外卖平台和商户的冲突，是自外卖平台诞生以来的长期、持续、永久的话题。这个话题的焦点，在于商户认为平台扣费高昂、不公正、不对等、压榨等等。

我们深入的研究这些词汇，找到其背后的根本性含义，很明显的是，商户把外卖平台当做了一个类似于社会公器的职能性机构。也就是说，在潜意识里，商户认为外卖平台不是一家企业，而是一个公共的社会基础设施。

在很大一批商户看来，这个公共的基础设施应该是公益的、公平的、普惠的；而不能是功利的，有倾向性的。所以平台大赚其钱，就是不道德的，是要被批判的。

但是平台方的企业自身，肯定不会这么看，因为他们毕竟是企业。企业的目的就在于获得利润，通过利润保障未来；同时他们还是上市企业，要对股东负责。

如此一方，是平台认为自己是一家完全私营的企业；另外一方，是很大一部分商户认为，平台是社会公器；这是冲突的根源。

这种根本性的理念冲突如何调和？在这样的冲突当中，外卖是什么？平台是什么？商户应该如何经营？

只有当我们真正厘定清楚外卖平台的核心定义，明了外卖的社会学逻辑，才能真正弄懂外卖，也才能真正做好外卖，也才能洞见到外卖的未来。

这一篇近万字的文章，我们就一文讲透外卖。

01■

商户难，其实平台也不好过

在绝大部分人眼中，都会认为外卖平台是坐享其成的食利者，名声大约相当于旧社会的地主。

从表面上看，确实是的，外卖平台要收取（餐饮）商户20%~30%不等的配送费和平台费；商户还必须要花钱，在平台上做营销打广告、买流量。同时商户还要配备专门的外卖运营人员，去管理这些东西。

这些钱林林总总加起来，大致能够占到产品售价的40%左右。这个比例，大致相当于餐饮商户出售的商品，产品成本加上人工成本以后的毛利率，所以很大一批商户在外卖平台上是没钱赚的，都是赔本赚吆喝。

你看，钱都被外卖平台收走了，外卖平台不是地主恶霸是什么？

但是事实情况真是如此么？这个钱真的都被平台赚走了吗？

并不是的！我们深入到数据端，通过数据的逻辑来探寻，会发现平台虽然收了这么多钱，但是他们并没有赚什么钱，甚至在很多年里，其外卖一直是亏损的。

我们以最大的外卖平台美团为例。其从2010年成立至今，到现在14个年头，一共56个季度；其中也仅有2019年的三个季度、2020年的三个季度、23年到现在的五个季度，一共11个季度赚钱，而其他时间全部亏损。

自上市以来，美团总的亏损额约在4200亿元，这部分亏损中，优先股价值变动造成的亏损（非真正亏损）约占一半，经营性亏损大致在2000亿左右，也就是真实投入了2000亿左右的资本。

那美团自成立以来总的利润是多少呢？我统计了这些年的美团财报，这11个季度，总的利润是575.2亿。也就是说，美团到现在，只减亏了28.7%。也就是说，美团经营到现在十几年，还有一大半投入没回本儿。

美团亏的这些钱，基本都来自于投资机构和资本市场。美团加上大众点评，在上市前，一共从资本市场中融了96.2亿美元（约合654亿元人民币）。

其后又在股市上，通过上市发行（募资325亿港元），其后又通过增发股票和可转债的形式，募资近百亿美元，也就一共在股市上募资了一千亿人民币左右的资金。

股权和股市两者相加，总共有约1700亿元。这部分钱，就是美团的经营性投入资本，基本都花在平台的研发、搭建、运营、营销等等层面上了。带来的结果，是真正把线上外卖这个市场孵育出来，把平台构建起来了。

在这里，可能有的人会说，美团的这个亏损，也不全是餐饮外卖亏的啊；美团还有酒旅、优选、共享等业务，还有机器人等研发方向，这些也能能造成巨额亏损啊。

然而事实上，外卖才是美团亏损的大头。我们以2021年的美团经营数据为例，美团餐饮外卖交易金额为7021亿元，外卖交易笔数144亿笔，单笔外卖金额约48.7元。

这其中，美团外卖收入一共是963.12亿元，其中，餐饮外卖配送服务收入542.04亿元，佣金收入285.47亿元，在线营销服务收入114.35亿元，其他服务及销售21.26亿元。

一共963.12亿是外卖业务板块的收入，支出则有901.37亿元。支出中，配送成本是大头；2021年美团一共有527万骑手接单，薪酬总支出是682亿元，占总收入的70.8%。

剩下大的支出模块，是平台的研发、行政和营销销售开支，这部分总的成本占比，约占营收的25%左右。所以最终，美团在外卖模块的经营利润率，约是营收的6.4%，也就是61.6亿元，换算下来，美团在平均每单外卖上，赚4毛2分钱。

所以外卖平台是大镰刀，在狠狠的割商户么？

02■

平台的佣金，是暴利攫取么？

所以我们看到，美团外卖这十几年来，绝大部分时间都是亏损状态，其只有最近两三年，才开始真正赚钱。或者说直到2023年，美团才真正开始赚钱，这一年，美团外卖（本地商业）经营利润率达到了387亿元，公司层面的经营利润，是134亿元。

美团在2023年在（外卖为主）的本地商业端，利润有这样巨大的增长，核心原因来自于二点。第一点是美团提高了费率，同时商户在平台上的营销费用快速增加，美团单均经营利润比2021年翻了接近三倍，达到了1.22元。

其次美团平台上的外卖订单量仍在持续增长，同比上一年增长了24%，达到了219亿笔。

134亿的经营利润，看起来非常巨大，但是放在平台型互联网企业里，就根本不够看了。美团2023年营收2767亿元，在中国互联网企业中排名第四。

美团总的经营利润134亿元，利润率是4.8%，在中国互联网企业中排名第九。比美团营收低的拼多多、百度、网易等，净利润都比美团高。

美团获取这样的利润，从美团公司自身上来讲，是应该的，也是应当的；因为企业要依靠利润存活，利润是企业的血液。我们可以认为，产生不了利润的企业，是不长久的。

美团作为一家成熟的上市企业，如果没有突破性的业务方向，他已经很难从资本市场上拿到钱。所以其必须依靠自身的造血功能，来持续地构建面向未来的业务发展方向。

我们也可以理解为，美团现在收获的利润，并不是被各个股东装回口袋里去了，其大部分，被投入到了未来的发展里。所以我们看到，美团2023年的研发投入达到了212亿元。另外为了抵御抖音在本地生活上的进攻，美团也需积蓄粮草。

德鲁克说，利润是维持企业生命的粮食。所以我们需要明白，一个企业获取合理的利润，是天经地义的，也是必须的。这无关乎道德，而关乎经济规律。我们不能用人的道德律令，来去规范企业，特别这个道德与经济行为相冲突时。

但是在美团外卖收益利润大涨的同时，带来的是平台抽佣和营销费率的持续增长。相比于2021年，美团每单外卖多收了8毛钱。我们按美团平台的、平均每单单价48元计算，相当于费率上涨了1.6%；

所以在这里，我们假设一下，很大一批人都说外卖平台在收割商家，潜台词是平台方收取了高昂的佣金，获取暴利。但是实际情况则是，最高峰时（2023年），每单美团外卖的经营利润率，约占顾客支付金额的2.54%！

而在2021年，美团外卖的经营利润率，只有顾客平均每单支付金额的0.87%！

所以这是暴利么？或者说，你让美团怎么降低佣金？因为经营利润率太低了，即便把经营利润率降维零，对总佣金的影响，也只有二三个点的降幅，这个降幅微乎其微，杯水车薪。

所以根本上来讲，并不是外卖平台的高佣金，高利润，才导致平台费率高昂。这个高昂的费率，是出在其他地方，这个其他地方，就是配送。

03■


服务越来越成为奢侈品


外卖平台约收取每单15~25%不等的佣金，这个佣金分为两大部分，分别是技术服务费，也就是交易服务费、展示服务费等等；第二部分是履约服务费，核心是外卖骑手的费用，包括工资、补贴、培训等等。

从美团外卖历年财务数据中，我们能够看到，平台佣金的绝大部分，都用在了配送的人力上，也就是履约服务上。这些年来，外卖的配送人力支出，一直都占美团外卖营收的70%以上。

所以从根本上来看，外卖平台是建立在一个高人力成本基础上的生意，这个生意的基础，是靠人力堆叠起来的。如果占支出基础的大头：人力成本不减，则平台的收费根本不可能有降低的可能。

而且这些年来，中国的人力成本是一直在上升的，每年的平均增幅约在3~4个点；所以从根本上来讲，外卖平台的人力支出成本，会持续的增加。这个增加会最终增加到一个什么样的层度呢？

这个增加，会增加到每单外卖上的配送成本占比越来越高，结果就是外卖的总的价格会越来越贵。到了一定的阶段，消费者点外卖的行为，是一种偏向于“奢侈性”消费的行为。

因为从根本上来讲，我们可以将消费者点外卖的消费行为，看作是由两个商品构成的服务，一个是产品的商品，一个是服务的商品。人力，或者说服务，是一个越来越高价值的商品。消费者消费这样的商品，需要支付较高的价格。

中国的人力成本，仍然会持续上涨的。在二三十年前，刚刚改革开放，人力成本极其的便宜，珠三角一个工人，一个月的收入也不过四五百块钱。而到了现在，一个工厂的工厂普遍能够到四五千元以上，员工的薪酬上涨了十倍。

而且随着科技的持续发展，机械化、机器化、智能化持续替换人工岗位，普通人今后将会越来越脱离一线的工作，而逐渐转化为技术工作者，或者脑力劳动者。到了一定的阶段，由人提供的劳动，特别是服务性劳动，将成为一个贵价、奢侈性的职位工种。

所以人工会越来越贵。这个贵的人工，在发达国家表现的尤为明显。在美国，外卖员收入折算成时薪，约合17美元左右（123元）；在韩国，外卖员平均每单外卖的收入，约在八千韩元左右（40多元）。

当然，从中短期来看，中国的外卖配送，还发展不到，成为一个月薪上万的工作。但是就是这么一个普通的外卖员月薪五六千的工作，配送的成本平摊在每单金额上，也是一个让大部分商户叫苦不迭的极高成本。

所以我们用经济思维，从外卖的成本结构上来分析，外卖所含的配送服务成本越高，则费率越高，反之则低。

事实也的确如此，我们分析美团外卖的抽佣比例，这个比例核心跟每单的单均价、配送距离两个关键指标正相关。

每单单均价越低，配送距离越远，则佣金占比越高，最高要占到单金额的53.6%。而单均价越高，配送距离越短，则佣金占比越低，最低占每单金额的18.3%。

所以综合来看， 美团的佣金费率，基本只跟配送成本正相关。外卖平台费率的高低，基本上来自配送成本的高低。配送成本高，自然抽佣高；配送成本低，自然抽佣低。其原理，与快递的原理一模一样。

所以在这个市场逻辑之下，消费者的餐饮消费，在产品之外的配送和平台费用加价，达到了产品价格的20%~50%之多；相当于消费者点快餐，要付出简餐的价格；点简餐，要付出正餐的价格。

这是因为消费者的外卖点单服务，需要加上配送服务成本，产品消费+配送服务消费，导致外卖会越来越成为一项奢侈性的消费行为。

04■

外卖平台的品质化进化

这就跟常规的，我们理解的，点外卖主要是吃快餐的概念完全不一样了。事实上外卖平台蓬勃发展十年来，一共经历了三个大的阶段。

第一阶段，是15年~18年外卖平台大战这个时期，各个外卖平台通过几十上百亿的补贴，激活了外卖市场，同时也让外卖市场形成了低价为王的消费者认知。

在这个外卖市场的第一阶段，是流量为王。平台上普遍存在的是曼宁粥铺、壹号粥店、吾虎将、热辣生活这类的快餐小吃类网红品牌；他们的核心特征，或者说唯一特征，就是低价；然后通过低价操控流量，他们掌握了平台规则，会玩流量。

所以我们会看到这个时期，外卖平台上充斥着9.9一单的小吃点心、15.9元一单的米饭快餐，25.9元一单的炒菜简餐，三十元以上，就是高价了！

到了第二阶段，也就是19年~22年这个阶段；平台补贴大规模退潮，在叠加三年的口罩时期，消费者的外卖消费习惯发生了根本性改变，这导致外卖市场的消费特性，随之发生了根本性改变。

首先是平台补贴大规模的退潮，导致壹号、贰号这些熟稔平台流量玩法，但是对餐饮经营一窍不通的外卖玩家，没有了生存的土壤。

所以我们看到，外卖市场第一阶段的几万、上十万个外卖品牌，现在还活着的，只有曼宁、超能鹿战队等寥寥几家，而且这几个也在苟延残喘。

其次消费者在三年封控期间，家庭日常餐饮消费的很大一部分来自于外卖。家庭更在乎品质，这就导致外卖商品，开始从低价型，往品质型转向。

很明显一个数据是，美团外卖的单均价，已经从19年前后的45元，涨到了2023年的50元左右。

所以在第二阶段，我们看到，在销量排行前列的五千单店，甚至万单店，都是品质型连锁品牌餐厅。比如快简餐里的麦当劳、肯德基、永和大王、老乡鸡；正餐里的辣可可、新发烧腊、小菜园等等。

经历了三年封控期以后，到了2023年，外卖市场则进入到了第三阶段，这个阶段我们可以定义为系统化的阶段。这是一个全新的阶段，这个阶段跟“旧时代”完全不一样了。

在这个系统化的外卖市场的第三阶段，系统化的第一个重点，在于品牌系统。首先你得是个品牌，所以你才会动销。

在外卖市场第一阶段，市场的逻辑是补贴和低价，谁价格最低谁有流量。在这个最新的阶段，市场的逻辑变成了品牌，品牌变成了消费者选择的第一要素。

核心逻辑在于，外卖平台商品的价格已经普遍高于门店堂食，消费者选择外卖的主要目的在于省时、省力，贪图方便。所以价格因素让位于品质因素，品牌是品质的表彰，自然外卖市场从价格的逻辑，转化成为了品牌逻辑。

系统化的第二个重点，是系统的连锁化。这个连锁化是需要你不仅是品牌，还必须是连锁品牌。连锁品牌能够形成竞争优势的原点，是规模效应带来的边际成本降低。

这个边际成本，首先体现在线上运营端。现在外卖平台越来越需要专业的运营人员做基础性的运营工作，包括架设菜单、设定套餐、跟踪数据、抓取流量等等。对于大连锁来讲，总部的几个、十几个人，就能统一管理全国的数千家门店。

而对于几十家、十几家的小连锁而言，仍然需要配备三至五人，总成本没降低多少，但是管理的门店数量，则相差几十上百倍。

第二个规模效应是门店在一个区域的大范围铺开，带来的供应链成本的降低。外卖平台消费的主力，聚焦于50元左右单均的简快餐领域。在这个市场领域，餐饮产品的货值低，生产成本高。

所以这就需要连锁系统具备强大的供应链能力，能够净菜或者准净菜到店，门店快速加工后售出，日配日清。如此货如轮转，高周转的背后，是资金和资源的周转效率大幅提高，使得效率提升，成本降低，同样资源投入，有更大幅度的回报。

第三个关键点，是大连锁往往能够跟外卖平台议价，如果选择独家的话，往往能够拿到一个较低的平台抽佣。某些头部大连锁，抽佣费率低至15个、16个点左右。

这相比小连锁动辄二十个点以上的抽佣费率，有了5~10个点的差距，这5~10个点对于门店来讲，是真真实实的净利润，长期来看，这会形成在外卖平台的经营绩效优势，他会让价格更有竞争力。

05■

外卖平台的终极，

是效率和品牌之争

所以有了规模以后，反映在最终的价格端，就是产品具备了品价比的优势，这个品价比的优势会带来持续的竞争力。首先是来自规模效应带来的成本的降低，这个成本包括运营成本、供应链成本、平台成本。

其次是品牌效应带来的消费者认知的更高效率，更高效率包括更高的获客效率（转化率），更多的点单率。如果用流量思维来看，这个效率我们也可以理解为强势品牌，拥有很低的流量成本。

所以大连锁就能够在一定客单、一定的获客量、一定的毛利率的基础上，做到较好的产品品质，这就是品价比的竞争力。

所以我们从平台的经济学维度来看，回归到商业的本质，外卖平台终极是一场效率之争。

从效率的角度看，当前的餐饮市场，效率竞争的重点，开始从品牌和连锁，转向到了门店端，因为门店反而成了外卖效率提升的最大卡点。

这个卡点，来自于外卖和堂食在后厨生产的冲突。这个冲突，是连锁餐厅之前只是服务堂食，而没有专门的进行外卖系统规划，或者说没有兼顾线上外卖渠道，造成的经营系统的冲突。

传统的餐饮门店，整个后厨的生产系统，都是围绕堂食展开的，后厨在闲时提前备菜，忙时根据顾客点单，现点现制；但是这个逻辑，放在外卖上，就不适配了。

特别对于一线城市的外卖来讲，堂食的这个系统，会跟外卖完全不兼容，一到忙时就“打架”。因为一线城市工作日的高峰时段（特别是上午十点半至十一点半），一家门店往往会在一个小时内涌入上百张外卖单。（茶饮门店通常是下午三点至四点）

这么巨大的单量，如果门店现点现炒，是根本准备不及（会超时，而且严重影响12点的堂食高峰）。所以这就需要餐饮门店要提前制作、简化菜单、设置专门动线，以匹配外卖。但是传统的餐饮门店，都没有这个设置。

所以我们就会看到，那些独特的、本身就跟外卖匹配的快速出餐连锁，在当前获得了极大的机会，比如麦肯、真功夫、永和大王。

而一些连锁，也纷纷规划专门的外卖流程，以匹配线上。我们看到，老乡鸡、胡子大厨等等，都设置了专门的外卖打包区。

所以在专门的设计下，这些传统的快简餐餐厅，获得了极高的外卖销售率。他们在一线城市的一家门店，外卖占比往往能达到百分之三四十；另外如小菜园、醉得意这类，经营模式比较适配外卖的正餐连锁，外卖占比也能达到百分之三十左右。（茶饮能占到百分之五十左右）

最后还有一个方向，就是以农耕记为代表的外卖店形式。农耕记通过设置专门的外卖店（无堂食），通过用自己的供应链匹配这些门店，用农耕记的品牌来抓流量，在一个时期内获得了很大的发展，门店数最高达二百多家。

据说单店好的，单店能够做到二三十万。但是这种与主品牌的门店不匹配，产品力低两个档（价格也低）的经营模式，我是不看好，而且认为其必败。

这个核心，在于外卖的产品特性，已经转向到了品价比，也就是强势品牌下的高品质产品，较低价格特征。

06■

品价比外卖时代的来临

对于消费者来讲，消费者在外卖平台上选择农耕记，他们看重的是农耕记作为湘菜正餐大连锁所带来的品质感。消费者人均花上五六十元，是想购买正餐品质的湘菜外卖。

而农耕记通过降低食材品质和外卖店的形式，虽然相对于门店（八九十元人均）极大的拉低了客单价，但是消费者的产品价值体验受到了极大损害。消费者都付了五六十人均的价格了，只能获得三四十元价格的外卖产品体验。

与其这样，消费者为什么不去点老乡鸡、大米先生、小女当家这些连锁的外卖呢，他们的商品相比农耕记外卖店，更便宜、更划算，而且效率更高。所以较低的品价比体验，反过来也会冲击农耕记的主品牌口碑，结果会导致双输。

通过农耕记的分析，我们很明显的能够发现，外卖平台的消费者行为，已经形成了几个明显的分层。这个分层，从低往高，是小吃饮品糖水为代表的休闲餐、简快餐为代表的工作餐、正餐炒菜为代表的商务餐、和火锅、烧烤、海鲜为代表的高档餐。

在小吃饮品糖水领域，产品单价低，平台佣金占比极高，所以这类产品往往是一些特色产品，是其他商超的饮料零食难以替代的商品。这类商品具备突出特征的是新茶饮和现磨咖啡，还有现制面点和炸串等产品。

唯有如此，才能定出一个合理的、毛利较高的产品价格，从而保障价格既有价格优势，又能够稳定整个经营链条。而且这个品类的经营通路，基本都依托于外卖了，外卖销售额占比，普遍在50%左右。

在简快餐领域，这部分消费人群往往是收入较高的白领人群，他们的核心诉求是方便快捷，同时又具备一定的品质，产品必须具备一定的产品力，但是价格又不能太高，才能长期动销。所以这个领域，就变成了品质快简餐的天下。

在正餐领域，从产品力根本上来讲，菜品总是现炒出来立即上桌，在菜变冷之前的十几分钟内吃，才是口味最好的。所以外卖正餐的产品力，天然的就输在了品质，能点正餐外卖的，往往是商务人群。

这部分消费者因为时间关系，能够舍弃一部分产品的品质，来换取便利性，从而节省时间。所以这部分的外卖，需要保障一定的产品力，而不必太过于关注价格，农耕记很明显是与之背道而驰。

在火锅、烧烤、海鲜这个高档餐领域，消费者往往是高收入人群，他们对品质的追求远远超过价格。火锅食材、海鲜处理、烧烤等等，都是颇费工夫的，但是通过外卖，又不至于让产品品质衰减。所以这些点外卖，然后在家享用，就成为了首选。

我们通过外卖的消费场景分析，很明显就能够能够发现，外卖不论价位从高到低，还是从低到高，都变成了品价比餐饮商品的天下了。

07■

新外卖时代，新外卖经营

所以在这样一个外卖的新时代，就给所有的经营者，带来了新的挑战。

应对于外卖平台的出现，我们发现经营者们分成了三类人：

第一类人是最普遍的，他们对外卖普遍敌视，认为外卖扰乱了市场，是“资本催熟”的产物，目的是为了割韭菜。

第二类人是躺平者，他们顺其自然，没有认识到外卖的重要性，认为外卖可做可不做。

第三类是积极变革应对者，他们认知到了外卖的重要性，积极的调整经营模型，成为了兼顾堂食和外卖两个销售通路的、综合性连锁企业。

我们从外卖的存在价值上来看，外卖是有其终极存在的理由的，是有其强大的社会价值的。因为从消费逻辑上来讲，外卖满足了消费者方便、快速、简单的消费诉求。外卖是消费者脱离厨房后，与堂食并列的两大消费场景之一。

所以既然外卖已经达到了跟堂食相似的大的消费维度，那作为经营者，怎么重视外卖都不为过。在之前的分析中，我们已经很明确的已经总结出，品牌化、连锁化（规模化）、品质化、系统化，是外卖经营的主方向。

首先是品牌化，在外卖平台上，相似的价格、类似的产品，消费者会首选更好的品牌；平台根据算法，也会把品牌门店推送到更前，所以品牌已经成为经营外卖的基础。

其次是连锁的规模，大连锁能够带来更大的边际成本效应，连锁规模适度的话（需要门店不能太过加密，从而导致门店单量不足，生产效率降低），能够形成很好的规模效应。

再其次是品质化，应用于外卖平台上的产品，应该是具有一定品质基础的商品。我们会发现，那些难以保障外卖品质的产品，在外卖平台上普遍销量不好，最典型的是面条类产品。

最后是系统化，连锁企业需要根据外卖的特性，做企业经营的系统适配。这个适配包括供应链、产品、门店生产系统、运营管理等等维度的综合性构建。

综合来看，烧腊快餐（猪脚饭）、煲仔饭、焖焗炖菜类、西式快餐这类产品品类，因为其产品特性和生产模式，是最适合于外卖的品类。

所以我们看到很大一部分品牌，依附于这类特征，在外卖平台上做的风生水起，比如煲仔饭品类的煲仔正、煲仔皇、香他她、米食先生等；猪脚饭领域的徐大川、猪角、林记等；披萨领域的尊宝披萨、至尊披萨、三只熊披萨等等。

这些细分品类都存在诸多几百家、上千家的诸多连锁品牌，他们依托外卖上的高流量，发展的很不错。但是在我看来，这些连锁的品牌、供应链、经营系统，普遍都还比较低级，其系统还处于初级阶段，或者根本没有建设。

但是外卖市场已经进入到了成熟期，我们会发现，这样一大批与之对应的餐饮企业，并没有跟进，这个市场还存在很大的错位，所以这个市场还存在很大的机会。

这个机会，是留给那些具备真正的强大经营能力，有品牌、有系统、有规模，能够做出好的品价比的餐饮连锁企业的。

这样一批企业，只要认知到外卖市场的本质性特征，按照这个特征对应的调整系统经营策略，他们注定将逐步接管外卖市场。

所以一个连锁的核心竞争力，才是外卖市场上的最终竞争力。或者我们可以说，外卖市场上的竞争力表现，是一个连锁品牌竞争力的表现。

最终来讲，你只有做好了品牌连锁，你才能做好外卖。

来源 | 商业品牌战

出品 | 餐饮O2O

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