的一面和坏的一面的问题，是人们搞混了，公司搞混了。当它们开始变大时，它们想要复制最初的成功。很多公司认为，「成功的过程中有某种魔力起了作用。」所以他们开始试图在整个公司内制度化这个过程。这样一来，人们就会把过程当作内容，这最终导致了 IBM 的衰落。IBM 拥有世界上最好的流程管理人员，但他们忘记了内容。
这也发生在苹果身上。我们有很多擅长管理流程的人，但他们对内容一无所知。在我的职业生涯中，我发现最优秀的人是那些真正了解内容的人。管理这些人是个大麻烦，但你会学会忍受他们，因为他们在内容方面非常出色。这就是创造伟大产品的关键——不是流程，而是内容。苹果也有这样的问题，这个问题最终导致了 Lisa 电脑虽然有些闪光点，在某种程度上非常超前，但这个产品却缺乏足够的对内容的基本理解。苹果离自己的根源太远了。对于这些惠普的人来说，1 万美元售价是便宜的，而对于我们的市场与分销渠道来说，1 万美元是不可接受的。所以我们生产了一个完全不符合公司文化、不符合公司形象、不符合公司分销渠道、不符合我们现有客户需求的产品。他们没有一个能买得起这样的产品，所以它失败了。
Apple Lisa 电脑，可能是苹果公司最惨痛的产品滑铁卢
04执行和建立一个有动力的团队
克林利：你和 John Couch 曾为 Lisa 电脑项目的领导权争斗过。那是怎么回事？
Lisa 项目的主管 John Couch 和 Steve Jobs
乔布斯：没错，我在那场权力斗争里输了。我认为 Lisa 项目陷入了严重的困境。我认为 Lisa 走向了一个非常糟糕的方向，就像我刚才描述的那样。我无法说服苹果高级管理层中的足够多的人相信这一点，而我们大部分时间是以团队的方式管理公司。所以我输了。在那段时间里……我郁闷了好几个月。但在那之后不久，我突然意识到，Apple II 型号已经力不从心了，我们需要尽快利用这项技术，否则苹果可能撑不下去了。
所以我组建了一个小团队来做 Macintosh 电脑，我们带着神一样的使命来拯救苹果公司。虽然当时没有其他人这么认为，但事实证明我们是对的。随着 Mac 的演变，很明显这也是重新定义苹果公司的一次机会。我们重新发明了一切。我大概参观了日本的 80 家自动化工厂，我们在加州建立了世界上第一家自动化生产计算机的工厂，重新发明了制造流程。我们采用了 Lisa 使用的 68000 微处理器（the 68,000 microprocessor）。我们谈判得到了一个当时 Lisa 支付的五分之一的价格，因为我们计划更大量的生产这个电脑。我们真的开始设计这个能够以 1000 美元出售的产品，名叫 Macintosh 电脑。但我们没能做到这么低，最终定价是 2500 美元。我们花了四年的时间来做这件事。我们创造了这个产品，建造了自动化工厂，也就是制造机器的机器。我们建立了一个全新的分销系统，以及完全不同的营销方法。我认为效果相当不错。
克林利：现在你激励了这个团队，你必须引导他们。建立团队，激励团队，引导他们，与他们打交道。我们采访了很多很多你的 Macintosh 团队成员。而他们总是提到你的激情，你的愿景…你是如何在这些方面安排优先级的？在产品开发中，对你来说什么是重要的？
乔布斯：你知道…苹果在我离开后受到了很大的伤害，原因之一是 John Sculley 得了一种非常严重的病，我见过其他人也得过这种病。这种病就是认为一个伟大的想法本身占据了 90% 的工作量，你只需要告诉其他人「这是个伟大的想法」，他们就能把它实现。而问题在于，一个伟大的想法和一个伟大的产品之间，有着大量的「手工艺」细节。随着你不断发展这个好想法，它会变化和成长。它从来不会像最初那样，因为你在了解它的细微之处时会学到更多，而且你也会发现你必须做出大量的权衡。有些事情是你无法让电子做的，有些事情是你无法让塑料做的，或者玻璃做的，或者工厂做的，或者机器人做的。随着你深入了解所有这些东西，设计一个产品就像是脑海中保持 5000 个概念，把它们都组合在一起，并不断推动它们以新的方式组合在一起，来得到你想要的东西。而每天你都会发现一些新的东西，那是一个新的问题或者一个新的机会，可以让这些东西稍微以不同的方式组合在一起。这个过程就是其中的魔力。
我们在创业之初有很多伟大的想法。但我一直觉得，一个团队在做他们真正相信的事情，就像....... 我记得当我还是个孩子时，街上住着一个寡居的老人。他当时 80 多岁了，看起来有点吓人。我和他有了一些交往，我想他可能付钱让我帮他去割草什么的。有一天，他说，「进我的车库，我想给你看点东西。」他拿出一个布满灰尘的老式滚筒，其实就是一个马达和一个咖啡罐，还有一个小皮带连接在它们之间。他说，「跟我来。」我们一起走到后院拿了一些石头，一些普通的、丑陋的石头。我们把它们放进罐子里，加了一点液体和一点磨料粉。我们盖上罐子，然后他打开了马达，说，「明天再来看。」罐子开始发出噪音，石头在里面旋转。我第二天回来，我们打开罐子，拿出了这些非常漂亮的抛光石头。
那些普通的石头，通过互相摩擦，产生了一些摩擦，制造了一些噪音，最后变成了这些美丽的抛过光的石头。这一直是我心目中团队非常努力工作并充满激情地做一件事情的比喻。正是通过团队，通过一群非常有才华的人，彼此碰撞，争论，有时也会吵架，制造声响，最终他们相互磨砺，磨砺出这些真正美丽的石头。
这很难解释清楚，当然也不是一个人的成果。人们喜欢象征性的人物，所以我成为了某些事情的象征。但 Mac 确实是团队的努力成果。在我生活中，我在苹果公司的早期观察到一些事情...... 那时我不知道如何解释这个现象，但我后来思考了很多这一点。在生活中的大多数事情上，平均水平和顶尖水平之间的动态范围最多是 2 倍。如果你在纽约市，选择一个普通的出租车司机和最好的出租车司机，你可能会快 30% 的时间到达目的地。而汽车，平均水平和最好的区别是多少呢？也许是 20 %。最好的 CD 播放器和普通的 CD 播放器有多少差别？我不知道，20% 吧。2 倍的动态范围在大多数生活中是很大的。
不过，在软件领域（曾经在硬件领域也是如此），平均水平和顶尖水平之间的差距是 50 倍，甚至可能是 100 倍，生活中很少有这样的事情。但我很幸运，我的一生都在从事这样的领域。因此，我的成功很大程度上是因为我找到了这些真正有才华的人，并且不满足于 B 级和 C 级人才，而是追求 A 级人才。我发现了一些东西。当你聚集足够多的 A 级人才时，当你经历了极大的努力去找到五个这样的 A 级人才，他们真的很喜欢彼此合作，因为他们以前从未有过这样的机会，他们不愿意与 B 级和 C 级人才合作。因此这成为了一种自我监督的机制，他们只想雇佣更多的 A 级人才，于是你建立了这些 A 级人才组成的团队，这种氛围就会传播开来。这就是 Mac 团队的样子，他们每个人都是 A 级人才，都是非常有才华的人。
克林利：但是也有人说他们现在没有精力再为你工作了。
乔布斯：当然。如果你和 Mac 团队的很多人交谈，他们会告诉你，那是他们一生中工作最辛苦的时候。有些人会说，那是他们一生中最快乐的时光。但我想他们都会告诉你，那肯定是他们一生中最激烈和最珍贵的经历之一。你知道，有些事情对某些人来说是无法持续做下去的。
克林利：当你说某些人的工作是一坨屎时，这意味着什么？
乔布斯：通常意味着他们的工作就是一坨屎。有时候这意味着「我觉得你的工作是一 坨屎，而且我错了。」但通常，这意味着他们的工作远没有达到好的标准。
克林利：我从 Bill Atkinson 那里得到一个很好的引言，他说，当乔布斯说某人的工作是一坨屎时，乔布斯实际上是说，「我不太明白。请你给我解释一下好吗？」
Bill Attinkson 和 Steve Jobs
乔布斯：不，那不是我通常的意思。当你有真正优秀的人才时，他们知道自己真的很优秀，你不需要过分照顾他们的自尊心，真正重要的是做好工作。每个人都知道，工作才是最重要的。每个人都被指望完成拼图的特定部分。我认为，你能为一个真正优秀并且被委以重任的人做的最重要的事情，就是在他们的工作不够好时指出来。要非常清楚地指出来，并阐明原因，让他们重新回到正轨上。你需要以一种不会让人怀疑你对他们能力的信心，但又不会给人留下太多解释空间的方式，来指出他们在这件事上所做的工作不足，以支持团队的目标。这很难做到。我一直采取非常直接的方法。我认为，如果你和我共事过的人交流，真正优秀的人会发现这样做很有益。有些人会讨厌这种方法。我也是那种不太在乎我是否正确的人，我只关心成功。所以，你会发现很多人会告诉你，我有一个非常强烈的观点，他们提出了与我观点相反的论据，但五分钟后，我完全改变了主意。因为我就是这样的人。我不介意犯错，我承认我也犯过很多错，这对我来说并不重要。对我来说，重要的是我们要做正确的事。
05苹果进军桌面出版
克林利：那么，苹果是如何以及为什么进入桌面出版领域*的，这个领域最终成为了 Mac 的杀手级应用？
范阳注：桌面出版（Desktop Publishing，简称 DTP）是一种使用个人电脑和专门软件进行文档设计和排版的方法。它允许用户创建和打印高质量的文本和图像排版，适用于书籍、杂志、报纸、广告等出版物。后来逐渐发展出来了 Adobe InDesign 和 Canva 这样的专业软件和在线工具。
乔布斯：我不知道你是否知道这一点，在苹果公司，我们得到了第一台在美国出厂的佳能激光打印机引擎，并将其连接到 Lisa 上。实际上，我们在任何人之前就开始做成像页面了，比惠普早得多，比 Adobe 也早得多。但我听说过几次，有人告诉我，"嘿，这个车库里有几个离开施乐研究院的人，你应该去看看他们在做的事情」。我终于见到了他们，看到 Adobe 的两个创始人*在做的事情，比我们做得更好。他们想成为一家硬件公司，他们想制造打印机之类的东西。所以我说服他们成为一家软件公司。我们取消了内部开发项目。很多人因为这件事想杀了我，但我们做到了。我与 Adobe 达成协议使用他们的软件，苹果购买了 Adobe 19.9% 的股份。他们需要融资，我们也想要一点控制权。然后我们开始了这个领域的比赛。
范阳注：约翰·沃诺克（John Warnock）和查尔斯·格施克（Charles Geschke），是 Adobe 公司的两位创始人，在前雇主 Xerox PARC（施乐研究院）拒绝商业化他们开发的一项技术后，同时选择离开了 Xerox PARC 创办了自己的公司，在一个车库里开始创业。他们开创的技术名为 PostScript，如今仍是打印机行业的图形标准。
Adobe 最初的成功来自于两位创始人冒的一个巨大风险，同时也是他们的技术洞见。当时，点阵打印机是市场主流。这种技术使用打印点来形成形状，但在处理图像和排版时表现很差，这些形状总是粗糙且不精确。由于 Adobe 创始人开发的 PostScript 代码，下一代打印机能够克服这一问题。
Adobe 最终引领了图形艺术家的「计算机化」，让艺术家们开始拥抱计算机技术来创作。而乔布斯在当时也敏锐地发现了这个技术对于图像和创作的巨大影响，决定投资 Adobe 并且合作。过去的历史在今天的人工智能时代又有很多回响。
我们从佳能那里获得了引擎，在苹果设计了第一个激光打印机控制器。我们从 Adobe 那里获得了软件，推出了 LaserWriter。公司里没有人想做这件事，除了我们 Mac 小组的一些人。每个人都认为一台 7000 美元的打印机太疯狂了。他们不明白的是，你可以与 AppleTalk 共享。他们从理智上理解了，但没有从感性上理解，因为我们上次尝试卖的昂贵的产品是 Lisa 电脑，所以我们强推这件事。我基本上是踏着几具我们的人的尸体做到了，但我们最终做到了。正如你所知，它是市场上第一台激光打印机，其余就是历史了。当我离开苹果时，按收入计算，苹果是世界上最大的打印机公司。不幸的是，我离开后，惠普取代了这个头衔。但当我离开那个时间，苹果是世界上最大的打印机公司。
克林利：你当时预见到桌面出版了吗？这是显而易见的吗？
乔布斯：是的。但是… 我们也预见了真正的网络化办公室（a networked office）。所以，在 1985 年 1 月，当我们举行年度会议并推出新产品时，我可能犯了职业生涯中最大的营销错误，就是宣布了 Macintosh Office，而不是只宣布桌面出版。桌面出版是其中的一个主要组成部分，但我们还宣布了很多其他的东西，我认为当时我们应该只专注于桌面出版。
06离开苹果公司
克林利: 由于与苹果公司 CEO John Sculley 的严重分歧，你在 1985 年离开了公司。请谈谈你离开苹果公司的事情吧。
乔布斯: 哦，那段经历非常痛苦。我甚至不确定我是否想再谈论它。我能说什么呢？我雇错了人（Sculley）。他毁掉了我花了十年时间所工作的一切。但这还不是最令人伤心的部分。如果苹果能够按我想要的那样发展，我会很高兴地离开。他登上了一艘即将起飞的火箭，而火箭起飞后，他有些飘飘然了。他搞混了，以为是他建造了这艘火箭，然后他擅自改变了火箭的轨迹，导致苹果不可避免地坠毁。
克林利: 但是在前 Macintosh 时期和早期的 Macintosh 时期，始终是你和 John Sculley 的双人秀。你们曾经是密不可分的搭档，然后发生了一些事情导致你们分裂了。是什么催化剂导致了这种变故？
乔布斯: 事情发生在 1984 年晚些时候。当时计算机行业进入了衰退期，销售开始严重收缩。而 John 对此一无所知，他完全不知道该怎么办。苹果公司的顶层出现了领导真空，当时各个部门由相对强势的总经理在管理。我在管理 Macintosh 部门，另一个人在管理 Apple II 部门，等等。某些部门存在一些问题，有很多需要改变的地方，比如存储部门的负责人完全不靠谱。但由于市场的收缩，所有这些问题都被放在了一个高压锅里乱炖。John 处于董事会对公司不满的局面中，他 当时在公司可能待不了多久了。直到那时，我才发现约翰的一个特点，那就是他有着惊人的求生本能。有人曾对我说：" 如果没有这种本能，这家伙不可能成为百事公司的总裁。" 这是真的。John 认为所有这些问题的根源是我，所以我们陷入了对峙。John 与董事会建立了非常密切的关系，董事会相信了他，事情就是这样。
克林利: 所以，你们两个关于苹果公司的愿景存在竞争？
乔布斯: 当然。嗯，也不是公司的愿景竞争，因为我不认为 John Sculley 对公司有任何愿景。
克林利:好吧，我想问的 是，在这种情况下，你的愿景是什么，为什么在当时竞争失败了？
乔布斯: 这不是愿景的问题，而是执行力的问题。从这个意义上说，我认为苹果需要更强有力的领导，需要团结我们在各部门之间建立的各种派别。Macintosh 是苹果的未来，我们需要大幅削减 Apple II 领域的开支，并在 Macintosh 领域进行大量投资。而 John 的愿景只是他应该继续担任公司的 CEO，任何能帮助他实现这一点的事情都是可以接受的。我认为，1985 年初的苹果公司处于瘫痪状态。我当时不认为我有能力管理整个公司。我当时只有 30 岁，我不认为自己有足够的经验来管理一家 20 亿美元市值的公司。不幸的是，John 其实也没有。总之，我被明确告知，这里没有我的工作了。对于苹果来说，更聪明的做法是让我继续做下一个项目。我主动请缨：「为什么不让我启动一个研究部门？给我几百万美元的预算，我会去雇用一些非常优秀的人。我们会做下一件伟大的事情。」但我被告知没有这个机会。所以，我的办公室被关闭了。如果我们继续讨论这个话题，我会非常动感情。无论如何，这不重要。我只是一个个体，公司远不止我一个人。所以，这不是重点。重点是，接下来的几年里，苹果的价值观被系统地摧毁了。
克林利: 我想问你对苹果公司现状的看法。（要提醒一下，这是 1995 年，也就是乔布斯回归苹果公司的前一年。同样要记住的是，当苹果在这次采访后的第二年收购 NeXT 公司时，Steve 立即卖掉了他作为交易一部分获得的苹果股票。）
乔布斯: 苹果今天正在死亡。苹果正在经历一种非常痛苦的死亡过程。它正滑向灭亡。而原因是…当我离开苹果时，我们在行业内领先了 10 年。Macintosh 电脑领先业界 10 年。我们看着微软用了 10 年的时间追赶上来。他们之所以能够追赶上来，是因为苹果停滞不前。今天出货的 Macintosh 与我离开时相比只有 25% 的变化。他们每年在研发上花费数亿美元，总共大概花了 50 亿美元在研发上。到底弄了点什么出来？我不知道。
发生的事情是，我们的人对如何推进这些事情、如何创造这些新产品的理解不知不觉地消失了。我认为，很多优秀的人才在那里坚持了一段时间，但没有机会聚在一起做这些事情，因为没有领导力去推动。所以，现在的苹果在许多方面都落后了，特别是在市场份额方面。最重要的是，苹果的差异化也被微软侵蚀了。所以，他们现在有的是他们的装机量。这个装机量并没有增长，还在慢慢缩减，但它将在未来几年提供良好的收入流。但这是一个逐渐下滑的趋势，苹果至此非常不幸，而且我不认为现在还能逆转。
07谈论微软
克林利: 那微软呢？微软是现在的行业巨头。它就像一辆开往未来的福特 LTD。它绝对不是凯迪拉克轿车，也不是宝马。究竟发生了什么？那些家伙是怎么做到的？
乔布斯: 微软能上轨道航行是由一枚叫做 IBM 的土星五号火箭助推的。我知道比尔·盖茨会因为我这么说而不高兴，但这当然是事实。值得称赞的是，比尔和微软利用了这个绝佳的机会，为自己创造了更多的机会。大多数人不记得了，但直到 1984 年我们推出 Mac 之前，微软还没有涉足应用软件市场。当时市场是由 Lotus 主导的。微软冒了很大的风险为 Mac 写软件，他们推出的应用程序一开始非常糟糕，但他们坚持不懈，逐渐改进，最终在 Mac 应用市场占据了主导地位。然后，他们利用 Windows 操作系统作为跳板，将这些应用程序带入了 PC（个人电脑）市场。现在他们在 PC 应用市场也占据了主导地位。
从性格特质上来说，我认为他们是非常强大的机会主义者，这并不是坏事。就像日本人一样，不断冲锋和进步。他们能够做到这一点，是因为来自 IBM 交易的收入流。他们充分抓住了这个机会，我对他们能做到这一点是尊敬的。微软唯一的问题是，他们完全没有品味，他们绝对一点儿品味都没有。这意味着，我说的不是小问题，而是大问题。在这个意义上，他们没有原创性的想法，也没有为他们的产品注入太多的文化元素。你可能会问，「这为什么重要？」比如说，比例间距字体源自排版和漂亮的书籍。如果没有 Mac，他们的产品中永远不会出现这些东西。因此，我对他们的成功没有意见，他们的大部分成功都是应得的。让我感到难过的不是微软的成功，而是他们只做出三流的产品。他们的产品没有灵魂，没有精神启发性，非常平庸。悲哀的是，他们大多数客户也没有太多这样的精神。
但是，我们要使我们人类这个物种更加强大，就要把最好的东西传播给每个人，让每个人都在更好的东西中成长，并开始理解这些更好的东西的精妙之处。而微软只是.....麦当劳。这正是我感到难过的地方。不是微软赢了，而是微软的产品没有显示出更多的洞察力和创造力。
年轻的乔布斯和比尔盖茨在家中聊天
08NeXT的起源
克林利: 那么，你对此有什么对策吗？告诉我们关于 NeXT 电脑的事情吧。
乔布斯: 嗯，我对此没有任何对策。因为 NeXT 公司太小，我能做的事情不多。我只能旁观，确实没有太多什么我能做的。
克林利: NeXT 是你在 1995 年在经营的公司，苹果很快就会收购 NeXT 了。NeXT 软件将以 OS X 的形式成为 Mac 的核心。
乔布斯: 我简单地告诉你今天的 NeXT 是什么。计算机行业的创新在于软件，而在如何创建软件方面，从未有过真正的革命，至少在过去的 20 年里肯定没有。事实上，情况变得更糟了。虽然 Macintosh 对终端用户来说是一场革命，使用户使用电脑变得更容易，但对开发者来说却相反，开发者付出了代价。随着软件变得更易于终端用户使用，但软件变得更复杂和更难编写。
如今，软件正在渗透到我们做的所有事情中。在商业中，软件是最强大的竞争武器之一。过去 10 年中最成功的商业战役是 MCI 电信公司的「朋友和家人」套餐计划。那是一个聪明的商业创意，他们推出了定制的计费软件。AT&T 在整整 18 个月内都没有回应，导致 MCI 获取了数十亿美元的市场份额。这不是因为 AT&T 愚蠢，而是因为他们开发不出来一个计费软件。所以，软件正在以这种和更细微的方式成为这个世界上的一种强大力量。无论是通过互联网还是其他方式，软件都将成为我们社会的主要推动力。
范阳注：如果把上面乔布斯这段话里面的「软件」替换成「人工智能」，同样成立。在 2011 年风险投资基金 A16Z 的合伙人 Marc Andreessen 通过他的文章《为什么软件在吞噬世界》才普及了软件在现实世界的强大力量，而乔布斯早在上世纪 90 年代初在他所在的计算机行业里就意识到了这一点。
我们采用了我在 1979 年在 Xerox PARC 看到的另一个出色的原创想法——面向对象技术（object-oriented technology）*。那时我还没有完全看清楚它的价值，现在我们已经在这里完善并商业化了这个技术，成为市场上最大的供应商。这种面向对象技术让你可以更快地构建软件，效果也更好。这就是我们所做的。我们是一家中小型企业，但是最大的面向对象技术的供应商。我们是一家价值 5000 万到 7500 万美元之间的公司，有大约 300 名员工。这就是我们的专业工作。
范阳注：面向对象技术 ( Object-Oriented Technology, OOT ) 是一种软件开发方法，旨在通过模拟现实世界的对象来构建软件系统。在当时，面向对象技术极大地改进了软件开发的方式，促进了代码重用和可维护性，增强了软件的灵活性。面向对象技术在当时是一种革命性的方法，有点像今天的深度学习在人工智能领域的影响一样。
09展望、激情与嬉皮士
克林利：第三期节目的结尾，实际上是我们展望未来的时刻... 因为第四频道要求我们这样做。那么，对于你们正在开发的这项技术，你们对 10 年后的愿景是什么？
乔布斯：嗯，我认为互联网和万维网，是当今软件和计算领域是最激动人心的事物。我认为一个是面向对象技术，另一个是万维网。万维网令人难以置信地令人兴奋，因为它实现了我们许多梦想，即计算机最终不仅仅是一个计算设备，而是转变为一个通信设备。而随着万维网的发展，这一梦想终于实现了。
其次，令人兴奋的是微软并不拥有万维网本身，因此有大量的创新在发生。所以我认为万维网将对我们的社会产生深远的影响。据你所知，美国大约 15% 的商品和服务是通过目录或电视销售的。所有这些都会转移到万维网上，甚至更多。数十亿、很快就会有数百亿美元的商品和服务将在网上销售。你可以这样想，它是终极的直达客户的分销渠道。另一种思考方式是，世界上最小的公司可以在网上看起来与世界上最大的公司一样大。因此，我认为万维网…当我们回顾未来十年时，万维网将成为决定性的技术。计算领域的决定性社会化时刻。我认为这将是巨大的变化。我认为它给个人计算机注入了全新的生命。抛开我们正在做的事情不谈，作为一个行业，万维网将为这个行业打开一扇全新的大门。
克林利：又是一件一旦发生就显而易见的事情，但在五年前，谁能想到呢？
乔布斯：对。没错。我们生活的这个世界真是太美好了，不是吗？
克林利：我很想知道你的激情是什么。是什么驱动着他？
乔布斯：我小时候在《科学美国人》（Scientific American）杂志上读过一篇文章，它测量了地球上各种物种的运动效率。比如熊、黑猩猩、浣熊、鸟类和鱼类，它们运动当中每公里消耗了多少千卡能量？这个实验也对人类进行了测量。结果秃鹫是最有效率的。而人类，这个造物的皇冠，在列表中位于中间的相当不显眼的位置。但是那篇文章的作者很聪明地也测试了一个骑自行车的人。结果效率远远超过了秃鹫，甚至完全脱离了图表范围。
1973 年 3 月的《科学美国人》杂志上有一篇关于自行车起源和影响的文章
我记得这对我影响很大。我真的一直记得这一点，人类是工具的制造者，我们制造的工具可以极大地放大我们与生俱来的能力。对我来说… 我们在 Apple 早期确实发布过类似的广告。个人计算机就是人类思维的自行车。
范阳注：苹果早期的「思维自行车」海报，有一段轶事是，Macintosh 刚刚开发的时候，乔布斯坚持在内部把这个项目叫做 Bicycle，因为他觉得 Macintosh 太像代码的名字。
我全身心地相信，在人类所有的发明中，计算机将排名靠前，甚至在历史展开时名列最前列。当我们回顾过去，它是我们发明的最棒的工具，我感到非常幸运，恰好在硅谷这个地方，历史上正好在这个时刻，这个发明得以形成。正如你所知，当你在太空中设置一个向量时，如果你能在开始时稍微改变其方向，当它在太空中飞行几英里时，这种变化是非常显著的。我觉得我们确实还在那个向量的起点，如果我们能在正确的方向上推动它，它在前进过程中会变得更好。我认为我们有几次机会做到这一点，这给我们所有与之相关的人带来了巨大的满足感。
克林利：但你怎么知道什么是正确的方向？
乔布斯：最终，这归结于品味，最终归结于品味。归结于尝试让自己接触到人类所做的最好的事情，然后尝试将这些事情带入你正在做的事情。毕加索有句名言。他说：「好的艺术家模仿，伟大的艺术家窃意（Good artists copy. Great artists steal）。」我们一直毫不掩饰地偷窃伟大的想法。我认为Macintosh 伟大的部分原因是参与开发的人是音乐家、诗人、艺术家、动物学家和历史学家，他们恰好也是世界上最优秀的计算机科学家。但如果不是因为计算机科学，这些人也都会在其他领域做出惊人的成就。我们所有人都带来了非常人文的氛围，非常人文的态度，我们希望将我们在其他领域看到的最好的东西引入计算机领域。我认为，如果你非常狭隘，你是不会理解这些的。
克林利：我问了这个系列中的每个人一个问题：「你是嬉皮士还是书呆子？」
乔布斯：哦，如果我必须选择一个，我显然是个嬉皮士。所有与我共事的人也都明显属于这一类。
克林利：真的吗？为什么？是你主动寻找嬉皮士，还是他们被你吸引过来的？
乔布斯：首先要问问自己：「什么是嬉皮士？」这是一个老词，有很多内涵，但我就是在那个年代长大的，所以我看到了很多这样的事情，就发生在我们这里。所以对我来说，关键在于有一些东西，超越了你每天所看到日常事物。生活中有一些东西... 不仅仅是工作和家庭，还有一些更多的东西在进行着，是我们不常谈论的另一面。当我们经历「间隙」时，我们会体验到某种涌入的东西。当一切都不那么有序和完美时，当有一个间隙时，你会体验到这种涌入。
许多人在历史上一直在说，你会发现那是什么。不论是梭罗，还是一些印度神秘主义者，或者其他人，嬉皮士运动都有一点这种感觉，他们想知道那个东西是什么，生活并不是他们看到父母所过的那样。当然，钟摆摇向了另一个极端，它变得疯狂，但其中有一些萌芽的东西，这也是导致人们想成为诗人而不是银行家的原因。我认为这是一个美妙的事情。我认为这种精神可以融入产品中，这些产品可以制造出来，传递给人们，他们可以感受到这种精神。如果你和使用 Macintosh 电脑的人交谈，他们爱它。你不常听到人们爱上某个产品，真的。但你能在里面感受到，有一些非常美妙的东西。
所以，我不认为我合作过的大多数最优秀的人是为了计算机而使用计算机。他们使用计算机是因为计算机是能够传递你有的某种感觉，并想与其他人分享的最佳媒介。在这些东西发明之前，所有这些人都会做其他事情。但计算机被发明了，它们确实出现了。所有这些人在学校里或上学之前就对计算机产生了兴趣，并说：「嘿，这是我认为可以表达某些东西的媒介。」
结语
1996 年，在这次采访的一年后，史蒂夫·乔布斯将 NeXT 卖给了苹果公司。他随后在苹果濒临破产的关键时刻接管了他曾经创立的公司。当时，苹果距离破产只有 90 天。随后，乔布斯带领苹果经历了一场美国商业史上无与伦比的企业复兴。通过推出创新产品如 iMac、iPod、iTunes、iPhone、iPad 和 Apple Store，乔布斯将一个几乎破产的苹果公司转变成了美国最有价值的公司。正如他在这次采访中所说的那样，他将最好的东西分享给大家，“让每个人都在更好的东西中成长 "。
热门跟贴